人力资源招聘与配置二级(学生用)

人员招聘与配置 n 讲师 王 仕举 W_ 人员招聘与配置 n 招聘概述 n 招聘需求分析 n 招聘准备 n 招聘实施 n 离职面谈 第一部分 招聘概述 n 招聘的目的 n 招聘的程序 人员招聘 n 人员招聘是指组织为了发展的需要，根据人力 资源规划和工作分析的要求，寻找、吸引那些 有能力又有兴趣到本组织任职，并从中选出适 宜人员予以录用的过程。 招聘的目的 n 1. 招聘的 直接目的 就是获得企业需要的人， 但除了这一目的外，招聘还有以下 潜在目标 n 2. 树立企业形象 n 3. 降低受雇佣者在短期内离开公司的可能性 n 4. 履行企业的社会义务 招聘的程序 人力资源计划 职务说明书 招聘计划： 时间、 岗位、 人数、 任职资格 招聘： 了解市场、 发布信息、 接受申请 选择： 初步筛选、 笔试、 面试、 其他测试 录用： 作出决策、 发出通知 评价： 程序、 技能、 效率 第二部分 招聘需求分析 n 一、招聘环境分析 n 二、组织人力资源配置状况分析 n 三、招聘需求确定 招聘环境分析 （规划联想 ） n (一 )组织外部环境因素 n 1经济条件。 n 2劳动力市场。 u 能否满足特定组织招聘员工的要求，取决于劳动力市场 上的资源数量和构成。 u 方法之一是查阅现有的资料。 u 方法之二是直接调查有关信息。 n 3法律法规。 n (二 )招聘的内部环境 u 组织的战略规划和发展计划决定组织的发展方向。 u 组织的财务预算也会影响人员需求。 u 组织文化、管理风格等内部因素也影响人员招聘工作。 组织人力资源配置状况分析 n 人员需求的变化也可能是由于人力资源自身的 因素造成的。 n 一方面是员工的自然流失带来的人员需求， n 另一方面，还可能是内部员工的数量和素质不 能满足工作岗位的需要而引发的招聘需求。 n 简单地说，招聘工作的目标，就是成功地选拔 和录用组织所需的人才，实现所招人员与待聘 岗位的有效匹配。 n 人员配置指的是人与事的配置关系，目的是通 过人与事的配合以及人与人的协调，充分开发 利用员工，实现组织目标。 组织人力资源配置状况分析 n (一 )人与事总量配置分析 n (二 )人与事结构配置分析 n (三 )人与事质量配置分析 n (四 )人与工作负荷是否合理状况分析 n (五 )人员使用效果分析 招聘需求确定 n 对新成立的组织而言，人员招聘无疑是组织 成败的关键。如果不能招聘到合适的员工， 组织在物质、资金、时间上的投入就会成为 浪费；完不成组织最初的人员配置，也就无 法进入正常的生产经营。 n 对已经处于运转之中的组织而言，人力资源 的使用和配置，也会由于组织内外部环境的 不断变化而处于经常性的变化之中。 招聘需求确定 n 一般地说，组织在运营过程中始终处于人力资源的供 需变动状态。 n 在组织扩张时期，组织人力资源需求旺盛，人力资源 供给不足，人力资源管理部门用大部分时间进行人员 的招聘和选拔； n 在组织稳定时期，组织人力资源在表面上可能会达到 稳定，但组织局部仍然同时存在着退休、离职、晋升 、降职、补充空缺、不胜任岗位、职务调整等情况， 组织处于结构性失衡状态； n 在组织衰败时期，组织人力资源总量过剩，人力资源 需求不足，人力资源管理部门需要制定裁员、下岗等 政策。因此，招聘工作对现代组织来说是经常性的。 招聘需求确定 n 招聘需求是怎样产生的呢 ?可能的情况有如下几种 ： n 1组织人力资源自然减员。如员工离职或调动 到其他部门、员工正常退休、员工短期休假等， 都会产生岗位的空缺，有招聘的需求。 n 2组织业务量的变化使得现有的人员无法满足 需要。由于组织的成长和发展、成功和稳定，需 要最大限度地吸引各种人才来组成得心应手的员 工队伍从而有效地工作，这已是不争的事实。 n 3现有人力资源配置情况不合理。 第三部分 招聘准备 n 工作分析和胜任能力分析 n 招聘程序和策略 n 招聘渠道分析与选择 胜任能力分析 n (一 )关键胜任能力因素 n 在编制工作规范时，有必要分别指出哪些能力对于完 成这一工作是必要的，哪些能力是在未来的工作中取 得成功的关键因素。这样，在一些工作规范中就将必 备的任职资格和理想的任职资格两部分区分开来，必 备资格条件包括从事该工作至少要达到的教育水平、 工作经历、技术技能和个人特点，在甄选过程中，不 具备必备资格条件的应聘者将被淘汰。理想的任职资 格并不是最低要求，它是对符合必备任职资格条件的 员工的额外要求，是帮助该员工在工作上成功的重要 条件。 胜任能力分析 n 1认知能力。主要指一个人分析和思考问题的能力。例如 ，解决问题的能力、决策能力、发现问题的能力、项目管理 能力、时间管理能力、有效利用资源的能力等。这些能力不 像具体的技术技能那样容易测量，但从某种意义上来讲这些 能力更为重要。 n 2与工作风格有关的因素。这些工作风格主要涉及的是一 个人在某种情境下是如何采取行动的。假设一个岗位要求有 高水平的客户满意度，那么就应该关心在应聘者的工作风格 中是否包含以下方面的行为：他是否致力于建立和维系与客 户的长期关系 ?他是否不断地对客户进行跟踪而保证客户的 长期关系 ?他是否能耐心地倾听客户的反馈意见 ?在做决策时 ，他是否能考虑客户的意见 ?当他作为一个团队的领导时， 他是否能帮助团队成员理解客户的需求 ?从以上种种问题中 都可以反映出一个应聘者是否能够很好地满足客户的需求。 胜任能力分析 n 3人际交往能力。与人打交道的种种技能，也是一些 重要的胜任力。在工作中的成功很大程度上都与这些 人际能力有关。例如，一个人是否能够积极地倾听 ?当 他面临挫折时，是否能够很好地自我控制 ?他是否能够 与各种不同特点的人配合工作 ?在团队中，他是否能够 激励他人的工作热情 ?他是否尊重他人的意见和观点 ? 他是否对他人的反馈和批评持接纳的态度 ?他是否能有 效地化解人际矛盾 ?在任何工作中可能都会需要这些与 人打交道的能力，如果一个人不能很好地处理与上司 、同事、下属、客户等的关系，那么他也很难在工作 中取得成功。 胜任能力分析 n (二 )胜任特征分析 n 1发现胜任特征。 n 为了找到这些胜任特征，一方面，可以从现有的资料 中进行查询；另一方面，也是更重要的方法就是运用 关键事件的方法，这种方法是发现岗位关键特征的最 常用的方法。所谓关键事件方法，也就是通过对岗位 典型的成功事例和失败事例进行分析，得到导致成功 或失败的原因，这些原因往往就是关键胜任特征。关 键事件法通常是通过与任职者和任职者的主管进行访 谈来获得的。 n 2界定胜任特征。 n 3评估胜任特征水平。 胜任能力小案例 招聘程序和策略 n 一、招聘主要程序与步骤 n 二、招聘策略 招聘主要程序与步骤 n (一 )准备阶段 n 1招聘需求分析。根据人力资源需求预测和现有 人力资源配置状况分析，明确这样的问题：是否一定需 要进行招聘活动，弄清楚这些问题有利于制定合理可行 的招聘计划和招聘策略。 n 2明确招聘工作特征和要求。根据工作分析及其 信息资料，弄清待招聘的工作岗位具有什么特征和要求 ，明确这些工作对应聘者的知识、技能等方面的具体要 求和所能给予的待遇条件。只有这样，招聘计划的制定 和实施才能做到有的放矢。 n 3制定招聘计划和招聘策略。在上述两方面工作 的基础上，制定具体的、可行性高的招聘计划和招聘策 略。同时，确定招聘工作的组织者和执行者，井明确各 自的分工。 招聘主要程序与步骤 n (二 )实施阶段 n 招聘工作的实施是整个招聘活动的核心，也是最关 键的一环，先后经历招募、选择、录用三个步骤。 n 1招募阶段。根据招聘计划确定的策略，根据单位 需求所确定的用人条件和标准进行决策，采用适宜的 招 聘渠道和相应的招聘方法，吸引合格的应聘者，以达到 适当的效果。 n 2选择阶段。在吸引到众多符合标准的应聘者之后 ，还必须善于使用恰当的方法，挑选出最合适的人员。 n 3录用阶段。做完评估之后，招聘工作便进入了录 用阶段。在这个阶段，招聘者和求职者都要做出自己的 决策，以便达成个人和工作的最终匹配。一旦有求职者 接受了组织的聘用条件，劳动关系就算正式建立起来了 。 招聘主要程序与步骤 n (三 )评估阶段 n 招聘录用工作结束后，还应该有一个评估阶 段。对招聘活动的评估主要包括两个方面：一是 对照招聘计划对实际招聘录用的结果 (数量和质量 两方面 )进行评价总结；二是对招聘工作的效率进 行评估，主要是对时间效率和经济效率 (招聘费用 )进行招聘评估，以便及时发现问题，分析原因， 寻找解决的对策，及时调整有关计划并为下次招 聘总结经验教训。 招聘策略 n (一 )招聘计划与策略 n 制定招聘计划是人力资源部门在招聘中的一项核心任 务，通过制定计划来分析公司所需人才的数量和质量， 以避免工作的盲目性。招聘策略是招聘计划的具体体现 ，是为实现招聘计划而采取的具体策略。一个毫无特色 、平铺直叙的招聘计划往往注定是要失败的。在招聘中 ，必须结合本组织的实际情况和招聘对象的特点，给招 聘计划注入有活力的东西，这就是招聘策略。招聘策略 包括：招聘地点策略、招聘时间策略、招聘渠道和方法 的选择、招聘宣传战略的选择等等。 n 招聘计划一般包括： (1)人员需求清单； (2)招聘信息 发布的时间和渠道； (3)招聘团人选； (4)招聘者的选择 方案； (5)招聘的截止日期； (6)新员工的上岗时间； (7)招聘费用预算； (8)招聘工作时间表； (9)招聘广告 样稿。 招聘策略 n (二 )招聘的人员策略 n 招聘人员作为组织机构的代表，其素质的高低关系到组 织能否吸引优秀人才。 n 1企业主管应积极参与招聘活动 n 对于中小组织而言，招聘工作的成败，取决于企业主管 对招聘工作的热心程度。同样，大中型组织招聘较高层人 员，也需要高层领导人亲自出面，道理是一样的。 n 2招聘人员的标准之一是热情 n 3招聘人员应当是一个公正的人 n 4招聘人员的其他要求 n 招聘人员除了应当有丰富的专业知识、心理学知识和社 会经验之外，还应当具有品德高尚、举止儒雅、文明、办 事高效等特点，应聘者无不希望接触到开明而爽朗的人， 这样可以使谈话的气氛愉快、幽默、风趣和轻松。 招聘策略 n (三 )招聘地点策略 n 选择在哪个地方进行招聘，应考虑人才分布规律、求职者活 动范围、组织的位置、劳动力市场状况以及招聘成本等因素 。 n 1选择招聘范围 n 一般来说，范围越大，优秀的人才就越多，但费用开支 也会较高。如果您需要技术水平要求不高的劳动力，可面向 农村招聘。如果您需要的是拔尖的高素质的人才，应尽可能 面向全国招聘。 n 2就近选择以节省成本 n 3选择地点应该有所固定 n 地点相对固定才能更节约招聘成本。一般来说，选择招 聘地点的规则是，在全国范围内招聘组织的高级管理人才或 专家教授；在跨地区的市场上招聘中级管理人员和专业技术 人员；在招聘单位所在地区招聘一般工作人员和技术工人。 招聘渠道分析与选择 n 一、招聘渠道挑选步骤 n 二、猎头公司的工作程序 招聘渠道挑选步骤 n 1分析单位的招聘要求。 n 2分析招聘人员特点。 n 3确定适合的招聘来源。按照招聘计划中岗位需求数 量和资格要求，根据对成本收益的计算来选择一种效率 最好的招聘来源，是内部还是外部，是学校还是社会等 。 n 4选择适用的招聘方法。按照招聘计划中岗位需求数 量和资格要求，根据对成本收益的计算来选择一种效率 最好的招聘方法，是发布广告、上门招聘，还是借助中 介等。 n 5。选择对应的媒体发布信息。 n 6收集应聘者资料。 招聘来源分析与选择 n 要进行有效的人员招聘，必须首先明确人员招 聘来源。根据招聘对象的来源，可将 招聘分为 ： n 内部招聘与外部招聘。 研究表明 n 内外部结合产生最佳结果。 n 无论内部招聘还是外部招聘，对于高层 管理人员尤其重要。 n 一个不变的原则是，人员招聘最终要有 助于提高企业的竞争能力和适应能力。 内部招聘的来源（五个） n 公开招募：面向企业全体人员 n 内部提拔、 n 横向调动、 n 岗位轮换：部分人员 n 重新雇佣或召回以前的雇员：吸引那些因企 业不景气等原因而被企业裁撤的人或者在竞 争中被暂时淘汰出去的人 内部招聘的方法（三种） n 查阅档案资料 n 发布招募广告： 优点：让各类员工都知道岗位空缺，发现可能被忽 视和埋没的人才，鼓励员工对自己的职业发展负责； 符合现代管理倡导参与、开放交流、平等竞争的潮流 。 n 管理层指定：特别是管理岗位，常常是由管理层根据 考核结果指定候选人，有时甚至直接任命。 n 通过非正式系统成为空缺职位的候选人。 外部招聘的来源 n 熟人介绍 n 自我推荐 n 职业介绍机构 n 合同机构 n 学校 外部招聘的方法 n 发布广告：媒体选择与广告设计 n 借助中介机构：猎头、职业介绍机构 n 上门招聘：学校、参加人才交流会等 n 推荐 猎头公司的工作程序 n 不同的猎头公司有不同的工作程序。典型的步骤是：分析 客户需要，根据需要搜寻人才并进行面试、筛选，最后做 出候选人报告供客户选择。全面理解客户的需要是成功找 到合适人才的前提。为了切实理解客户的需要，有的猎头 公司甚至派人去客户公司工作一段时间，亲自了解和体会 其文化、员工关系、组织结构等。组织在使用猎头服务时 ，也要注意确保猎头公司准确地理解自己的需要，否则， 耽误了时间，组织将比猎头公司遭受更大的损失。 n (一 )分析客户需要 n (二 )搜寻目标候选人 n (三 )对目标候选人进行接触和测评 n (四 )提交候选人的评价报告 n (五 )跟踪与替换 与猎头公司合作的注意事项 n 1选择猎头公司应对其资质进行考察 n 一般应该选择有比较好的背景和声望，并且有较强的能力 在市场寻找人才和将委托方的岗位进行推销的猎头公司。 n 2约定双方的责任与义务 n 例如费用、时限、候选人的标准、保证期的承诺、后续责任 。 n 3选择猎头公司中最好的顾问为你服务 n 如果与一家信誉较好的服务质量满意的猎头公司合作得较 为愉快，应该在以后类似的招聘工作方面继续与之合作，避 免与过多的猎头公司合作，因为比较熟悉的猎头公司会比较 能理解你的需求。另外，应该试图选择这家猎头公司中最好 的猎头顾问为你服务。 发布信息媒体的选择 n 一般来说，可选择的发布信息媒体很多 。传统媒体有广播电视、报纸、杂志等 ；现代媒体有网络等等。其总体特点是 信息传播范围广、速度快，应聘人员数 量大、层次丰 富，组织的选择余地大。 发布信息媒体的选择 n (一 )根据各种媒体的特点进行选择 n 报纸 发行量大，能够迅速将信息传达给读者，广告的大小可以 灵活选择，但阅读对象较杂，很多读者并不是所要寻找的岗位 候选人，保留的时间也较短，同时报纸的纸质和印刷质量可能 会对广告设计造成限制。因此，一般情况下，报纸招聘广告比 较适合于在某个特定地区的招聘，适合候选人数量较大的岗位 ，适合流失率较高的行业或职业。 n 杂志 接触目标群体的概率比较大，便于保存，纸质和印刷质量 相对于报纸要好，但广告的预约期较长，申请岗位的期限也会 比较长，同时发行的地域可能较为分散。因此，一般情况下， 杂志招聘广告比较适用于寻找的岗位合格候选人相对集中在某 个专业领域内的情况，适合空缺岗位并非迫切需要补充、且地 区分布较广的情况。 发布信息媒体的选择 n 广播电视 可能产生有较强冲击力的视听效果，容易给人留下深 刻的印象，但广告的时间较短，且不便保留，费用一般也比较 昂贵。因此，一般情况下，广播电视招聘广告比较适用于当组 织迅速扩大影响、需要招聘大量人员时，比较适用于引起求职 者关注、将组织形象的宣传与人员招聘同时进行的情况。 n 网上招聘 即通过因特网进行招聘，是近几年新兴的一种招聘方 式，是近年来随着计算机通讯技术的发展和劳动力市场发展的 需要而产生的通过信息网络进行招聘、求职的方法。由于这种 方法具有信息传播范围广、速度快、成本低、联系快捷方便等 优点，且不受时间、地域的限制，因而被广泛采用。 发布信息媒体的选择 n (二 )根据媒体的受众特点进行选择 n 一个媒体的受众是哪些人远比它的受众人数有多 少更为重要，因为这会关系到到底有多少潜在的岗位 候选人在看你的广告。例如，一份专业化的报纸可能 比一份大众性的报纸的读者要少得多，但是对于你所 要寻找的专业岗位候选人来讲，专业化的报纸可能是 他们更容易看到的。如在报纸媒体上刊登招聘广告比 较适合该岗位拥有大量求职者的情况，而且这些大量 的求职者恰好是你刊登广告的媒体的受众。在这种情 况下，刊登这种招聘广告很合算。然而，对于寻找专 业人员而盲，刊登这种招聘广告远不是最佳选择。因 为某些专业人才本身数量就很少，而且他们中的很多 人可能并没有留意这些广告，所以获得岗位候选人的 机会可能就很小。 发布信息媒体的选择 n (三 )根据媒体的广告定位进行选择 n 选择媒体首先要看所要选择的媒体有没有类似的 招聘广告，有多少和你的组织所需要的岗位大致相当 的岗位的招聘广告。如果这个媒体上根本没有招聘广 告，那么就请慎重选择它，因为求职者往往希望在一 个媒体上找到比较多的自己所适合的岗位。如果某个 报纸上招聘的岗位多是一些低级的岗位，而你需要招 聘的是较高级的岗位，那么也需要仔细分析一下这个 报纸是否适合你。 n 当然，在条件允许的情况下，可以将两种以上的 媒体广告同时使用，这样可以收到 更好的效果。 第四部分 招聘实施 n 一、人员选拔的方法与运用 n 二、面试的步骤与方法 n 三、面 试 常 见 的 错误 与改 进 n 四、行 为 描述面 试 的运用 n 五、 人 员选择时应 注意的 问题 人员选拔的方法与运用 n 人员选拔是指从应聘者中选出最适合组织岗位要求的 人的过程，包括初步筛选、笔试、面试、情境模拟、 心理测试、体检、个人资料核实等内容。 n 人员选拔对组织来说至关重要。研究表明，同一岗位 上最好的员工比最差员工的劳动生产率要高 3倍，这意 味着在人员进入组织之前，就要有一个良好的辨别、 甄选过程，挑选出有相应技能、知识和经验，同时又 愿意为组织工作的人来。 n 因此，人员选择是招聘过程中最关键的一步， 也是技 术性最强的一步，难度也最大。 选择方法的常见种类和特点 n 人员选择常用的方法有笔试、面试、情境模拟和心理 调试。 n 笔试是一种最古老而又最基本的选择方法，它是 让应聘者在试卷上笔答事先拟好的试题，然后根据应 聘者解答的正确程度予以评定成绩的一种选择方法。 这种方法主要通过测试应聘者的基础知识和素质能力 的差异，判断该应聘者对招聘岗位的适应性。 n 面试是最常见的招聘方式。应聘者与面试考官直 接交谈，面试考官根据应聘者在面试中的回答情况和 行为表现来判断应聘者是否符合应聘岗位要求。面试 的优点非常明显，由于用人部门能够直接接触应聘者 ，能够综合了解应聘者各方面的素质。 选择方法的常见种类和特点 n 情境模拟方法是一种非常有效的招聘方法。它将 应聘者放在一个模拟的真实环境中，让应聘者解决某 方面的一个 “ 现实 ” 问题或达成一个 “ 现实 ” 目标。 考官通过观察应聘者的行为过程和行为效果来鉴别应 聘者的工作能力、人际交往能力、语言表达能力等综 合素质。 n 心理测试是一种比较先进的测试方式，在国外被 广泛使用。它是指通过一系列手段，将人的某些心理 特征数量化，来衡量应聘者的智力水平和个性方面差 异的一种科学测量方法。心理测试具有客观性、确定 性和可比较性等优点。 工作模拟（情境模拟） n 模拟实际工作情境，使应聘者参与，从而对 其作出评价的一类测评方法。 n 最常的三种方法： n （ 1）文件篓测试法， n （ 2）无首领小组讨论法 n （ 3）商业游戏 文件篓测试法 n 文件篓测试法，公文筐测试。 n 其具体方法为：在文件篓里放置诸如信件、备忘录、 电话记录之类的文件，这些文件是经常会出现在管理 人员的办公桌上的。首先向应试者介绍有关的背景材 料、然后告诉应试者，他（她）现在就是在这个职位 上的任职者，负责全权处理文件篓里的所有公文材料 。要使应试者认识者到，他现在不是在做戏，也不是 代人理职。他现在是货真价实的当权者，要根据自己 的经验、知识和性格去处理解决问题。他自己不能说 自己将如何去做，而应是真刀真枪处理每一件事。 文件篓测试法 n 由此，每个应试者都留下一沓笔记、备忘录、 信件等，这是每个应试者工作成效其在个人自 信心、组织领导能力、计划能力、书写表达能 力、决策能力、是否敢冒风险、经营管理能力 七个方面的表现来给其打分。 无首领小组讨论 法 n 无首领小组讨论法。这是对一组人同时进行测试的方法。 主持者给一组参谋者一个与工作有关的题目，并简单地交 代参谋者，叫他们就这个题目展开一场讨论。没有人被事 先指定为这个小组的首领，也没有人告诉任何一个小组成 员他应该坐在哪个位置上，通常用的是一张圆桌子，而不 是用长方形的桌子，以使每个坐席的位置具有同等的重要 性。由几位观察者给每一参试者评分。 n 评价大致可围绕七个方面：主动性、说服力和兜售能力、 口头表达能力、自信程度、承担压力的能力、精力以及人 际交往能力。 商业游戏 n 商业游戏。（抓球游戏） 评价中心 n 评价中心由几种工作模拟方法组合而成的，利用现 场测试或演练，由评估人员观察候选人的具体行为 ，并给予评分。 n 评价中心尤其适用于复杂的属性和能力测试。 n 目前测试准确性最高的一种方法。 n 主试者一般是直线经理人员，他们与被试者应该不 熟悉，他们在职务级别上比被试者要高两级或两级 以上。他们事先要接受两天到几周的训练，训练期 的长短视评价中心的复杂程度而定的。一般由评审 员集体对某一受试者作出评价。 面试的步骤与方法 n (一 )面试前的准备阶段 n 面试前，面试考官要事先确定需要面试的事项和 范围，写好提纲。并且在面试前要详细了解应聘者的 资料，发现应聘者的个性、社会背景及对工作的态度 、是否有发展潜力等。面试前的准备工作包括： n 1确定面试的目的； n 2，慎重选择面试考官； n 3科学地设计面试问题； n 4选择合适的面试类型； n 5确定面试的时间和地点等。 面试的步骤与方法 n (二 )面试开始阶段 n 面试时应从应聘者可以预料到的问题开始发问，如工作经历 、文化程度等，然后再过渡到其他的问题，以消除应聘者的紧张 情绪。只有这样才能创造和谐的面谈气氛，有利于观察应聘者的 内外表现，以求全面客观地了解应聘者。 n (三 )正式面试阶段 n 采用灵活的提问和多样化的形式交流信息，进一步观察和了 解应聘者。此外，还应该察言观色，密切注意应聘者的行为与反 应，对所问的问题、问题间的变换、问话时机以及对方的答复都 要多加注意，所提问题可根据简历或应聘申请表中发现的疑点， 先易后难逐一提出，尽量创造和谐自然的环境。 n 在面试正式进行当中，面试考官还应作一定的记录，但不要 一直不停地记，有些内容可以在结束面试后进行补充。如果应聘 者对作记录的做法感到十分敏感或不安时，应尽量少作记录。 面试的步骤与方法 n (四 )结束面试阶段 n 在面试结束之前，在面试考官确定问完了所有预计的 问题之后，应该给应聘者一个机会，询问应聘者是否有问 题要问，是否要加以补充或修正错误之处。不管录用还是 不录用，均应在友好的气氛中结束面试。如果对某一对象 是否录用有分歧意见时，不必急于下结论，还可安排第二 次面试。同时，整理好面试记录表。 n (五 )面试评价阶段 n 面试结束后，应根据面试记录表对应聘人员进行评估 。评估可采用评语式评估，也可采用评分式评估。评语式 评估的特点是可对应聘者的不同侧面进行深入的评价，能 反映出每个应聘者的特征，但缺点是应聘者之间不能进行 横向比较。评分式评估则是对每个应聘者相同的方面进行 比较，其特点正好与评语式评估相反。 面试常见的错误与改进 n (一 )面试目的不明确 n 在进行面试前，面试考官应考虑在下面的面试时间里 ，我要达到什么目的 ?我要向应试者介绍我们公司吗 ?面试 的重点是否放在考察技能水平上 ?要不要先向应试者介绍一 下工作岗位的真实情况 ?允许应试者在这段时间里提问吗 ? 其他面试考官会问些什么问题呢 ?等等。这些都是很重要的 问题，不要面试开始时才考虑它们。 n (二 )不清楚合格者应具备的条件 n 许多主持面试的人把重点放在问一些能使他们洞悉应 试者是否能够成功的问题。可是在很多情况下，对于究竟 是什么原因能使他们获得成功并不明确。对任何一个岗位 来说，指的是胜任工作的才能。这些才能指的是工作成功 所必需的相关知识、技能、能力和动力各范畴。 面试常见的错误与改进 n (三 )面试缺少整体结构 n 没有整体结构的面试，就像没有地图却要开车去一个 不熟悉的地方。像很多人不愿问路或不肯使用地图一样， 许多面试考官也不愿意通过一个完整的过程去收集正确的 信息，再选择合适的应试者。这有很大的害处，浪费了时 间和金钱。应该事先根据工作岗位必需的才能制定出面试 提纲，包括所提的问题和完整地划分等级的方式。 n (四 )偏见影响面试 n 每一个面试考官，个人的偏爱和过去的经历常常对面 试有很大的影响，如个人喜好、信仰、好恶等与工作无关 的因素，会在一定程度上影响他去正确挑选应聘者。 面试常见的错误与改进 n 1第一印象：也称为首因效应，即面试考官根据开始 几分钟甚至是面试前从资料 (如笔试、个人简历等 )中得到 的印象对应聘者作出评价。 n 2对比效应：即面试考官相对于前一个接受面试的应 聘者来评价目前正在接受面试的应聘者的倾向。如第一个 应聘者的表现一般，而第二个应聘者表现出色，则第二个 应聘者得到的评价可能会比他本应得到的评价更高。 n 3晕轮效应：就是 “ 以点代面 ” 从某一优点或缺陷出 发去评价应聘者其他方面。如过分强调应聘者的不利因素 ，以致不能全面了解这个人。 n 4录用压力：当上级对招聘结果有定额要求时，面试 考官对应聘者的评价就会偏高，或由于招聘时间紧迫，为 完成招聘任务，不得不加快速度，急于求成。 面试常见的错误与改进 n 消除上述面试中常见的错误，提高面试效果的方法是 对面试工作人员进行培训，并尽可能在面试前做好准 备，采用结构完整的面试。 面试的规范化 （ 1）通过工作分析确定工作的要求。 （ 2）严格根据工作分析的结果设计面试中的问题。面试 问题仅限于与工作有关的内容，这些内容经工作分析 证明对工作成败是至关重要的。 （ 3）应编制一张包括一系列评价标准的评价表格，要求 主试人根据具体项目来评价每一个申请者。 （ 4）一般应在轻松的气氛下进行面试。在面试过程中要 注意，面部表情和目光接触这类非语言动作都可能反 映出申请者对工作的兴趣和工作能力。 （ 5）面试者要经过训练，能够客观地评价行为。 选拔方法的使用 n 选拔方法的使用：决定使用哪些选择方法，要综合 考虑 时间限制、信息与工作的相关性以及费用 等因 素。对相对简单或无需特殊技能的工作，采用一种 方法就行了。 n 不同方法的结合使用方式大致如下三种： （ 1）多级障碍式，即每种测试方法都是淘汰性的，求 职者必须在每种测试中都达到一定水平，方能合格 。 （ 2）补偿式。即不同测试的成绩可以互为补充，最后 根据求职者在所有测试中的总成绩作出录用决策。 （ 3）结合式。 根据岗位和才能要求选择对应的方法 n 在过去，人们可以问： “ 为了干好这份工作，需 要完成哪些任务、职责和责任 ?” 而在今天，则要问： “ 在这个岗位上要取得成功，需要哪些才能 ?” 更为恰 当。 n 才能一般指相关知识、技能、能力、动力的 “ 组 合 ” ，以及为成功地完成工作所必需的其他要求。如 ： “ 领导能力 ” 需要各种管理技术方面的知识、有效 的口头交际能力、激励他人和使他人增加才干的能力 以及有当一名变革促进派的动力。之后，根据这些才 能的要求选择相应的有效测试方法。以下列出的是人 员素质要求与其相应的最佳测试方法。 根据岗位和才能要求选择对应的方法 n 1经营管理能力：情境模拟中的文件筐方法等； n 2人际关系能力：情境模拟中的无领导小组讨论等； n 3智力状况：笔试方法等； n 4工作动机：心理测试、情境模拟、面试等； n 5心理素质：心理测试中的投射测验等； n 6工作经验：资历审核、面试中的行为描述法等； n 7身体素质：体检等。 行为描述面试的运用 n (一 )行为描述面试的假设前提 n 其假设前提是：一个人过去的行为最能预示其未来的 行为。 n 行为描述面试的另一个假设前提为：说和做是截然不 同的两码事。 n 一般来说，面试考官通过行为描述面试要了解两方面 的信息。一是应聘者过去的工作经历，判断他选择本 单位发展的原因，预测他未来在本组织中发展所采取 的行为模式；二是了解他对特定行为所采取的行为模 式，并将其行为模式与空缺岗位所期望的行 为模式进 行比较分析。 n (二 )提出有关行为的问题 人员选择时应注意的问题 n 1简历并不能代表本人 n 2工作经历比学历更重要 n 3不要忽视求职者的个性特征 n 4让应聘者更多地了解组织 n 5给应聘者更多的表现机会 n 6注意不忠诚和欠缺诚意的应聘者 n 7关注特殊人员 n 8慎重做决定 n 9面试考官要注意自身的形象 特殊政策 n 一、针对特殊群体的招聘政策 n (一 )禁止未成年人就业的法律 n (二 )照顾特殊群体就业的政策 n (三 )招聘台、港、澳居民及外籍员 工的法律规定 应变方案 n 二、招聘应变方案 n (一 )招聘备选方案的提出 n 单位在从事招聘之前应认真考虑，决定怎样填补空缺 的岗位，是否可以采用招聘备选方案，包括加班、转 包、租赁员工等方案。这些方案在应聘者供不应求的 情况下也可以使用。 n 1将其他部门的人员调配过来。 n 2加班。解决工作量中短期波动最常使用的方法也 许就是利用加班了。 应变方案 n 3转包。即使一个单位预测出市场对它的商品或服务 的需求是长期增长的，它仍然可能会拒绝录用人员。 相反，单位会选择将工作转包给另一家单位的方式。 实际中，当转包商在生产某些商品或服务上更具有专 长时，这种方法特别具有吸引力。这样的安排常常会 使双方都受益。 n 4. 寻找大学生等兼职人员。据估计，一个长期在编员 工的保险福利一般要占到工资总额的 30 40 之间 ，并且还不包括招聘成本。为避免这样一些成本开支 并保持随工作负荷变动的灵活性，许多组织利用大学 生作为兼职工。这样做，有助于单位通过提供对过量 或特殊工作负担的处理来帮助他们的顾客，还避免了 招聘、旷工和人员调整及员工福利所需的费用。 应变方案 n 5租赁员工。租赁员工是愈来愈流行的一种招聘的备 选方案。目前各种劳务派遣组织提供的劳务人员就属 于这种情况。由于劳务派遣组织为许多单位提供租赁 员工，所以他们常常得到规模经济的好处。规模经济 能够给他们带来较优的、低成本的福利方案，也使得 流动就业的机会更多。对于租赁员工的单位而言，其 好处是不必再进行人力资源的管理，包括对福利方案 的维护等。 应变方案 n 6工作的重新设计。有时人手不够可能是由于工作的流 程不合理或者工作的分配不合理，如果能够对工作进行 重新设计，人手的问题可能就会迎刃而解。常见的工作 设 计方法有： n 工作扩大化。这种方法是通过重新设计使原有工作包 含多项内容，如将属于分工很细的作业单位合并，由一 人负责一道工序改为一人负责几道工序或几人负责几道 工序等。这种方法既可以解决人手短缺或应聘者供不应 求的问题，也可以使员工的工作变化增加，从而提高员 工工作兴趣。 n 工作丰富化。这种方法是通过减少工作层级，改变员 工受人指定工作的立场，通过提高工作的挑战性、责任 和自主权来达到向工作深度发展的目的，提高员工的工 作效率 和士气。 n 此外，工作满负荷也是解决人员短缺的方法之一。工 作满负荷是指每个员工的工作 量都应当饱满，工作时间 应得到充分利用。 应变方案 n (二 )当招聘需求为正值时 n 当招聘需求为正值，表明目前组织内部人力资源供 给小于人力资源需求，并且使用上述方法无法满足用 人需要时，招聘工作就产生了。常见的招聘方法为： n 1外部招聘，这是最常用的平衡人力短缺的方法， 当人力资源总量缺乏时，采用此种方法比较有效。但 如果组织有内部调整、内部晋升等计划，则应该先实 施这些计划，将外部招聘放在最后使用。 应变方案 n 2内部招聘，是指当组织出现工作空缺时，优先把 组织内部员工调整到该职务的方法。利用 “内部招聘 ” 的方式可以有效地实施内部调整计划。在人力资源部 发布招聘需求时，先在组织内部发布，欢迎组织内部 员工积极应聘，任职资格要求和选择程序和外部招聘 相同。当组织内部员工应聘成功后，对员工的职务进 行正式调整，员工空出的工作还可以继续进行内部招 聘。当内部招聘无人能胜任时，进行外部招聘 应变方案 n 3内部晋升，是指当较高层次的职务出现空缺时， 优先提拔组织内部的员工。在许多组织里，内部晋升 是员工职业生涯规划的重要内容。对员工的提升是对 员工工作的肯定，也是对员工的激励。由于内部员工 更加了解组织的情况，会比外部招聘人员更快地适应 工作环境，提高工作效率，同时节省外部招聘成本。 n 4技能培训，是指对公司现有员工进行必要的技能 培训，使之不仅能适应当前的工作，还能适应更高层 次的工作。这样，就为内部晋升政策的有效实施提供 了保障。如果组织即将出现经营转型，应该及时向员 工培训新工作知识和工作技能，以保证组织在转型后 ，原有的员工能够符合任职资格的要求。这样做的最 大好处是防止组织冗员现象 的发生。 应变方案 n (三 )当招聘需求为负值时 n 有时，一些单位的招聘需求表现为结构性的，即某 些职位为供给小于需求，有实在的招聘需求，而另一 些职位则供给大于需求，表现为招聘需求为负值，而 且二者根本没有办法互换，这时候就需要用其他的方 法应对。再有当宏观经济形势进入低谷或组织发展步 入衰退期等情况发生时，组织内部人力资源供给也会 大于需求，出现人力过剩。这时，可以采取以下几种 对策： n 1招聘冻结，即取消原有的招聘计划，当出现员工 退休、离职等情况时，除非形成关键人才的空缺，否 则对空闲的位置不再进行人员补充。 应变方案 n 2提前退休，组织可以适当地放宽退休的年龄和条 件限制，促使更多的员工提前退休。如果将退休的条 件修改得足够有吸引力，会有更多的员工愿意接受提 前退休。 n 3增加无薪假期，当组织出现短期人力过剩的情况 时，采取增加无薪假期的方法比较适合。比如，规定 员工有一个月的无薪假期，在这一个月没有薪水，但 下个月可以照常上班。同样，可以缩短工作时间并适 当减少薪酬，如一周工作 4天或一天工作 6个小时。 n 4裁员，是一种最无奈但最有效的方式。在进行裁 员时，首先制定优厚的裁员政策，比如为被裁减者发 放优厚的失业金等；然后，裁减那些主动希望离职的 员工；最 后，裁减工作考评成绩低下的员工。 第五部分 离职面谈 n 离职面谈 n 降低员工流失的措施 离职面谈 n 工作程序和方法 n 一般说来，员工离职应按如下程序办理： (1)虽工 向所在单位人力资源部门提出书面申请； (2)所在单位 按照有关规定对申请进行审查，同意离职的，发给离 职申请表； (3)同意离职的，所在单位在接到离职者填 好的离职申请表后，在规定期限内进行审批或转报； (4)对审批同意离职的，通知所在部门办理移交工作、 归还公物等手续； (5)人事部门进行离职面谈； (6)离 职人员向人事等部门办理相关手续。 离职面谈 n 标准化的离职作业程序包括填写离职单、离职 面谈、核准离职申请、业务交接、办公用品移 交、监督交接、人员退保、离职生效、资料存 档， 以及整合离职原因等一系列程序，而离职 面谈是其中最为重要的一环。 离职面谈 n 离职面谈的内容和技巧 n (一 )离职面谈的内容 n 离职面谈一般包括以下内容：建立融洽关系，面 谈的目的，对原来工作的意见，探究离职的原因，新 旧工作的比较，改进意见，结论等。对于人力资源部 来说，离职关注与工作有关的因素，并试图了解离开 的真正原因。实行一段时间后，通过离职面谈就可以 对员工离职的原因有更深入的了解，并能揭示出公司 人力资源管理系统存在的问题，只有了解了问题，才 能采取行动加以纠正。 离职面谈 n (二 )离职面谈的技巧 n 1离职面谈的准备 n 面谈地点应选择轻松、明亮的房间，面谈时间以 20-40 分钟较为恰当。另外，还应准备