人力资源战略与计划ppt

第三章 人力资源战略与计划 1 本章主要内容 o 第一节 人力资源战略 o 第二节 人力资源计划 o 第三节 人力资源供求预测 o 第四节 人力资源计划的控制与评价 第三章 人力资源战略与计划 2 本章学习目标 o 了解人力资源战略的类型以及与企业战略的 匹配关系 o 了解人力资源计划的目的和作用 o 学会人力资源需求预测方法 o 学会人力资源供给预测方法 o 掌握协调人力资源供给需求平衡的基本方法 第三章 人力资源战略与计划 3 案例： GE公司选拔接班人 o GE 的 Jack Welch历时近 6年半选择接班人， 44岁的医疗设备业务负责人 Jeffrey R.Immelt 成为全世界最有价值的公司的新 任掌门人。 o 杰克 韦尔 奇把 50%以上工作时间花在人事上 n “ 我们所能做的是把赌注押在我们所选择的人 身上。因此，我的全部工作就是选择适当的人 。 ” 案例： GE公司选拔接班人（续） o 确定 GE公司自己的接班人选拔标准 n 作为候选人，必须完全认同 GE公司的价值观 o “ 在 GE公司没有人会因为失掉一个地区、失掉一个年份、 或一个错误而失去工作，每个人都清楚这一点 人们有 第二次机会，许多人还有第三次、第四次机会，并且可以 得到培训、帮助甚至调换到不同的工种。唯一有一种表现 是没有第二次机会的，那就是违反诚信。 ” 诚信，热爱变 革，注重客户，打破一切人为屏障（职能、官衔、地域、 种族、性别或其他障碍），直奔最佳想法的 “ 无边界的组 织 ” 就是 GE的价值观。 n 作为候选人，必须具备四个方面的素质： o 要有对付急剧变化节奏的 “ 精力 ” o 能 “ 激发活力 ” o 要有 “ 锋芒 ” ，要说 “ 是 ” 或 “ 不是 ” ，而不是说 “ 也许 ” o 要 “ 实施 ” 永远都是兑现承诺，决不让人失望。 案例： GE公司选拔接班人（续） o 在较大范围内确定候选人 n 24位候选人分为三组。即：现成人选；有力竞争者；范围较 宽的人选 。 o 董事会成员全方位接触认识候选人 o 反复讨论分析候选人的情况 o 体现如下几个特点： n 董事会选拔接班人的权力是至高无上的； n 候选人从公司内部产生； n 所有候选人的机会都是均等的； n 候选人的职位经历不是最重要的； n 漫长的选拔过程是绝对保密的； n 选拔接班人的过程实际上是一个发现、培育人才的过程。 第一节 人力资源战略 o 一、战略人力资源管理的内涵 第三章 人力资源战略与计划 7 传统人力资源管理和战略人力资源管理的区别 第三章 人力资源战略与计划 8 传统 的人力 资 源管理 战 略人力 资 源管理 HR的 职责 职 能 专 家 直 线 管理人 员 焦点 员 工关系 与内部、外部客 户 的合作关系 HR的角色 事 务 工作、 变 革的追随者和响 应 者 事 务 工作、 变 革的 领导 者和 发 起者 创 新 缓 慢、被 动 、零碎 迅速、主 动 、整体 时间视 野 短期 短期、中期、 长 期（根据需要） 控制 官僚的角色、政策、程序 有机的、灵活的，根据成功的需要 工作 设计 紧 密型的 劳动 部 门 、独立、 专门 化 广泛的、灵活度，交叉培 训 ， 团队 企 业 的关 键 投 资 资 本、 产 品 人、知 识 经济责 任 成本中心 投 资 中心 战略人力资源 管理过程 人力资源配置 薪酬 福利 工作设计 绩效管理 培训开发 招聘甄选 组织目标 组织文化 战略选择 战略人力资源管理 人力资源管理战略 人力资源管理系统 组织环境 申请者 人力资源 人力资源绩效 组织绩效 财务绩效 资本市场绩效 其它职能资源和投入 外部股东 图 3.2 战略人力资源管理过程 资料来源： S.A. Way & D.E. Johnson, Theorizing about the impact of strategic human resource management, Human Resource Management Review, 2005.15第三章 人力资源战略与计划 9 外 内 三、人力资源战略模式 o 1戴尔 (Dell)和霍德 (Hoder)的人力资源战略模式分类 o （ 1）吸引战略 o （ 2）投资战略 o （ 3）参与战略 o 2贝容（ Baron）和克瑞普斯（ Kreps）的人力资源战 略模式分类 o （ 1）内部劳动力市场战略 o （ 2）高承诺战略 （ 3）混合战略 第三章 人力资源战略与计划 10 o 四、人力资源战略与组织战略的匹配 o 1波特（ Porter）的战略分类下的人力资源战略 第三章 人力资源战略与计划 11 组织战 略 战 略特点 人力 资 源 战 略 低成本 战 略 持 续 的 资 本投 资 严 密的 监 督 员 工 严 格的成本控制，要求 经 常 的、 详细 的控制 报 告 低成本的配置系 统 结 构化的 组织 和 责 任 产 品 设计 是以制造上的便利 为 原 则 有效率的生 产 明确的工作 说 明 书 详细 的工作 规 划 强 调 具有技 术 上的 资 格 证 明与技能 强 调 与工作有关的特定培 训 强 调 以工作 为 基 础 的薪酬 使用 绩 效考核作 为 控制的机 制 差异化 战 略 营销 能力 强 产 品的策划和 设计 基 础 研究能力 强 公司以 质 量或科技 领 先著称 公司的 环 境可以吸引高技能 的 员 工、高素 质 的科研人 员 或具有 创 造力的人 强 调创 新和 弹 性 工作 类别 广 松散的工作 规则 外部招募 团队 基 础 的工作 强 调 以个人 为 基 础 的薪酬 使用 绩 效考核作 为发 展工具 集中化 战 略 结 合了低成本 战 略和差异化战 略的特点 结 合了上述人力 资 源 战 略的特点 2 Miles和 Snow战略分类下的人力资源战略 第三章 人力资源战略与计划 12 组织战 略 组织 要求 人力 资 源 战 略 防御者 战 略产 品市 场 狭窄 效率 导 向 组织 内部 稳 定性 有限的 环 境分析 集中化的控制系 统 标 准化的运作程序 基于建立最大化 员 工投入及技能培养 获 取 员 工的最大潜能 开 发员 工的能力、技能和知 识 分析者 战 略追求新市 场 维 持目前生存的市场 弹 性 严 密和全 盘 的 规 划 提供低成本的独特 产 品 基于新知 识 和新技能的 创 造 聘用自我 动 机 强 的 员 工，鼓励 和支持能力、技能和知 识 的自我 发 展 在正确的人 员 配置和 弹 性 结 构化 团 体之 间 作 协调 探索者 战 略持 续 的 寻 求新市 场 外部 导 向产 品 /市 场 的 创 新者 不断的 陈 述改 变 广泛的 环 境分析 分 权 的控制系 统 组织结 构的正式 化程度低 资 源配置快速 基于极少的 员 工承 诺 和高技能的利用 雇佣具有目前所需要的技能且可以 马 上使用的 员 工 使 员 工的能力、技能与知 识 能够 配合特定的工作。 o 定义人力资源计划 o 人力资源计划，是指在企业发展战略和经营规划的指导下进行人员的 供需平衡，以满足企业在不同发展时期对人员的需求，为企业的发展 提供合质合量的人力资源保证，其最终目标是为了达成企业的战略目 标和长期利益。 o 简单地讲，人力资源计划就是对企业在某个时期内的人员供给和人员 需求进行预测，并根据预测的结果采取相应的措施来平衡人力资源的 供需。 o 人力资源计划包含三层含义：一是企业进行的人力资源计划是一种预 测；二是人力资源计划的主要工作是预测供需关系，制定必要的人力 资源政策和措施；三是人力资源计划必须和企业的战略相适应，必须 反映企业的战略意图和目标。 第三章 人力资源战略与计划 13 第 二 节 人力资源供求预测 14 o 要准确理解人力资源计划的含义，必须把握以下几个要点： n 人力资源计划要在企业发展战略和经营规划的基础上进行 。 n 人力资源计划应当包括两个方面：对特定时期的人员供给和需求 进行预测；根据预测的结果采取相应的措施进行供需平衡。 n 人力资源计划对企业人力资源供给和预测要从数量和质量两个方 面进行，供给和需求不仅要在数量上平衡，还要在结构上匹配。 o 通过人力资源计划，我们必须回答或解决以下问题： n 企业在特定时期需要多少人员，这些人员的构成和要求是什么。 n 企业在相应的时期内能够得到多少与需求的层次和类别相对应的 人力资源的供给。 n 在这段时期内，企业人力资源供给和需求比较的结果是什么，企 业应当通过什么方式来达到人力资源供需的平衡。 15 人力资源规划的内容 o 人力资源规划的内容就是它的最终结果。 o 人力资源规划包括两个方面的内容 n 人力资源总体规划 n 人力资源业务规划 16 人力资源总体规划 o 人力资源总体规划，是指对计划期内结果的 总体描述。 o 人力资源总体规划中最主要的内容包括： n 供给和需要的比较结果，也可称作净需求。 n 阐述在规划期内企业对各种人力资源的需求和 各种人力资源配置的总体框架，阐述人力资源 方面有关的重要方针、政策和原则。 n 确定人力资源投资预算。 17 人力资源业务规划 o 人力资源业务规划，是指总体规划的分解和具体。 o 人力资源业务规划包括人员补充计划、人员配置计划、 人员接替和提升计划、人员培训与开发计划、工资激励 计划、员工关系计划和退休解聘计划等内容。 o 每一项业务规划都设有自己的目标、任务和实施步骤， 它们的有效实施是总体规划得以实现的重要保证。 18 人力资源业务规划的内容（ 1） 规 划名称 目 标 政策 预 算 人 员补 充 计 划 类 型、数量、 层 次 对 人 员 素 质结 构的改善 人 员 的 资 格 标 准、人 员 的来 源范 围 、人 员 的起点待遇 招聘 选 拔 费 用 人 员 配置 计 划 部 门编 制、人 力 资 源 结 构 优 化、 职 位匹配、 职 位 轮换 任 职 条件、 职 位 轮换 的范 围 和 时间 按使用 规 模、 类别 和人 员 状况决定薪酬 预 算 人 员 接替 和 提升 计 划 后 备 人 员 数量 保持、人 员结 构的改善 选 拔 标 准、提 升比例、未来 提升人 员 的安 置 职 位 变动 引 起的工 资变 动 19 人力资源业务规划的内容（续表） 培 训 与开 发 计 划 培 训 的数量和 类 型 、提供内部的供 给 、提高工作效率 培 训计 划的安排 、培 训时间 和 效果的保 证 培 训 开 发 的 总 成本 工 资 激励 计 划 劳动 供 给 增加、士 气提高、 绩 效改善 工 资 政策、激励 政策、激励方式 增加工 资奖 金 的数 额 员 工关系 计 划 提高工作效率、 员 工关系改善、离 职 率降低 民主管理、加 强 沟通 法律 诉讼费 用 退休解聘 计 划 劳动 力成本降低、 生 产 率提高 退休政策及解聘 程序 安置 费 用 20 人力资源规划与人力资源管理其他职能的关系（ 1） 绩效管理 供给预测 供给大于 需求 供给等于 需求 * 供给小于 需求 需求预测 薪酬管理 员工招聘 员工配置 培训开发 解聘辞退 员工配置 *这里的供给等于需要是指数量和质量上的全面匹配，因此就不需 要采取特殊的措施，但是这种状况在现实中很少出现。 o 人力资源计划的必要性 o 第一，企业组织中经常会出现职位空缺的现象 o 第二，在流动率比较高的情况下，企业的人事部门就必 须在很短的时间内匆忙地招聘大量的新雇员，结果很容 易导致录用标准的下降 o 第三，现代大工业生产在很多情况下都属于连续性的作 业，主要的特征就是生产水平的稳定，因此就要求劳动 力水平的稳定 o 第四，计划有助于减少未来的不确定性 第三章 人力资源战略与计划 21 案例研究： “ 增加还是不增加 ？ ” o 在飞翔印刷厂的人力资源办公室里，二车间的王主任正 在和人力资源部的张经理正在谈论着什么，就听见王主 任说： “ 张经理，我需要增加一名排字工人，你却要我 为此提供依据，这是什么意思？我们车间原来有 10名工 人，其中有一名刚刚辞职了，所以我现在就需要一个人 来顶替他。我在这里已经工作了 13年的时间，这个部门 一直都是 10个人，以前这个部门需要 10个人，当然现在 一定需要 10个人 ” 。 o 请同学们想一想，张经理该如何回答王主任呢？是增加 还是不增加呢？ 第二节 人力资源供求预测 一、人力资源计划模型（程序） I：收集信息 o A、外部环境信息 o B、企业内部信息 II、人力资源需求预测 o A、短期预测和长期预测 o B、总量预测和各个岗位需求预测 III、人力资源供给预测 o A、内部供给预测 o B、外部供给预测 IV、所需要的项目的计划与实施 o A、增加或减少劳动力规模 o B、改变技术组合 o C、开展管理职位的接续计划 o D、实施员工职业生涯计划 V、人力资源计划过程的反馈 o A、计划是否精确？ o B、实施的项目是否达到的要求 第三章 人力资源战略与计划 24 人力资源规划实务的程序（图） 需求分析 企业现有的人力资源： 人力资源的数量、 质量、结构、潜力 企业的外部环境： 政治、经济、文化、 法律、相关政策 企业的内部环境： 经营战略、发展规划、 管理风格、管理体系 供给分析 内部供给 外部供给 职位分析 人员分析 内部供给预测 劳动力市场状况 择业偏好 企业吸引力 外部竞争 外部供给预 测需求预测 制定并实施供需平衡的计划 评估人力资源规划 需求的数量、质量 供给的数量、质量比较 26 二、人力资源需求预测 o 人力资源需求的预测的含义 o 人力资源需求的预测就是指对企业在未来某一特定时期 内所需要的人力资源的数量、质量以及结构进行估计。 o 这里所指的预测是指完全需求，是在不考虑企业现有的 人力资源状况和变动情况下的需求，至于净需求，要在 与预测的供给进行比较后才能够得出。 o （一）集体预测方法 （德尔菲法） o （二）回归分析方法 o （三）转换比率分析法 第三章 人力资源战略与计划 27 *人力资源需求预测方法 28 （一）德尔菲法（ 1） o 德尔菲法是指邀请在某一领域的专家或有经验的管理人员对某一 问题进行预测并最终达成一致意见的结构化方法，也就专家预测 法。 o 德尔菲法的特点： n 吸取众多专家的意见，避免了个人预测的片面性； n 采取匿名的、 “ 背靠背 ” 的方式进行，避免了从众的行为； n 采取多轮预测的方式，准确性较高。 o 在实施德尔菲法的时候，需要一个 “ 中间人 ” 或者 “ 协调人 ” 在 专家之间传递、归纳和反馈信息。 29 德尔菲法（ 2） 采用德尔菲法的步骤： o 整理相关的背景资料并设计调查的问卷，明确列出需要专家们回 答的问题。 o 将背景资料和问卷发给专家，由专家对这些问题进行判断和预测 ，并说明自己的理由。 o 由中间人回收问卷，统计汇总专家们预测的结果和意见，将这些 结果和意见反馈给专家们，进行第二轮预测。 o 再由中间人回收问卷，将第二轮预测的结果和意见进行统计汇总 ，接着进行下一轮预测。 o 经过多轮预测之后，当专家们的意见基本一致时就可以结束调查 ，将预测的结果用文字或图形加以表述。 30 （二）回归预测分析法 o 回归预测法是指根据数学中的回归原理对人 力资源需求进行预测。 o 由于人力资源的需求总是受到某些因素的影 响，回归预测的基本思路就是找出那些与人 力资源需求密切相关的因素，并依据过去的 相关资料确定出他们之间的数量关系，建立 回归方程；然后根据历史数据，计算出方程 系数，确定回归方程；这时，只要得到了相 关因素的数值，就可以对人力资源的需求量 做出预测。 o 使用回归预测法的关键就是找出那些与人力 资源需求高度相关的变量，这样建立起来的 回归方程的预测效果才会比较好。 o 实践中通常采用线性回归来进行预测。 31 回归预测法举例 病床数 200 300 400 500 600 700 800 护 士数 180 270 345 460 550 620 710 病床数和护士数的数据 将病床数设为自变量 X，护士数设为因变量 Y，两者之间的线性 关系可以表示为 Y=a+bX，其中计算 a和 b的方法和趋势预测分析中使 用的方法一样，经过计算得出 a=2.321， b=0.891，回归方程就是 Y=2.321+0.891X 也就是说每增加一个床位，就要增加 0.891个护士。由于医院准 备明年将病床数增加到 1 000个，所以需要的护士数就是： Y=2.321+0.8911 000=893.321894（人） 32 （三）比率分析预测法（ 1） o 这是基于对员工个人生产效率的分析来进行的一种预测方法。 o 进行预测时，首先要计算出人均的生产效率，然后再根据企业 未来的业务量预测出人力资源的需求，即 所需的人力资源 =未来的业务量 /人均的生产效率 o 例如，对于一个学校来说，目前一名老师能够承担 40名学生的 工作量，如果明年学校准备使在校生达到 4 000人，就需要 100 名老师。 33 比率预测法（ 2） o 如果考虑到生产效率的变化，计算公式可以作如下修改： u使用这种方法进行预测时，需要对未来的业务量，人均生 效率的及其变化作出准确的估计，这样对人力资源需求的 预测才会比较符合实际，而这往往是比较难做到的。 补充：劳动定额法 o 劳动定额是对劳动者在单位时间内应完成的工作量的规定。 在已知企业计划任务总量及制定了科学合理的劳动定额的基础上 ，运用劳动定额法预测人力资源的需求量。公式： N= W/q (1+R) o N -人力资源需求量 o W- 计划期任务总量 o q 企业定额标准 o R 计划期劳动生产率变动系数 o 例 5 某企业预计明年后生产机床 5000台，平均每个工人的年生产 能力是 10台，企业技术进步使工人生产率提高 10，经验导致生 产率提高 8，应管理问题导致生产率降低 6%,问明年需要多少工 人？ o 解： N = 5000/10(1+0.1+0.08-0.06)=510(人 ) 35 第三节 人力资源供给预测 o 人力资源供给的预测是指为满足组织未来的人力资源需求，对在 未来某一特定时期内组织能够获得的人力资源的数量、质量以及 结构进行估计。 o 由于超出组织获取能力的人力资源供给对组织来说是没有任何意 义的，因此在预测供给时必须要对有效的人力资源供给进行预测 。 o 一般来说，人力资源的供给包括内部供给和外部供给两个来源， 内部供给 是指内部劳动力市场提供的人力资源； 外部供给 则是外 部劳动力市场提供的人力资源。 36 人力资源供给的分析 o 人力资源供给的分析是以 “ 人 ” 为中心进行的。 o 由于人力资源的供给有两个来源，因此对供给的分析也要从内外 来个来源进行分析。 o 相对于内部供给来说，企业对外部人力资源供给的可控性比较差 ，因此人力资源供给的预测主要侧重于内部的供给。 37 内部供给的分析 o 人力资源的内部供给来自于企业内部，是指预测期内企业所拥有 的人力资源，所以内部供给分析主要是对现有人力资源的存量以 及未来的变动情况作出判断。 o 内部供给的分析主要有以下几种： n 现有人力资源的分析 ，主要是对员工的年龄结构、性别以及 员工身体状况进行分析。 n 人员流动的分析。人员流动主要包括由企业流出和人员在企业 内部的流动两种。 n 人员质量的分析。质量的变动主要表现为生产率的变化，生产 效率提高，内部的人力资源供给相应就会增加；反之生产效率 降低，内部的人力资源供给则会减少。 *人力资源供给预测 方法 o （一）技能清单 o （二）管理人员置换图 o （三）人力接续计划 o （四）转换矩阵 o （五）人力资源信息系统 o （六）外部劳动力供给 第三章 人力资源战略与计划 38 39 （一）技能清单 o 技能清单是一个用来反映员工工作能力特征的列表，这些特征包 括培训背景、工作经历、持有的资格证书、工作能力的评价等内 容。 o 技能清单能够反映员工的竞争力，可以用来帮助预测人力资源供 给。 o 技能清单主要服务于晋升人选的确定，职位调动的决策，对特殊 项目的工作分配、培训和职业生涯规划等方面。 40 技能清单举例 姓名： 职 位 部 门 ： 出生年月： 婚姻状况： 到 职 日期： 教育 背景 类别 学校 毕业 日期 主修科目 大学 硕 士 博士 技能 技能种 类 所 获证书 训练 背景 训练 主 题 训练 机构 训练时间 个人 意向 你是否愿意承担其他 类 型的工作？ 是 否 你是否愿意 调换 到其他部 门 工作 ? 是 否 你是否愿意接受工作 轮换 以丰富工作 经验 ？ 是 否 如有可能，你愿承担哪种工作？ 你 认为 目前最需要的培 训 是什么？ 改善目前的技能和 绩 效： 晋升所需要的 经验 和能力： 你 认为 自己 现 在可以接受哪种工作指派？ 41 （二）管理人员置换 这种方法就是对企业现有的人员状况做出评价，然后对他们晋升或者 调动的可能性做出判断，以此来预测企业潜在的内部供给。 某部门的人员替换图 甲 （ X） A/0.3 B/1 乙 （ Y） C/0.5 X/0 丙 （ Z） D/0 X/1 丁 （ M） E/0 Y/2 戊 （ N） 42 （三）人力接续计划 o 人力资源 “ 水池 ” 模型是在预测企业内部人员流动的基础上来预 测人力资源的内部供给，该模型是从职位出发进行分析，预测的 是未来某一时间现实的供给。这种方法一般要针对具体的部门、 职位层次或职位类别来进行。 o 例：通过一个职位层次分析的例子来看该模型的运用 n 首先，可以使用以下公式来预测每一层次职位的人员流动情况 未来供给量 =现有人员的数量 +流入人员的数量 流出人员的数量 n 对每一职位来说，人员流入的原因有平行调入、向下降职和向 上晋升；人员流出的原因有向上晋升、向下降职、平行调入和 离职。 n 在分析完所有层次的职位后，将它们合并在一张图中，就可以 得出企业未来各个层次职位的内部供给量以及总的供给量。 43 某一层次职位的内部人力资源供给图 流入 9人 现有员工 30人 流出 15人 未来的内部供给 量为 24人 44 人力资源接续模型示例 调入 6人 现有人员 30人 调出和离职 10人 未来的供给 28人 调入 10人 现有人员 40人 调出和离职 5人 未来的供给 47人 调入 6人 现有人员 50人 调出和离职 12人 未来的供给 40人 晋升 8人 降职 4人 晋升 5人 降职 3人 内部 供给 总量 为 115 人 45 （四）转换矩阵 马尔科夫模型模型应用举例（ 1） 假设某企业现有四类职位，从高到低依次为 A、 B、 C、 D，各职位 的分步情况，如表所示，预测未来的人员分布状况。 职 位 A B C D 人数 40 80 100 150 确定人员转换率 A B C D 离 职 率合 计 A 0.9 0.1 B 0.1 0.7 0.2 C 0.1 0.75 0.05 0.1 D 0.2 0.6 0.2 46 马尔科夫模型模型应用举例（ 2） 结合人员分布表和人员转换率来确定第二年的人员分布 情况和预测人员供给 初期人 数 A B C D 离 职 率合 计 A 40 36 4 B 80 8 56 16 C 100 10 75 5 10 D 150 30 90 30 预测 的 供 给 44 66 105 95 60 （五）人力资源信息系统 o ？ 48 （六）外部供给的分析 o 外部供给主要是对影响供给的因素进行判断，从而对外部供给的 有效性和变化趋势作出预测。 o 影响外部供给的因素主要有： n 外部劳动力市场的状况。外部劳动力市场紧张，外部供给的数 量就会减少；相反外部劳动力市场宽松，供给的数量就会增多 。 n 人们的就业意识。如果企业所在的行业是人们择业时的首选行 业，那么人力资源的外部供给量自然就会多，反之就比较少。 n 企业的吸引力。如果企业对人们有吸引力的话，人们就愿意到 这里来工作，这样企业的外部人力资源供给量就会比较多，反 之如果企业不具有吸引力的话，供给量就会比较少。 第 三 节 人力资源计划的控制与评价 o 一、劳动力供给与需求的协调 n 劳动力需求超过供给解决方法 ： n 一是增加录用的数量 n 二是提高每位员工的生产率或增加他们的工作时 间 第三章 人力资源战略与计划 49 50 人力资源供需的平衡（ 1） o 人力资源规划的最终目的是实现企业人力资源的供给和需求的平 衡，因此在预测人力资源的供给和需求之后，就要对这两者进行 比较，并根据比较的结果来采取相应的措施。 o 人力资源供给和需求预测的比较结果： n 供给和需求在数量、质量及结构等方面基本相等 n 供给和需求在总量上平衡，但结构上不匹配 n 供给大于需求 n 供给小于需求 n 对于企业来说，更多地会出现后三种情况，当然即便是出现第 一种情况也并不是说不需要采取任何措施了，因为这种平衡是 在一定条件下出现的，一旦条件发生变化，供给和需求就会出 现不平衡。 51 供给和需求总量平衡，结构不匹配 应对措施： o 进行人员内部的重新配置，包括晋升、调动、降职等， 来弥补空缺职位。 o 对人员进行有针对性的专门培训，使他们能够从事空缺 职位的工作。 o 进行人员的置换，释放那些企业不需要的人员，弥补需 要的人员，以调整人员结构。 52 供给大于需求 应对措施： o 企业扩大经营规模，或者开拓新的增长点。 o 永久性的裁员或是辞退员工。 o 鼓励员工提前退休。 o 冻结招聘。 o 缩短员工的工作时间、实行工作分享或是降低员工工资 。 o 对富余员工进行培训。 53 供给小于需求 应对措施： o 从外部雇用人员，包括返聘退休人员。 o 提高现有员工的工作效率。 o 延长工作时间，让员工加班加点。 o 降低员工离职率，减少员工流失，进行内部调配。 o 将企业的某些业务外包。 54 供需平衡方法的比较 方法 速度 员 工受 伤 害的程 度 供 给 大于 需求 裁 员 快 高 减薪 快 高 降 级 快 高 工作分享和工 作 轮换 快 中等 退休 慢 低 自然减 员 慢 低 再培 训 慢 低 55 供需平衡方法的比较 方法 速度 可以撤回的程 度 供 给 小于 需求 加班 快 高 临时 雇用 快 高 外包 快 高 培 训 后 换岗 慢 高 减少流 动 数量 慢 中等 外部雇用新人 慢 低 技 术创 新 慢 低 案例讨论：绿色化工公司的人力资源计划的编制 白士镝 3天前才调到人力资源部当主力，虽然他进入这 家专门从事垃圾再生的企业已经由年了，但是，面对桌上那一 大堆文件、报表，他还是有点头晕转向：我哪知道我干的是这 种事。原来副总经理李勤直接委派他在 10天内拟出一份本公司 5 年的人力资源计划。 其实白士镝已经把这任务仔细看过好几遍了。他觉得要 编制好