7 人力资源开发与管理

如何理解？ (1) n 松下幸之助训 ： 一个天才的企业家总是不失时机地把对 职员的培养和训练摆上重要的议事日程。教 育是现代经济社会大背景下的 “杀手锏 ”，谁 拥有它谁就预示着成功，只有傻瓜或自愿把 自己的企业推向悬崖峭壁的人才会对员工教 育置若罔闻。 如何理解？ (2) n 2002年 5月， 美国 财富 杂 志评选出最适宜 工作的 100家公 司，发现这些公 司在尽最大努力 满足员工对知识 的需要。 n 100家公司中， 有 53家公司提供 内部大学课程。 n 摩托罗拉格言：每投入 1 美元的培训费就会产生 30 美元的产值 n IBM大学：魔鬼训练，将 素质教育日常化 n 西门子：重视新人的导入 计划 n 微软： 打磨具有 “ 微软 风格 ” 的人，重视技术培 训 n 保洁：全方位，全过程的 培训 n 宜家： 培训每时每刻， 随时随地 案例启示： n 人力资源在社会经济发展过程中处于起决定性 作用的第一资源的重要地位。 P f（ K， L） P是产出， K是资本， L为劳动量， f为生产函数。 人力资源的重要性 怎么管理企业？ n 管理大师如是说： * 与别人共事 * 通过别人来完 成工作 n 企业家如是说： * 小公司做事 大公司做人 * 办公司就是 “办人 ” 员工效率 100 30 70的 人力资源潜力 HRM0 人力资源管理的功能 档案 记载 制度 管理 人事 管理 人事与 员工关 系 人力 资源 管理 人力 资源 战略 一般员工 工头 普通管理者 中层经理 企业最高 领导层 管理者层次 19世纪中 20世纪初 60 年代 70年代 80年代 90年代 年代 第七章 人力资源开发与管理 n 主要内容： 人力资源、人力资源规划、开发与管理的含义 人力资源规划的内容 人力资源开发的内容 人力资源管理的内容 一、人力资源、人力资源规划、开 发与管理的含义 1、人力资源及其特点 2、人力资源 3、人力资源开发与管理 1、人力资源及其特点 n 人力资源的含义 n 是指能够推动生产力发展，创造社 会财富的能进行智力劳动和体力劳动 的人们的总称。 人口、人力资源、劳动力和人才资源 的关系 人力资源的特点 151 n 主导型 n 社会性 n 主动性 n 自控性 n 成长性 2、人力资源开发与管理的含义与内容 n 人力资源开发与管理 的含义 n 由一定管理主体为实现 人力扩大再生产和合理分 配使用人力而进行的人力 开发、配置、使用、评价 诸环节的总和。 人力资源开发与管理的 主要内容 1人力资源的规划与决策 。 2人员的招聘与更新。 3人力资源的评价 。 人力资源管理 员工 培训 工作分析 与评价 薪酬福 利管理 人力资 源规划 绩效 评估 职业生 涯管理 员工招聘 国际人力 资源管理 HR管理工作的分工 HR专业人员： n 建立 HR规划与 管理程序； n 开发或选择 HR管理 n 的方法； n 监控或评价 HR实践； n 在涉及 HRM的事物 上劝告或协助经理们。 n 一线经理： n 贯彻 HR管理的实践 面试、培训、绩 效评估、薪酬确定、 奖惩、事故调查、解 决投诉等。 为 HR专业人员提供 必要的投入 传统的人事管理与现代人力资源管理的比较 3、人力资源规划 人力资源计划是根据组织的战略目标，科学人力资源计划是根据组织的战略目标，科学 预测组织在未来环境变化中人力资源的供给与需预测组织在未来环境变化中人力资源的供给与需 求状况，制定必要的人力资源获取、利用、保持求状况，制定必要的人力资源获取、利用、保持 和开发策略，确保组织对人力资源在数量上和质和开发策略，确保组织对人力资源在数量上和质 量上的需求，使组织和个人获得长远利益。量上的需求，使组织和个人获得长远利益。 人力资源规划的必要性：人力资源规划的必要性： 企业中经常出现职位空缺的现象企业中经常出现职位空缺的现象 ; 在流动率较高的情况下，匆忙招聘会导致录用标准下降在流动率较高的情况下，匆忙招聘会导致录用标准下降 ; 现代大工业生产要求劳动力水平的稳定现代大工业生产要求劳动力水平的稳定 ; 计划有助于减少未来的不确定性计划有助于减少未来的不确定性 . 人力资源规划的程序 组织的总体发展战略 组织的外部经营环境或市场环境 组织现有的人力资源状况 人力资源供给与需求预测 制定人力资源计划 人力资源计划执行的监控 人力资源计划的评估、调整系统 人力资源规划的任务及内容 计 划 类 别 目 标 政 策 步 骤 预 算 总规 划 总 目 标（ 绩 效、人力 总 量、 素 质 、 职 工 满 意度 等） 基本政策 （如 扩 大、收 缩 、改革 、 稳 定等） 总 体步 骤 （按年安排）如完 善人力信息系 统 等 总预 算 万元 人 员补 充 计 划 类 型、数量、 对 人力 结 构及 绩 效的改 善等 人 员标 准 人 员 来源 起点待遇 拟 定 标 准（ 月） 广告宣 传 （ 月） 考 试 （ 月） 录 用（ 月） 招聘、挑 选费 用 万元 人 员 使用 计 划 部 门编 制、人力 结 构 优 化及 绩 效改善 ， 职务轮换 幅度 任 职 条件 职务轮换 范 围 及 时间 略 按使用 规 模、 类别 及 人 员 状况决定的 工 资 、福利 预 算 人才接替 及提升 计 划 后 备 人才数量保持、 提高人才 结 构及 绩 效目 标 选 拔 标 准、 资 格、 试 用 期、提升比例、未 提升 资 深人 员 安置 略 职务变动 引起的工薪 变 化 教育培 训 计 划 素 质 及 绩 效改善；培 训类 型数量；提供新 人力； 转变态 度及 作 风 培 训时间 的保 证 ；培 训 效果的保 证 （如 待遇、考核、使用 ） 略 教育培 训总 投入，脱 产损 失 评 价及激 励 计 划 人才流失降低，士气 水平， 绩 效改 进 激励重点 工 资 政策 奖 励政策 反 馈 略 增加工 资 、 奖 金 额 劳动 关系 计 划 减少非期望离 职 ，干群关 系改 进 ，减少投 诉 率 及不 满 参与管理 加 强 沟通 略 法律 诉讼费 退休解聘 计 划 编 制， 劳务 成本降低及生 产 率提高 退休政策 解聘程序等 略 安置 费 ，人 员 重置 费 图 7-5 企 业 人 员转 移去向 人力资源技能盘存清单 (一览表 ) O 在职者姓名 O 出生年月 O 性别 O 现任工作 O 目前的工作地点 O 受雇时间 O 以前的工作经历 O 在本组织的工作经历 O 现在及过去的工作水平 O 专业团体的会员 O 考试分数 O 以前工作辞职资料 O 地理位置偏好 O 教育 O 健康资料 O 特殊技能及知识 O 外语水平 O 管理者对在职者能力的评估 O 在职者自己设定的生涯目标 O 晋升的潜能 O 为晋升所受过的必要的培训量 二、 人力资源开发 1、人力资源开发的基本途径 2、人员选聘 3、人员培训 4、人员激励 人力资源开发的目标在于最大限度地提高 企业的劳动生产力。 1、人力资源开发的基本途径 n 劳动生产力函数的表达式为： F0 = f ( N , Q , M , B ) 式中： F0企业的劳动生产力； N企业内人员数量； Q企业内人员素质水平； M企业激励程度； B企业协调状况； f劳动生产力函数。 从这个函数可以导出人力资源开发的四个基本途径。 n 人力资源开发的途径 1-人力投入 n 人力投入是指选择适量并满足需要的人力 资源，投入到企业的生产经营活动中去。 图 7-1 劳动 生 产 率与人力数量的关系 n 人力资源开发的途径 2- 人力配置 n 人力配置是将投入的人力安排到企业中 最需要、又最能发挥其才干的岗位上，以 保持生产系统的协调。 图 7-2 劳动 者 边际 生 产 力与 组织协调 水平的关系 n 人力资源开发的途径 3- 人力发展 n 人力发展是指通过教育培训，提高劳动者素质 。 图 7-3 劳动 生 产 力与人 员 素 质 的关系 n 人力资源开发的途径 4- 人员激励 n 人员激励是指激发人的热情，调动人的 积极性，使其潜在的能力充分发挥出来。 图 7-4 劳动 生 产 力与激励水平的关系 人力净人力净 需求需求 工作工作 分析分析 计划计划 审批审批 招聘招聘 计划计划 发布招发布招 聘消息聘消息 应聘者应聘者 申请申请 安排安排 体检、资体检、资 料核实料核实甄选甄选 考试考试 面试面试 预审、发预审、发 面试通知面试通知 试用试用 正式正式录用录用 评估评估 招聘 选拔 录用 评估 2、人员选聘 ： 员工员工 选聘 的程序的程序 人员选聘的程序 1对招聘的人员将要从事的工作进行分析，即进行岗位分 析和岗位评价，以确定所招聘人员必须具备的条件。 n 2由企业的人力资源管理部门提出招聘计划的报告。 n 3由企业的人力资源管理部门公布招聘简章，其内容包括 招聘的范围、对象、工种、条件、数量、性别比例、待遇和 方法等。 n 4根据自愿的原则，在划定的范围内接受招聘对象报名。 n 5进行招聘考试。 n 6对考试合格的人员进行体检。 n 7连同考试材料、体检表、本人档案以及本人提交的其他 有关材料一并报送企业人事主管。 n 8批准录用后，发录用通知书，签订劳动合同。 关于撰写有效的招工广告的几点告诫 n 1设计广告使其能抓住读者的注意力，促使他们 n 深入阅读。使用大字标题有助于向候选人出售 n 工作，不要仅仅列出工作名称。然而，广告不 n 应自作聪明或太有创意。 n 2不能做你无法遵守的承诺来误导工作，对于晋 n 升机会、挑战、责任等要诚实列出。 n 3对工作要求和所需资格要详细陈述（即：教育 n 经验和个人特点等）。 n 4描述为该公司工作的优点。 5经济地使用广告空间，广告的规模应与职 n 位的重要性及所寻求的候选人的数量相匹 n 配。 6确保广告易于阅读且语法正确。印刷字体 n 应清晰明了并有吸引力， n 7为读者提供一个获取更多信息的来源（即 ：地址或电话号码）。 n 此外，你还可以有选择地包括以下信息： n 有关公司或组织的描述性信息 n 理想的任职资格 n 薪金和福利信息 n 工作条件、工作时间等信信息 n 有关社区方面的信息 n 希望开始工作的时间或其他特殊信息 n 企业标识 n 对求职信或个人简历的要求 心理与人格测验 工作范例测试 机械操作能力测试 诚实测试 职业技术能力测试 身、手灵敏型测试 知识测试 管理能力测试 书写能力测试 评价中心 一般资质 水平测试 申请人 3、人员培训：内容、形式、效果 n IBM的 “mentor”训练营 n 了解 IBM的内部工作方式。员工要知道自己 的部门职能，跟那些别的部门打交道。 n 了解 IBM的产品和服务。 IBM的产品广泛，种 类繁多，对企业产品的了解是以后工作的基 础。 n 了解 IBM的销售与市场，主动进行一些销售 技巧的培训。 n 职业素质培训。包括团队工作和沟通技巧。 人员培训的形式 n （ 1） 按培训对象的范围划分，可有 全员培训、工人 操作技术培训、专业技术人员培训、管理人员培训、 领导干部培训等。 n （ 2） 按培训时间的阶段划分，可有 职前培训（即就 业培训）、在职培训、职外培训等。 n （ 3） 按培训时间的长短划分，有 脱产、半脱产、业 余等。 n （ 4） 按培训单位的不同划分，有企业自己培训、有 委托大专院校或社会办学机构培训、企业同大专院校 等联合办学培训等。 n （ 5） 按教学手段不同划分，可有面授、函授、广播 电视授课、远程教学等。 人员培训的内容与方法 n 思想政治教育 n 基础文化知识教育 n 技术业务培训 n 管理知识培训 n 法律政策及制度培训 n 讲授法 n 案例法 n 角色扮演 n 行为模仿 n 电脑化培训 - E- training n 视频培训 n 互动式视频培训 n 室外培训项目 n 游戏 内 容 方 法 人员培训效果的分析评价 n 定量分析方法 n V TNdtSD-NC 式中： V培训方案的价值； T培训对绩效产生持续影响的时间； N受训人数； dt受训人员与未受训人员平均工作绩效 之间的差别； SD未受训人员工作绩效的标准离差； C每个人的培训费用 。 我国企业员工培训实践的迷思 n 不知道培训什么不知道培训什么 n 不知道为什么培训不知道为什么培训 n 不知道培训谁不知道培训谁 n 不知道为谁培训不知道为谁培训 企业内部人力资源供给预测 图 7-5 企 业 人 员转 移去向 人力资源供给预测 n 马尔可夫模型 定义： 式中： ni(t)时刻 t从事 i类工作的人数； nj(t-1)时刻 t-1从事 j类工作的人数； Pji从 j类向 i类转移的转移概率； k职务分类数。 4 人力资源评价 (1)岗位评价 (2)人员素质评价 (3)人员绩效考评 岗位评价 n 岗位分析 n 岗位规范的制定 n 岗位任职资格的评价 n 岗位相对值的评价 岗位分析的内容 n （ 1）岗位名称、编号以及地点、所属部门名 称等。 n （ 2）岗位详细工作内容，工作形式，工作目的。 n （ 3）岗位的领导与被领导关系，承担的责任及其 广度与深度的情况。 n （ 4）岗位承担的业务责任。 n （ 5）岗位的工作条件。 n （ 6）岗位对人的基本要求。 岗位规范的制定 n 岗位规范，也称岗位说明书，或称 岗位描述。 n 岗位说明书必须充分准确和完整，才 能用于随后的岗位评价。 n 岗位说明书的表达方式和风格也必须 统一要求，以利于评价人员对岗位实行 系统的比较。 岗位相对值的评价 （四）岗位相对值的评价 n 2评价因素的定义及等级标准的建立 等 级 等 级 说 明 评 分 0 无 伤 害的可能性。 0 1 伤 害的可能性极小，即使 发 生也是 轻 微的，不需休息 疗 养。 20 2 经 常 发 生 轻 微的 伤 害，不需休息 疗 养；或 伤 害 发 生的可能性 虽 小，但 较 重， 需一周内 时间疗 养。 160 3 经 常 发 生 较 重的 伤 害，需一周内 时间 休息 疗 养；或 伤 害 发 生 虽 少，但 伤 害 严 重，需一月以内 时间疗 养。 320 4 经 常 发 生 严 重 伤 害，需一月内 时间疗 养 ；或 伤 害 发 生 虽 少，但其 伤 害可造 成残 废 或死亡。 500 三、人员资源管理 -绩效考评 n 绩效考评的内容 n 绩效考评的方式 n 绩效考评的方法 1、绩效考评的内容 n （ 1）工作实绩。 n 员工是否按时、按质、按量地完成本职工作 和规定的任务，在工作中有无创造性成果等 。 n （ 2）行为表现。 n 职业道德、积极性、纪律性、责任性、事业 性、协作性、出勤率等。 2、绩效考评的方式 n （ 1）因素评分法。 n （ 2）相互比较法。 n （ 3）查核表法。 四 人力资源的组织与 使用效率管理 一、劳动组织 （一）劳动分工和员工 配备 （二）劳动协作和劳动 组织 二、劳动定额 （一）劳动定额及其作用 （二）劳动定额的构 （三）劳动定额的制定方 法 一、劳动组织 （一）劳动分工和员工配备 n 1劳动分工的主要形式。 n （ 1）按工艺过程的特点进行分工。 n （ 2）按基本工作和辅助工作分工。 n （ 3）按技术等级的高低分工。 n （ 4）按准备工作和执行工作分工。 n n 2员工配备。 n （ 1）要使每个员工的配备，有利于发挥他的 技术专长 n （ 2）要使每个员工都有足够的工作量 n （ 3）要使每个员工都有明确的岗位 （二）劳动协作和劳动组织 n 1作业组的