个性化定制人力资源管理制度体系与核心技术操作

与与 核心技术操作核心技术操作 我们的信念和追求我们的信念和追求 人才是唯一持久性的 竞争优势 第一部分第一部分 适合中国企业现实的 HRM体系构建 中国企业人力资源管理现状中国企业人力资源管理现状 l 大多数企业的人力资源管理还处于传统行政性人事管 理阶段。 l 大多数企业普遍缺乏人力资源规划与相关政策。 l 人力资源管理的框架体系尚未建立起来，仍有许多人 力资源管理的功能远未完善。 l 人力资源部门定位太低，无法统筹管理整个公司的人 力资源。 l 国内企业不缺乏先进的人力资源管理思想，却十分缺 乏如何将这些先进的人力资源管理思想转化为适合中 国企业特点的、可操作的制度、措施的技术手段、途 径。 l 员工普遍对薪酬福利现状不满，难以有效激励员工努 力工作。 目前中国企业人力资源管理制度目前中国企业人力资源管理制度 核心价值导向核心价值导向 l战略绩效导向 l员工发展导向 l企业价值观导向 l制度公平导向 l竞争动力导向 中国企业人力资源管理中国企业人力资源管理 现实选择现实选择 方向： 程式化与人性化的融合 关键： 程式化制度建设 措施： 国际化与本土化结合 关注： 技术与管理并重 传统积淀传统积淀 企业企业 决决 策层策层 人性人性 假设假设 关关 键键 人人 风风 格格 人力人力 资源资源 管理管理 模式模式 企企 业业 命命 运运 环境冲击环境冲击 员工员工 行为行为 心理心理 表现表现 企业命运与人力资源管理的关系图企业命运与人力资源管理的关系图 反反 馈馈 认识人 =管理人 关于人力资源管理的几个观念关于人力资源管理的几个观念 l 大人才观 所有人都是个宝藏，不仅仅集中在经理人 和核心专业人才 l 三位一体 政府引导、企业组织、个体开发 l 鼓励流动 人力资本与位置、工作的匹配优化 l 资本较量 首先是人力资本的较量 l 制度规范 人与组织的共同发展 l 承认差异 人力资本管理的出发点 l 重在激励 人力资本管理的切入点 现代企业现代企业 HRM目标目标 关键 目标HRD&M 激活人 力资源 利益相关者 本企业 投资者 客户 员工 社区 战略伙伴 激活人激活人 动力动力 压力压力 规范规范 规范规范 图图 3.人力资源激活思路人力资源激活思路 现代 HR部门的定位与管理理念 定位 1、研究、指导 2、经营 3、具体操作执行 现代 HRM的理念 认识人、尊重人、以人为本 现代现代 HRM的内涵：系统管理的内涵：系统管理 人人 吸引吸引 录用录用 保持保持 调整调整 评价评价 图图 2:人力资源管理系统人力资源管理系统 发展发展 现代现代 HRM的内涵：系统管理人的内涵：系统管理人 l基础 工作分析与人员分析 l宏观层面 人力资源管理环境、政策 人力资源规划 人力资源成本、效益、竞争力等 l微观层面 甄选、培育、考评、薪酬、职业管理等 HRD&M的新准则的新准则 l 沟通、共识； l 信任、承诺； l 尊重、自主； l 服务、支持； l 创新、学习； l 合作、支援； l 授权、赋能。 一流企业人力资源管理系统一流企业人力资源管理系统 价值 坚持不懈的努力 合作 合伙 交流沟通 文化 创新和风险 竞争的激情 一流企业人力资源管理系统解释一流企业人力资源管理系统解释 l 平衡价值的确定 使价值进入每一项日程工作，平衡人和财务两方面价值 l 执着地坚持一个核心策略 制定并长期执着地坚持一个作为企业立足之本的基本策略 l 文化 系统的联系 在政策、系统和过程设计中利用企业文化来增加价值和促进绩效的提高 l 大量多方面的信息交流 通过坚持全方位的信息交流和信息共享来赢得信任 2002/10/深圳 HR年会 一流企业人力资源管理系统解释一流企业人力资源管理系统解释 l 与利益相关者合伙 建立内部和外部关系以获得竞争优势的资源 l 合作 公司内部互相支持、分享资源和能力，在竞争中立于不败之地 l 创新与冒险 管理风险、快速学习并进行面向市场的创新 l 竞争的激情 永不满足和不断改进的态度使公司的行动始终领先于其他公司 2002/10/深圳 HR年会 HRM机制保证机制保证 1注重实绩的人力资源甄选机制（实力） 2实施适量淘汰的人力资源竞争机制（压力、 竞争力） 3建立利益共同体的协作机制（合力） 4推行 “工作 学习 ”的创新机制（活力） 5营造全员责任环境影响机制（责任力） 6依靠规范制度的约束机制（群体动力） 7以绩效为依据的薪酬分配机制（效力、动力 ） 8完善社会化的保障机制（安全与保障力 ） HRM体系构建的目标体系构建的目标 l 规范企业人力资源管理 l 搭建基础管理平台 l 营造良好企业氛围、凝聚人心 l 开发员工潜能 l 激活人力资源 l 提升企业核心竞争力 中国企业中国企业 HRD&M核心体系理解核心体系理解 l人力规划 HRD&M方向 l岗位分析 HRD&M平台 l绩效考核 HRD&M关键中介 l薪酬体系 HRD&M动力 l人才培育 HRD&M保证 形成一个闭环系统 关于人力资源管理制度构建中关于人力资源管理制度构建中 几对观念的思考几对观念的思考 l 一、 战略目标的贯彻与背离 l 二、 大一统与个性化定制 l 三、 人力资源工作者的独立与服从 l 四、 差异与雷同 l 五、 企业目标与个人目标 l 六、 国际化与本土化 l 七、 程序化与人性化 l 八、 技术与管理 l 九、 指挥与辅导 l 十、 经验与理论 绩效考核绩效考核 岗位分析岗位分析 人员分析人员分析 薪酬管理薪酬管理 自我诊断系统自我诊断系统 自我诊断系统自我诊断系统 战略规划战略规划 人才选聘人才选聘 培训开发培训开发 劳动关系劳动关系 职业管理职业管理 图图 .目前中国企业目前中国企业 HRM核心系统模型核心系统模型 人力资源管理制度体系理解人力资源管理制度体系理解 SKAOs 绩效 P 行为结果 BR EMO 激活人力资源 岗位 P 薪酬分配 长期收益 人岗匹配优化 岗位设置 岗位描述 岗位评价 定额定员 工作设计 素质分析 素质评价 4w 战略分析 组织架构 组织文化 人员分析 政策环境 业务流程 第二部分第二部分 HRM体系平台构建 岗位分析原理与实践 以岗位为核心的以岗位为核心的 HRM理解理解 工作设计与工作设计与 生产力提高生产力提高 人力资源规划人力资源规划 招聘、甄招聘、甄 选、录用选、录用 职业生涯设计职业生涯设计 与管理与管理 人力资源开人力资源开 发与培训发与培训 薪酬设计薪酬设计 与管理与管理 绩效评估绩效评估 激励激励 岗位分析岗位分析 人员分析人员分析 组织机构设计组织机构设计 图图 .以岗位为核心的人力管理资源方案管理以岗位为核心的人力管理资源方案管理 何时需要实施工作分析何时需要实施工作分析 l 缺乏明确的完善的书面的职位说明，人们对岗位的职 责和要求不清楚； l 虽然有书面的岗位说明，但与实际工作的情况不符， 很难遵照它去实施； l 经常发生推诿扯皮、职责不清或决策困难的现象； l 刚刚进行了组织机构和工作流程的变革或调整； l 当需要招聘某个职位上的新员工时，发现很难确定用 人的标准； l 当需要对员工的绩效进行考核时，发现没有根据岗位 确定考核的标准； l 当需要建立新的薪资体系时，无法将各个职位的价值 进行评价。 岗位分析的岗位分析的 两大前提两大前提 l战略定位 l组织机构与职能确定 l案例： 某检测检验综合服务公司的做法 总裁总裁 中级技术职务中级技术职务 总经理总经理 部门经理部门经理 部门主管部门主管 总监总监 高级主任级技术职务高级主任级技术职务 高级技术职务高级技术职务 行政管理领导职务系列行政管理领导职务系列 专业管理技术职务系列专业管理技术职务系列 见习级见习级 助理级助理级 员工级员工级 图图 6. 职务双轨制示意图职务双轨制示意图 岗位分析中的几个概念岗位分析中的几个概念 l职位 职位也叫岗位，在组织中完成一项或多项责任 的组织中的一个任职者所对应的位置就是一个 职位。一般来说，有多少个职位就有多少个任 职者。例如，总经理、秘书、出纳、招聘主管 、营销总监等。应该注意的是，职位是以 “事 情 ”为中心确定的，强调的是人所担任的岗位 ，而不是担任这个岗位的人。例如李强是某公 司中的生产部经理，当我们在对生产部经理这 个职位进行岗位分析时，我们所指的生产部经 理是一个岗位的概念，而不是具体的李强这个 人。 岗位分析中的几个概念岗位分析中的几个概念 l 职务 职务是由组织中主要责任相似的一组职 位组成的。在组织规模大小不同的组织 中，根据不同的工作性质，一种职务可 以有一个职位，也可以有多个职位。例 如营销人员的职务中可能有从各种不同 营销工作的人，但他们的主要工作责任 是相似的，因此可以归于同样的职务中 。 岗位分析的程序岗位分析的程序 信息源 雇员 主管 机构图 部门职责 信息收集 方法 问卷 面谈 - 岗位信息 任务 考核标准 职责 知识要求 技能要求 经验要求 工作内容 任务 所用设备 岗位描述 目标 任务 责任 人力资源功能 招聘选拔 业绩考核 薪酬管理等 岗位要求 技能要求 体能要求 知识要求 能力要求 岗位分析应收集的信息岗位分析应收集的信息 （ 6W2H） what who when why wherefor whom how to do how much 岗位信息收集方法岗位信息收集方法 l问卷调查法 l观察法和记实分析法 l工作日志法和主管人员分析法 l访谈法和座谈法 l工作实践法和实验法 l典型事例法的关键事件法 l 资料法 工作信息真实性控制程序工作信息真实性控制程序 个人行为 组织控制 工作信息申报 Y n 标注问题 工作信息申报（职工） 信息审核（主管） 修改非真实内容 调查表汇总 访谈 单位职责 部门职责 业务分工 实际工作情况 岗位分析调查表填写一般要求岗位分析调查表填写一般要求 l 接受培训，准确理解所填各项内容； l 实事求是，按岗位工作的实际填写； l 人事兼顾，以工作任务为准； l 纪实为要，参考部门目标和职责； l 略有前瞻，以现实工作为准； l 语言直白，忌用各种修饰词汇； 岗位分析调查表填写应注意的问题岗位分析调查表填写应注意的问题 l 夸大职责范围 l 故意抬高或降低素质要求 l 面面俱到 l 摆不脱现任职人员的影子 l 千岗一面 岗位分析结果及关系岗位分析结果及关系 企业战略分析企业战略分析 组织架构分析组织架构分析 管理职责控制体系分析管理职责控制体系分析 岗位设置 岗位描述 岗位评价 工作再设计 岗 位 分 析 适合企业特点 人力管理职能需要 整合因素评价法 适合中国企业特点适合中国企业特点 岗位设置方案岗位设置方案 一个方法 ： 按照组织结构或公司的业务内容逐层往下细 分或者列举工作内容，将类似的工作任务、 业务活动形成一集合体。按照 “XXX（前 缀） +工作内容 +XXX(后缀 )”公式确定 岗位名称。 适合中国企业特点适合中国企业特点 岗位设置方案岗位设置方案 五个原则 ： 差异性 独立性 饱和性 系统整体性 个性化 适合中国企业特点适合中国企业特点 岗位设置方案岗位设置方案 避免三个倾向： 从人的角度出发 从自己利益出发 谈岗位等级 适合中国企业特点适合中国企业特点 岗位设置方案岗位设置方案 一个体现： 岗位管理的动态性 企业经营目标 部门目标 岗位目标 岗位目标 职责任务 岗位描述要求岗位描述要求 l 准确性 描述要准确，语言要精炼，一岗一书，不能雷同，不应 “千岗一 面 ”， “一岗概全 ”。 l 实用性 任务明确好上岗，职责明确易考核，资格明确好培训，层次清楚 能评价。 l 完整性 一般由现岗人员自我描述，主管领导审定，专家撰写主要职务， 人力资源部及其他部门工作人员协助完成其他职务描述。从程序 上保证文件的全面性和完整性。 l 统一性 文件格式统一，参照典型职务描述书编写样本。 岗位描述书的条目定义岗位描述书的条目定义 l 工作识别项目 l 岗位的组织地位 l 工作职责 l 任职资格 l 工作流程 l 业绩标准 见具体的岗位说明（描述）书 岗位评价概述岗位评价概述 l岗位评价的定义 岗位评价不是一门深奥的科学，而是对一个组织内部 所有岗位的相对价值以公正、理性的态度进行分析并 作出的判断。 l以岗位为中心，严格按照既定的标 准，进行： 比较 分析 判断 为什么要进行岗位评价为什么要进行岗位评价 l 从岗位本身出发，对各岗位有一个全面 的了解； l 保持公司内部岗位相对价值关系的一致 性； l 岗位评价为企业对未来组织结构和劳动 力市场变化作出反应提供了策略性框架 ； l 为公正合理的薪酬分配提供科学依据； l 对人才合理认可。 岗位评价的原则岗位评价的原则 l 对岗位进行评价，而非对任职人员进行评价； l 按照岗位说明书所描述的内容，及实现该岗位 的目标所需的要求来评估岗位； l 对企业现有岗位进行评估，而不考虑以往和 /或 将来的变化； l 评估过程中始终保持标准的一致性； l 评估时，不应参考现有的级别划分、工资级别 等因素。 岗位评价的基础岗位评价的基础 l 对所需评估的岗位及工作内容有全面的 了解； l 有完整而精确的岗位说明书； l 对要评估的每一岗位给予充足的时间， 认真考虑。 岗位评估小组的职责岗位评估小组的职责 l 学习、分析岗位说明书所提供的信息； l 学习因素岗位评分的基本方法； l 运用因素岗位评分方法对岗位进行评估； l 对全面岗位评估结果进行核查确认。 岗位评价方法岗位评价方法 瑞士资源集团瑞士资源集团 (CRG) 岗位评价因素岗位评价因素 美国美国 Hay Group的职位评价系统的职位评价系统 我们设计的岗位评价工具我们设计的岗位评价工具 l 公共因子的确定 对所有岗位的贡献度 l 公共因子的分级 根据工作的实际描述 l 公共因子的权重 体现管理思想导向 我们设计的岗位评价因素我们设计的岗位评价因素 l 因素 1: 准备和培训 l 因素 2: 工作经验 l 因素 3: 分析能力 l 因素 4: 独立判断及失误的后果 l 因素 5: 联络沟通 l 因素 6: 与他人的工作关系 l 因素 7: 脑力 /视力 /体力紧张 l 因素 8: 工作条件 l 因素 9：复杂性 l 因素 10 创造性 l 因素 11 责任权限 岗位评价因素举例岗位评价因素举例 l 知识与技能 l 影响 /责任 l 解决问题 /制定决策 l 行动自由度 l 沟通技能 l 工作环境 该要素旨在评估通过各种途径所获得 的所有必备的 “技术 ”，从而更加有效 地完成工作任务。 知识：理解并运用大量事实或规则 的能力。 技能：将所学知识运用于实际工作 任务的熟练程度。 注： 在此，我们因着重评估具体岗位所 要求的知识水平，而非任职人员自 身所具备的技能。 岗位评价流程岗位评价流程 l 各部门成立评价小组，小组成员主要由咨询专 家、部门领导、关键岗位人员等组成； l 评价小组成员务必熟悉岗位评价工具及评价标 准； l 评价小组成员共同确定本部门的岗位； l 根据岗位评价标准，对照某一岗位的实际情况 或岗位描述书，对岗位评价表中各因素的不同 等级值（程度）不同作出选择 （只选一项） ； l 待本部门全部岗位评价完毕，收回评价表，及 时交公司人力资源部，转咨询工作人员。 岗位评价需注意岗位评价需注意 l 评价只针对岗位，而不针对某个人； l 务必严谨、科学，针对岗位的实际情况 ，作出如实、准确地评价； l 岗位评价结果必须是评价小组共同努力 的结果； l 有什么问题请及时和咨询小组成员及人 力资源部取得联系。 第三部分第三部分 HRM体系构建关键 绩效考核管理体系 绩效及其考评的理解绩效及其考评的理解 绩效 P=F（ SOME） 潜 能 行为过程 绩效 行为结果 绩效考核做什么绩效考核做什么 4W的本质的本质 l为什么？ 目标 l做什么？ KPI l做得怎么样？ 标准 l如何应用？ 结果 绩效考核的发展绩效考核的发展 l 控 制 发 展 l 评 估 管 理 l 注重过去 注重将来 l 依赖监督 依赖自我管理 绩效管理是个沟通过程 绩效管理体系设计两大前提绩效管理体系设计两大前提 l基于企业战略 l基于员工发展 绩效管理中需要解决的绩效管理中需要解决的 两大核心问题两大核心问题 l 管理问题 定位 1、企业战略与文化 2、公司治理结构 3、企业管理水平状况 4、决策层管理导向 5、员工素养 l 技术问题 工具设计 1、目标分解 2、关键业绩指标（ KPI）的提炼 3、业绩考评标准的编制 4、考评方法 5、考评程序 6、考评周期 实施绩效管理的意义实施绩效管理的意义 对公司的意义 帮助建立高绩效公司文化 指导所有员工朝着实现公司目 标的方向努力 推动以市场和经营为导向行为 的建立 帮助员工提高技能和能力，为公司 的持续发展奠定基础 对你的意义 更好地理解如何取得成功 绩效辅导与反馈的机会 各尽其职，各施其能，发展提 高的机会 更清晰公正的绩效评审标准 对我们大家的意义 沟通公司经营方向的强有力的工具 可视的、一致的、明确的绩效发展目标 人员管理的一套通用原则 发展和提高是我们共同的责任 实施了绩效管理的公司会怎样实施了绩效管理的公司会怎样 l 利润较高 l 现金流量较好 l 市场运作状况较好 l 股值较高 l 生产率明显高于行业平均水准（人均销 量） 重视企业绩效改善的关键环节重视企业绩效改善的关键环节 1、 甄选合格的人 l 使用一个能够吸引合适候选人的招聘程序 l 实施一个适当的工作、岗位分析 l 对每一个新员工建立高期望值 l 监测招聘程序的效率 2、正确的培训和发展计划 l 使技能的发展满足经营的需要 l 每一个员工都必须建立个人发展计划 l 如果可能，新员工应建立内心目标 3、有效的沟通 l 确保使命和战略保持在一个能被理解的适当水平上 l 价值体系必须明白无误地宣布并予以实施 l 对沟通的关键信息，包括成功，作出一个精心准备的规划 l 对企业和个人的表现和绩效了如指掌 重视企业绩效改善的关键环节重视企业绩效改善的关键环节 4、每一个人都认识到自己的角色责任 l 致力于个人目标的明晰性，并针对这些目标对工作绩效作出评估 l 每年至少要做出一次素质评估 5、各个层面员工的动机 l 他们必须感觉到自己的价值 l 他们必须被授权，并且懂得使用权限去行动 l 奖励体系必须公平合理 l 员工的所有权必须得到鼓励 l 避免使用陈腐的 “他们和我们 ”的做法来凸显经理和其他员工之间的差异 ，比如，主管专用餐厅等 6、在企业内倡导创新精神 l 持续的远景展望 l 鼓励尝试 经常是一个更好的方法 建立一个高效率工作环境标准建立一个高效率工作环境标准 l 工作的经营目标关联度 l 任务能力 完成所交付任务的能力 l 任务的连贯性 集中精力于稳定和连贯的任务和目标 l 服从的技巧 角色、技术能力与任务匹配、发展 l 创造自主 自主完成任务 l 资源 从事工作的工具 l 承诺 忠诚于组织 l 同等交流 有权利获得与工作或专业有关的知识和信息 绩效管理绩效管理 保证成功的因素保证成功的因素 l 高级管理层参与 树立绩效管理模范 l 制定具有挑战性的目标 l 将绩效期望与公司经营目标挂钩 l 沟通公司财务结果 l 同管理人员确认绩效管理的目的以及他们所扮 演的角色 l 运用指导与反馈提高绩效 l 确定员工发展需求并探讨相关的行动步骤 l 全年适时修改绩效衡量手段 l 为管理人员和员工提供绩效管理后续培训 绩效认同 Performance Agreement 绩效表现 Performance Delivery 绩效评估 Performance Appraisal 员工发展 Development 奖酬 Reward 绩效管理体系绩效管理体系 Performance Management System 案例一案例一 某电信服务公司的绩效考评某电信服务公司的绩效考评 l 背景分析 l 目的： 1、规范管理 2、目标实现 3、落实到人 案例二案例二 某金融保险公司的绩效考评某金融保险公司的绩效考评 l 背景分析 l 目的及要求： 1、职责明确 2、目标实现 某金融保险公司的绩效考评表某金融保险公司的绩效考评表 案例启示案例启示 目标设定与分解 KPI提炼 标准编制 目标管理的原则目标管理的原则 期望原则期望原则 参与原则参与原则 SMART原则原则 SMART原则原则 l Specific（明确的） l Measurable（可测量的） l Action-oriented（行动导向的） l Realistic（可行的） l Time-related（有时限的） 目标体系图目标体系图 a1 a11 a2 a12 a3 a13 公司目标 A部部 C部部 B部部 目标分解表述目标分解表述 l 在 XXXXX时限之前， l 通过 XXXX手段（方法、措施）， l 达到 XXXX目标（结果、目的）。 关键工作目标及测量关键工作目标及测量 （ 分公司经理（直销）分公司经理（直销） ） 目标（贡献） 如何测量（指标） 1、销售生产 奖金收入 2、招聘 面试 /录用比例 招聘的数目 寻找人才的能力（技能） 3、培训与开发 记录 课程的参加者 培训日志 保持人才的能力（技能） 4、工作环境 办公家具 动机（技能） 交流（技能） 团队工作（技能） 士气（技能） （最后 4个来自反馈） 5、 质量控制 人力（面试技能） （系统控制） 计划（技能） 时间管理（技能） 承诺（技能） 目标报告考评制度目标报告考评制度 操作流程操作流程 撰写报告 听众提问 述职发表 新的目标 改善措施 问题分析 业绩分析 目标陈述 效果评价 反 馈 KPI设计方法设计方法 绩效指标图示法绩效指标图示法 KPI设计方法设计方法 问卷调查法问卷调查法 关键业绩指标提炼示例关键业绩指标提炼示例 岗位：秘书 工作内容及职责： 1、速记口述文件； 2、撰写日常信件； 3、打印书信、报告； 4、打电话与接电话； 5、安排会晤； 6、拆封并整理来信； 7、整理通报及公文档案； 8、安排出差事宜； 9、整理个人秘密档案； 10、保持信件往来； 11、提醒上司有关约会及 应回电话与信件 关键业绩指标： 1、口述听写； 2、打字； 3、电话； 4、访客； 5、邮件； 6、档案。 绩效考核标准的编制绩效考核标准的编制 l要求： 定量要准确 内容要先进合理 标准要有特异性 文字要简洁通俗 l内容 业务目标 业务规范 考评标准举例考评标准举例 l量化标准 成本：花费了、节省了或收入了多少？ 数量：交付了、销售了多少产品或服务？ 时限：何时开始或结束行动，频率如何？ l质化标准 质量：产品或服务如何满足客户的需要？ 影响：行动的结果或影响是什么？ 事件：何种条件会引发行动？或会导致什么样的结果 ？ 绩效标准编制示例绩效标准编制示例 职位：秘书 工作要项 绩效标准 打字 A、一般性 1、依据听写或手稿打字 2、擅打文件不得看出涂擦痕迹 3、无字词或语法错误 4、工作按时完成 B、信件、报告 1、黄色副本一份交撰稿人，绿色副本归档 2、如有他人索取，擅打白色副本供应 C、复制资料 1、复制前主管先校阅 2、擅打资料索阅表格 D、表格、分发资料、请购单 1、依指示擅打此等资料 2、请购单需亲自送交采购部门，交代清楚需用 时间并掌握回复的时间 绩效标准编制示例绩效标准编制示例 职位：招募 工作要项 绩效标准 征募 1、收到人力需求后三周内， 90% 的需求 能有合格人员补齐 2、每名员工的征募成本应比通过介绍所 寻找 为低 3、合格申请人资料应保持最新档案以备补缺 4、工作询函应于两个工作日内回复 规划 1、 9月 15日前提出次年度支出预算建议 2、 12月 1日前建立明年分项工作目标 3、 1月 20日前报告上年度达成目标 绩效考核方法绩效考核方法 l 分级法 l 强制选择法 l 关键事件法 l 评语法 l 立体考核法 l 情景模拟法 l 目标管理法 l 行事历 l 访谈法 使命 /远景 /价值 战略 BSC 差距分析 业务计划 个人计划 报酬 程序活动评量 组织绩效的新渠道 反馈 平衡计分卡式绩效管理 Balanced Scorecard Driven Performance Management 传统式与平衡计分卡式绩效管理的差别 短期 + 长期目标 落后指标 + 领先指标 内部 + 外部指标 财务 + 非财务指标 量化成果 + 绩效驱动要素 传统式 平衡计分卡式 平衡记分卡与各绩效指标的联系平衡记分卡与各绩效指标的联系 我们怎样满足股东？ 顾客怎样看我们？ 我们必须擅长什么 ？ 我们能否继续提高 并创造价值？ 财务角度 目标 测评角度 顾客角度 目标 测评指标 创新与学习角度 目标 测评指标 内部业务角度 目标 测评指标 某公司应用平衡记分卡的某公司应用平衡记分卡的 KPI举例举例 财务角度 目标 测评指标 生存 现金流 成功 各分部的季度销售增长 率和经营收入 繁荣 市场份额增加额和权益 报酬率 某公司应用平衡记分卡的指标举例某公司应用平衡记分卡的指标举例 顾客角度 目标 测评指标 新产品 新产品销售所占百分比 供货反应灵敏 按时交货率（由顾客评定） 优先供货商 重要帐户的购买份额 顾客伙伴关系 合作性工程活动的数量 绩效管理的程序绩效管理的程序 公司与部门沟通经营目标 员工与主管各自准备上月和 下月的绩效评估与计划 员工与主管会谈确定行动计划 员工制定实现目标的行动计划 员工与主管沟通 评估与计划文件归档 360 度 反 馈 举行评审会议 人 力 资 源 部 全 过 程 提 供 支 持 与 辅 助 主 管 与 员 工 之 间 不 断 的 辅 导 与 反 馈 主管对员工跟踪辅导 沟通（沟通（ COMMUNICATE） 的黄金原则的黄金原则 l C 清楚地 (CLEARLY)表达你的要求 /指令 l O 公开 (OPEN)讨论 l M 记录 (MAKE) l U 评论 (UMPIRE)这些信息 l N 不要 (NEVER)假设 l I(IMPEL) 强迫去听 l C 跟踪 (CHASE)反映 l A(ACTION) 行动 l T(TOUCH) 定期与下属交流 l E(EVALUATE) 评价 绩效辅导的基本模型绩效辅导的基本模型 业务需求 运营结果 岗位绩效 因果关系 差距 差距 因果关系 外部原因 内部原因 1、应该做到 2、应该做到 4、现在情况 3、现在情况 5、影响工作表 现的环境因素 第四部分第四部分 分享成功的 HRM薪酬设计 激励动力源 诊断薪酬方案的四大问题诊断薪酬方案的四大问题 问题 1：用要点表述清楚你公司薪酬系统的 一个优点和三个缺点？ 问题 2：你公司的薪酬系统体现出何种价值 取向的分配原则？ 问题 3：你对薪酬及公司薪酬系统的满意度 有多高？ 问题 4：加倍努力，再加倍努力，你有没有 获得高薪的可能性？ 薪酬管理的良性循环薪酬管理的良性循环 合理化的 薪酬管理 消除员工 不满意 稳定劳 资关系 留才知识技能 与日俱增 生产力日 益提高 达成组织 整体目标 组织支付 能力足够 广义薪酬的内容广义薪酬的内容 薪酬 经济性报酬 非经济性报酬 经济性报酬 经济性报酬 直接的 基本工资 加班工资 奖金 奖品 津贴 等 间接的 公共福利 保险计划 退休计划 培训 住房 餐饮等 其他 有薪假期 休息日 病事假 等 工作 有兴趣 的工作 挑战性 责任感 成就感 等 其他 友谊 关怀 舒适的 工作环境 便利的 条件等 企业 社会地位 个人成长 个人价值 的实现等 薪酬的构成薪酬的构成 薪酬总收入 基本工资 绩效工资 加班工资 福 利 岗 位 工 资 其 他 有 薪 假 期 津 贴 涨 幅 工 资 年 资 保 险 影响薪酬的因素影响薪酬的因素 影响薪酬的因素 内部因素 内部因素 内部因素 企 业 经 营 状 况 企 业 远 景 薪 酬 政 策 企 业 文 化 人 才 价 值 观 企 业 负 担 能 力 工 作 量 工 作 年 限 工 作 技 能 资 历 水 平 工 作 表 现 社 会 经 济 环 境 劳 动 力 市 场 的 供 求 关 系 地 区 生 活 指 数 地 区 及 行 业 差 异 薪 酬 法 律 法 规 现 行 工 资 率 岗 位 及 职 务 差 别 劳 动 力 价 格 水 平 高薪资水平 平均薪资水平 低薪资水平 工资成本负担 高 中 低 激励及吸引性 有 无 无 满意及忠诚度 高 低 低 工作效率 高 中 无 利润积累 高 低 低 结论 会带来员工的高 满意度和忠诚度 及高效率工作 并不能为企业降低 成本，员工的高流 动性和低效率是企 业最大的损失 并不能为企业降 低成本，员工不 满意及对企业不 忠诚是企业的根 本危机 薪资水平的选择薪资水平的选择 薪酬系统设计的基本原则薪酬系统设计的基本原则 薪酬系统设计的基本原则 公平原则 竞争原则 激励原则 合法原则经济原则 外 部 公 平 内 部 公 平 薪 资 水 平 领 先 薪 资 结 构 多 元 个 人 公 平 过 程 公 平 结 果 公 平 团 队 责 任 激 励 个 人 能 力 激 励 薪 资 价 值 取 向 法 律 法 规 劳 动 力 价 值 平 均 利 润 合 理 积 累 薪 酬 总 额 控 制 企 业 业 绩 激 励 企 业 制 度 薪酬模式选择依据薪酬模式选择依据 薪酬四方图薪酬四方图 2象限 绩效薪酬 4象限 保险福利3象限 加班薪酬 1象限 基本薪酬高差异性 低差异性 低稳定性 高稳定性 绩效薪酬比例很大，基本薪酬比例很小 高弹性薪酬模型 绩效薪酬比例很小，基本薪酬比例很大 高稳定性薪酬模型 绩效薪酬比例适中，基本薪酬比例适中 调和性薪酬模型 三种薪酬模型的比较三种薪酬模型的比较 高弹性薪 酬模型 调和性薪 酬模型 高稳定性薪 酬模型 特点 绩效薪酬所占比例很高，基本薪 酬等所占比例很 低 绩效薪酬与基本 薪酬等各占一定 合理比例 绩效薪酬所占比例很 低，基本薪酬所占比 例很高 优点 激励性很强，与员工业绩密切联 系 对员工有激励性 也有安全感 员工收入波动很小， 员工安全感很强 缺点 员工收入波动很大员工缺乏安全 感及保障 须设计科学合理 的薪酬系统 缺乏激励功能容易导 致员工懒惰 企业典型职位薪酬趋势企业典型职位薪酬趋势 职位 总 裁 财务 主管 质量 工程师 年份 1992 1997 1992 1997 1992 1997 股票购 买权 45% 58% 45% 55% 12% 16% 年终 奖金 18% 17% 17% 14% 6% 12% 基本 工资 37% 25% 38% 21% 82% 72% 不同职位员工的薪酬体系不同职位员工的薪酬体系 l 经营者（董事长、总经理）薪酬体系 工资 +奖金的模式转向基本年薪 +效益年薪 +股权激励 l 经营管理层副职（副董事长、副总经理、三总 师）薪酬体系 实行岗位工资 +效益奖金 +适当股权 l 科技员工薪酬体系 基本工资 +技术入股 l 营销员工薪酬体系 按销售业绩提成办法 l 普通员工薪酬体系 岗位工资 +适当奖金 模式 底薪 业务提 成 奖金 福利 缺点 优点 纯基本工资制 A 0 0 V 完全没有激 励性 收入稳定，有 一定保障 基本工资 +奖金 A 0 B V 激励性不强 稳定且有一定 激励性 基本工资 +业务 提成 A N%* 业 务量 0 V / 稳定且有较强 激励性 基本工资 +业务 提成 +奖金 A N%* 业 务量 B V / 稳定且有较强 激励性，有归 属感 纯业务提成制 0 N%* 业 务量 0 V 员工收入没 有保障 激励性非常强 销售人员的薪酬模型销售人员的薪酬模型 生产人员薪酬模型生产人员薪酬模型 模式 计薪方式 简单计时制 月薪或工作天数 *日薪 差别计时制 工作天数 *日薪 +加班小时数 *时薪 简单计件制 生产数量 *产品生产单价 差别计件制 标准产量部分 *产品单价 1+超额产量 *产品 单价 2 计效制 完成标准产量部分的基本薪酬 +超额奖金 经营者年薪模型经营者年薪模型 年薪 基本薪酬 奖金 长期奖励 福利津贴 管理人员的薪酬模型管理人员的薪酬模型 某大型企业集团高管人员实行目标管理基础上的年薪制模型 层级 总工程师 副总经理 技术部 生产管理部 综合部 人力资源部