人力资源管理-7至9章

第七章 人力资源吸收 员工招聘和录用是人力资源管理中一个非常 重要的环节，从某种意义上说，能不能制定出一 套科学、完善的人力资源管理体系，是组织成败 的关键，而能不能招聘和录用到组织需要的优秀 的员工，则是组织人力资源管理体系成败的关键 。 第七章 人力资源吸收 第一节 人力资源计划 一、人力资源计划概述 1、人力资源计划的概念 人力资源计划是指人力资源管理者根据要达到的企业战略目 标与战术目标以及企业目前的人力资源状况，决定引进、保留、 提高、流出人力资源而做的预测和相关事项。 2、人力资源计划的类型 3、人力资源计划的目标 4、人力资源计划的模型 二、人力资源的供需评估 1、需求预测 2、供给预测 第七章 人力资源吸收 三、劳动力周转 劳动力周转是指离开组织的人员数量。 1、劳动力周转的重要性 人才管理的 “三条死亡线 ”： 2 在用工制度上人员流动率低于 2； 15 在分配制度上，活化工资低于 15； 10 企业中高级技术和管理人才低于员工总数 10， （高科技企业应该更高）。 2、劳动力周转的测量方法 1）劳动力周转率 2）存活率 3）半衰期指数 第七章 人力资源吸收 3、劳动力周转的因素分析 1)员工离职是多方面的原因造成的，具体包括： v 个人原因： 需求不满 性格不合 v 单位内部原因： 待遇不佳 人际关系 晋升无望 工作压力 v 外部环境原因： 竞争对手 流动机会 经济形势 政策导向 2)规范的员工离职程序： v 填写离职申请 离职面谈 核准离职申请 业务交接 人员退保 离职生效 资料存档 第七章 人力资源吸收 3)离职面试，是为了确认员工离职的原因。 面谈内容： 了解离职原因 征询工作改进意见 保持友善关系 面谈技巧： 场所舒适安静 时间安排适当 语气平和 客观立场 面谈结束： 分析离职原因 总结经验教训 及时通报情况 防止过激行为 4、劳动力周转的费用 第七章 人力资源吸收 第二节 员工招聘 一、招聘概述 1、招聘的定义 2、招聘的意义 3、招聘的原则 二、招聘程序 1、界定需求 2、吸引应聘者 3、筛选及录用 4、事后评估 三、招聘方式 1、组织内部招聘：优点与不足 2、组织外部招聘：优点与不足 外部招聘方法的特点 第七章 人力资源吸收 招聘方法 主要特点 适用对象 不太适用 媒体广告 覆盖面宽 权威性强 时效性强 费用合理 中下级人员 一般职业 中介机构 地域性强 费用不高 中下级人员 热门、高 级人员 人才网站 开放互动性强，传播面广 ，速度快，信誉度存在 一定问题 中高级人才 、初级专 业人员 低级人员 猎头公司 专业服务水平高，费用高 热门、尖端 人才 中下级人 员 上门招聘 合适人选相对集中， 初级专业人 员 有经验的 人员 熟人推荐 了解情况，有保证作用， 有人际关系干扰 专业人员 非专业人 员 第七章 人力资源吸收 第三节 人员的测评 一、心理测试 1、心理测试概述 2、心理测试的类型 1）智力测验 2）人格测验 卡特尔 16种人格测验 3）能力倾向测验 4）成绩测验 第七章 人力资源吸收 气质类型及其特征 第七章 人力资源吸收 气质类型 特征 胆汁质 直率、热情、精力旺盛、情绪易于冲动、心境 变化剧烈，具有外倾性。 多血质 活泼、好动、敏感、反应迅速、喜欢与人交往 、注意力容易转移、兴趣容易变换，具有外倾 性。 粘液质 安静、稳重、反应缓慢、沉默寡言、情绪不易 外露、注意稳定难于转移、善于忍耐、具有内 倾性。 抑郁质 孤僻、行为迟缓、善于观察细小事物、情感发 生较慢但持续很久体验深刻，具有内倾性。 二、评价中心 1、评价中心概述 评价中心又叫情境模拟测验，根据被试者可能担任的职位， 编制一套与该职位实际情况相似的测试项目，将被试者安排在模 拟、逼真的工作环境中，要求被试者处理相应的问题，对其知识 、经验、工作能力、思维方式、观念态度和行为习惯进行综合评 价。 2、评价中心的主要形式 1）公文处理（公文筐测验）：被试者在假设情景中扮演特定的管理 者角色，对事先设计的一系列文件进行处理，进而针对被试者处 理公文的方式、结果等进行评价，被试者对文件的处理结果就是 待考察的行为样本。 第七章 人力资源吸收 一般用于对高级管理者的测评，可以分析评价其计划、组织 、预测、决策和沟通等沟通能力。 突出特点是情景性强，综合性强。 2）角色扮演 3）无领导小组讨论：由一组被试者组成临时工作小组，讨论给定的 问题，并形成决策，小组中不确 定主持人，从中观察了解每人的 心理素质和潜在能力。 优点：可以观察到人际互动行为， 检测出纸笔无法测出的特性，节 省时间，提高效率，能提供公平 机会，进行横向比较； 第七章 人力资源吸收 缺点：对题目要求高，对考官的评分技术要求高，被试者有掩饰或 自我表现心理，被试的经验对其表现有影响； 讨论题要求数量集中，有备用题； 内容与所拟任职位相适应，有现实性 和典型性；难度适当，有开放性和弹性； 内容具体但立意深刻高远，小中见大； 对被试公平，不涉及专业知识上的差别。 4）案例分析 5）个人演讲 6）与人谈话 第七章 人力资源吸收 第四节 面试 一、面试的基本问题 1、面试的定义 2、面试的意义 3、面试的优点和缺点 二、面试的步骤 1、面试准备： 确定目的 选择考官 设计问题 准备表格 选择面试类型 确定时间和地点 第七章 人力资源吸收 2、面试过程 1）预备阶段：营造一个轻松和谐的面试环境，以消除应聘人员的紧 张戒备心理。 2）引入阶段：就简历内容提出问题。 3）正题阶段：提问与交流、观察、记录。 4）变换阶段：提议更敏感的问题，比如期望薪酬等。 5）结束阶段：补充回答 回答问题。 v 心理偏见有干扰 v 第一印象 近因效应 天花板效应 趋中效应 地板效应 v 晕轮效应 刻板印象 对比效应 求同效应 录用压力 第七章 人力资源吸收 第七章 人力资源吸收 面试问题所涉及的内容： v 应聘动机的性质和强度； v 以往的生活和工作经历； v 兴趣爱好和特长； v 与所聘职位的相关知识经验； v 对待工作价值、责任、挑战、成就的看法； v 对工作条件和奖酬待遇的要求和看法； v 处理人际关系的方式和态度； v 研究和解决问题的习惯及思路等。 第七章 人力资源吸收 招聘评价 1）招聘工作成效的评价： 事先是否做好前期准备 招聘工作是否快速高效 安排面试是否及时充分 相关部门配合是否密切 2）招聘成本效用评价 总成本效用 =录用人数 /招聘总成本 招募成本效用 =应聘人数 /招募期间费用 选拔成本效用 =被选人数 /选拔期间费用 人员录用效用 =正式录用人数 /录用期间费用 招聘过程终结时的判断 人选是否满足公司的 职业经验和技能的要求 ? 不能满足 : 淘汰能够满足 ? 个人和公司的核心价值观 , 文化是否类型吻合 性格 ,心理 ,社会职业 ,管理力 专业测试 ? 不吻合 第七章 人力资源吸收 招聘测试与绩效考核的关系 v 招聘测试是对人员任职前是否胜任本职工作的预测 ，绩效考核是对任职后的工作业绩的评价，招聘对 于选拔人员有着重要的意义。 v 招聘测试成绩与绩效考核成绩比较 ,二者成正相关， 说明招聘效果对于预测任职后的工作业绩是有效的 ；反之，招聘成绩与绩效考核成绩关系不明显，则 招聘工作存在一定问题 。 第七章 人力资源吸收 绩效考核成绩 招聘测试成绩 高 高 合格 合格 12 3 4 第七章 人力资源吸收 2002年，中国已经有在校大学生 903万人， 2003年中国 有 212万高校毕业生涌入就业市场， 2004年将达到 280万人。 这术，一方面是 “ 天之骄子 ” 在人数上的 “ 大跃进 ” ，另一 方面是学历含金量在 “ 大跳水 ” 。 1998年，全国研究生在校人数硕士生为 15万人，博士生 为 5万人。 2002年，硕士生已达 37万人，博士生 12万人，在 校读研攻博的总数达到 49万人。 2003年，全国招收研究生 27 万人，比上年整整超出 7万。到 2005年，预计我国在校研究 生将突破 100万。 2001年研究生的初次就业率为 95%，本科生为 80%，而专 科生的初次就业率仅为 40%。 2004年截止到 7月底应届毕业 生的就业率为 49。 第七章 人力资源吸收 第七章 人力资源吸收 某公司一个重要部门的经理要离职了，董事长决定要找一位 才德兼备的人来接替这个位置，但连续来应征的几个人都没有通 过董事长的 “ 考试 ” 。 这天，一位三十来岁的留美博士前来应征，董事长却通知他 凌晨三点去他家考试。这位青年于是凌晨三点就去按董事长家的 铃，却未见人来应门，一直到八点钟，董事长才让他进门。 考的题目是由董事长口述，董事长问他： “ 你会写字吗？ ” 年轻人说： “ 会。 ” 董事长拿出一张白纸说： “ 请你写一个白饭的 白 字。 ” 他写完了，却等不到下一题，疑惑地问： “ 就这样吗？ ” 董事长静静地看着他，回答： “ 对！考完了！ ” 年轻人觉得很奇怪，这是哪门子的考试啊？ 第二天，董事长在董事会上宣布，该名年轻人通过了考试， 而且是一项严格的考试！ 他说明： “ 一个这么年轻的博士，他的聪明与学问一定不是 问题，所以我考其它更难的。 ” 又接着说： “ 首先，我考他牺牲 的精神，我要他牺牲睡眠，半夜三点钟来参加公司的应考，他做 到了；我又考他的忍耐，要他空等五个小时，他也做到了；我又 考他的脾气，看他是否能够不发飙，他也做到了；最后，我考他 的谦虚，我只考堂堂一个博士五岁小孩都会写的字，他也肯写。 一个人已有了博士学位，又有牺牲的精神、忍耐、好脾气、谦虚 ，这样才德兼备的人，还有什么好挑剔的呢？我决定任用他！ ” 第七章 人力资源吸收 从基层干起 仗要一个一个打，饭要一口一口吃。即使你要 登上月球，也还是要从地上出发 。 有一些大学生，也许原先学习成绩优异，不愿 意干那些事务性的基础工作，认为那些都是没有学 历的人才干的事情，而自己是 “ 将才 ” 。 第七章 人力资源吸收 如何避免面试陷阱（一） 1）多分钟到达 一定要避免迟到，因为这会显得您缺乏 组织性，甚至对招聘人不尊敬。但也不要到 的太早。提前超过十分钟，会让人觉得您对 时间安排不当，更糟的是让人觉得您无事可 做。要想事前放松一下，去散散步会对您有 些好处，并且可到角落里重新读读您的简历 和应聘职位的介绍。最后不要在面试前抽烟 ，因为当您说话时可能会被人闻到烟的味道 。 第七章 人力资源吸收 2）对待接待员态度冷漠 一条建议：在面试前和接待员打招呼并 且别忘了对她微笑，当她给您端来一杯水时 要对她表示谢意。在等待时不要打电话 ,否则 您可能会说些比较保密的信息（这会显得您 不够职业化）或者因为招聘人的到来而打断 对话。您的主人迟到了？保持冷静，但您可 以去接待员询问情况。 第七章 人力资源吸收 3）一开始就显得紧张 当招聘人到候客室叫您时，从容的站起来，并 且微笑着直视他的眼睛。和他握手时要用力但不要 大到能捏断手指。 他给您指出了他的办公室？走路 时身体要端正并保持放松，因为走在您后面的招聘 人肯定在审视您以便形成第一印象。如果招聘人让 您跟着他走，紧跟在他的后面，不要离得太远（因 为这样会显得您缺乏积极性），也不要在旁边（因 为您不是他的同事），更不要走到他的前面（这样 会显得您缺乏教养）。 第七章 人力资源吸收 4）突出自己的简历 陈述自己的职业经历和简历强项的最好方法是 按照时间顺序，强调曾经做过的工作和以及与职业 目标相关的成果。 如果招聘人沉默地盯着您超过 5分钟，头也不点 一下，那是因为您开始让他厌烦甚至让他恼火了， 所有的招聘者都这样说。在这种情况下，别再讲述 而向他提个问题，这样能帮您解围 。 第七章 人力资源吸收 面试疑难问题以及建议的回答 1.跟我谈谈你自己！ *将你的回答控制在一到两分钟；千万不要闲谈。 *使用你的 “ 定位陈述 ” （简历的梗概）作为基础开始 你的谈话。 2.你对我们的公司有什么了解？ *你要知道该公司的产品、规模、收入、声望、形象、 目标、问题、管理人才、管理风格、人、技能、历 史和公司哲学等。 *问一个感兴趣的问题 , 让面试人告诉你一些有关公司 的情况，让他们用他们的语言对其公司的业务下定 义。 第七章 人力资源吸收 3.为什么你想为我们工作？ *不要谈你想要什么；首先谈他们需要什么。 *你希望成为该公司项目的一部分。 *你想要解决该公司的一个问题。 *你肯定能够为实现该公司的某一目标作出贡献：明确 该公司需要的管理人才等。 4.你能为我们做什么？有哪些事是你能做到， 而其他人所不能做到的？ *联系以往的经验，说明你是如何成功地为以前的雇主 解决问题的，这类问题应该与你现在所面试公司的 问题有相似之处。 第七章 人力资源吸收 5.请给我作出 （你所面试职位）的定义。 *回答要简单，要针对行动和结果进行阐述。 6.你需要多长时间才能为我们公司作出有意义 的贡献？ *在接受一点入公司后的培训和一段较短的学习调整之 后，很快就可以为公司作出贡献。 7.你将为我们的公司工作多久？ *只要我们双方都认为我还在为公司作出贡献、还在不 断的取得成绩和发展，我就将一直为公司工作下去 。 第七章 人力资源吸收 8.你的长处有哪些？ *最少举出三个长处，并将这些长处和你应聘的公司联 系起来。 9.你的缺点有哪些？ *不要说你没有缺点。 *尽量不要将个人性格上的弱点作为缺点，但也要准备 一个，以防面试人问到。 *将缺点试着说成优点： “ 有时我非常希望能完成一项 任务，所以太投入了以至于忘了已经工作到很晚了 。 ” 第七章 人力资源吸收 10.你希望得到多少工资？ *用一个问题来回答，比如： “在你们公司，类似职位 的工资标准是多少？ “ *如果他们不回答的话，那么给出一个你认为在市场中 你应该获得的工资额度。 11.如果我们将这个职位给你，你希望得到多少 工资呢？ *小心一点；这个工作的市场价值应该就是这个问题的 答案，例如： “根据我的了解，象您所说的这种工作 通常它的工资都在 $_左右。 “ 46.你认为你的工资应该是多少？ *脑子里应该有一个确定的数字 不要犹豫。 第七章 人力资源吸收 (11)你有什么问题要问吗 从下列内容中设计出你自己的问题，找出答案： -为什么这项工作目前是个空缺？从事这项工作的最后 一个人为什么不干了？在过去的五年中有多少人在 这个岗位上工作？结果都怎样？ -主考官为何要到公司来？在此公司已多长时间？公司 的哪一方面吸引了他 (她 )，使他 (她 )仍呆在那儿？ -你将向谁汇报工作？你将有机会见到他 (她 )吗？ -工作的地点在哪儿？假如要出差的话，有何规章？ -需要何种类型的培训，多长时间？公司具有哪方面的 培训？ 第七章 人力资源吸收 -如过能被录取，你的第一项任务是什么？ -工作上有何较现实的发展机会？在公司内最大的发展 前途是什么？ -要在公司里出人头地最需要什么样的能力和品质特征 ？ -在将来的几年中谁将是公司的主要竞争者？主试人觉 得公司如何才能和他们一比高低？ -在过去的五年中，公司的增长方式是什么？公司能盈 利吗？如何盈利？公司是私营还是公有？ -有书面的岗位职责吗？你能看吗？ -工作评估多长时间进行一次？他们遵循的是何种模式 ？ 第七章 人力资源吸收 离奇面试 1）保密陷阱 不要在大幅度中泄露你的创意和设计，或滔滔不 绝地将原单位原本该保密的东西一股脑儿端出来， 关键时刻应注意留一手。轻易泄露公司机密，用人 单位会联想此人今后会不会泄露我公司机密；又将 你肚里的 “ 货 ” 全吐出来，那你岂不成为公司无用 之人，我要你何干？ 第七章 人力资源吸收 2）事故陷阱 酒店老总故意装扮成令人讨厌的问路者， 结果耐心回答问题的一个应征者被认为富有 耐心与热情而被录为餐饮部经理；一群人去 庆聘幼师岗位，只有一人在小孩嚎淘大哭时 赶紧过去安慰小孩此人立即录取，原因是有 工作意识，对工作来电。意外的 “ 事故 ” 常 常是检验求职者的试金石。求职者若平常不 注意操守，极易在这些 “ 事故 ” 面前原形毕 露。 第七章 人力资源吸收 3）逻辑分析题 前提：五间房屋排成一列 所有房屋的外表颜色都不一样 所有的屋主来自不同的国家 所有的屋主都养不同的宠物；喝不同的饮料；抽 不同的香烟 提示：英国人住在红色房屋里 瑞典人养了一只狗 丹麦人喝茶 绿色的房子在白色的房子的左边 绿色房屋的屋主喝咖啡 第七章 人力资源吸收 抽 Pall Mall香烟的屋主养鸟 黄色屋主抽 Dunhill 位于最中间的屋主喝牛奶 挪威人住在第一间房屋里 抽 Blend的人住在养猫人家的隔壁 养马的屋主在抽 Dunhill的人家的隔壁 抽 Blue Master的屋主喝啤酒 德国人抽 Prince 挪威人住在蓝色房子隔壁 只喝开水的人家住在抽 Blend的隔壁 问：谁养鱼？ 第七章 人力资源吸收 IBM面试题 1.怎样用最快的方法判断链表是否有环 ? 2.c+中引用和指针有什么不同 ?指针加上什么限制等于引用 ? 3.在房里有三盏灯 ,房外有三个开关 ,在房外看不见房内的情况 ,你只能进门一次 ,你用什么方法来区分那个开关控制那一盏 灯 . （灯的温度） 4.有两根不均匀分布的香 ,每根香烧完的时间是一个小时 ,你能 用什么方法来确定一段 15分钟的时间 . 5.一个经理有三个女儿 ,三个女儿的年龄加起来等于 13,三个女 儿的年龄乘起来等于经理自己的年龄 ,有一个下属已知道经 理的年龄 ,但仍不能确定经理三个女儿的年龄 ,这时经理说只 有一个女儿的头发是黑的 ,然后这个下属就知道了经理三个 女儿的年龄 .请问三个女儿的年龄分别是多少 ?为什么 ? （双 胞胎） 第七章 人力资源吸收 黄 蓝 红 绿 白 挪威人 丹麦人 英国人 德国人 瑞典人 Dunhill Blend Pall Prince Blue 开水 茶 牛奶 咖啡 啤酒 猫 马 鸟 鱼 狗 第七章 人力资源吸收 第八章 职业生涯设计与管理 企业员工职业生涯规划是企业组织为了 维持和提高生产率，对员工未来职业发展的 目标、路径和实现方式进行规划，同时协助 员工实现该规划的一系列活动的总称。包括 职业生涯设计与职业生涯管理。 第八章 职业生涯设计与管理 某大学一名教师，本科毕业后留校任教，工作自主性虽 然很大，但感到收入太低，生活拮据。于是就下海到了一个 进出口贸易公司工作，整天就是接电话、发传真、出差、游 山玩水，尽管如此月薪是其大学收入的十倍。可是感到期望 与实际相去甚远，工作单调、乏味，在公司进行改革的时候 ，因不遵守劳动纪律，被淘汰了下来，不得不回到了原来的 学校任教，这时他的同事都已晋升为副教授，而他还是讲师 ，他不得不报考硕士研究生，学习专业技术知识以增强学术 上的地位。毕业后，又报考了国家公务员，工作两年后，单 位确定培养目标时，由于年龄超过了单位的培养人才的规定 ，只得作为一般办事人员，如果长期工作下去也没有晋升机 会，现在他又在思考自身应该如何做的问题。 第八章 职业生涯设计与管理 第一节 职业生涯概述 一、职业生涯的含义 1、 职业，是指人为维持生计，同时实现社会联系和 自我实现而进行的持续的活动方式。 生涯是指人的一生。 职业生涯，指一个人终生职业经历的模式。 职业生涯规划，指组织或个人把个人发展与组织发 展结合，对决定个人职业生涯的个人因素、组织因 素和社会因素等进行分析，制定有关对个人一生中 在事业发展上的战略设想与计划安排。 第八章 职业生涯设计与管理 二、职业生涯的阶段 1）职业探索阶段：从参加工作起到 28岁左右 2）职业发展阶段： 28 40岁 3）职业中期阶段： 40 55岁 4）职业后期阶段：从 55岁左右到退休 职业发展与公司选择 v “ 三个三年三个三年 ” 的说法：的说法： v 第一个三年：学习期（学习第一个三年：学习期（学习 薪水）薪水） v 第二个三年：整合期（资源整合第二个三年：整合期（资源整合 公司规模）公司规模） v 第三个三年：创建期（实力发挥第三个三年：创建期（实力发挥 职位高低）职位高低） 第八章 职业生涯设计与管理 人 生 发 展 欲 望 15 30 40 50 青年时期 壮年时期 中年时期 老年时期 个体发展需求曲线 人生发展与职业生涯人生发展与职业生涯 第八章 职业生涯设计与管理 工作阶段三时期 1、早期职业生涯 所关心的问题： A、 得到一份工作； B、 学会如何处理和调整日常工作中所遇到的各种麻烦； C、 要为成功地完成所分派的任务而承担责任； D、 要做出改变职业和调换工作单位的决定 。 所关心的工作： A、 了解和评价职业工作单位的信息； B、 了解工作和职位的任务、职责； C、 了解如何与上级、同事和其他人搞好（工作方面的）关系 ； D、 开发某一方面或更多方面的专门知识 第八章 职业生涯设计与管理 2、中期职业生涯 所关心的问题： A、 选择专业和决定承担义务的程度； B、 确定从事的专业，并落实到具体工作单位； C、 确定生涯发展的行程和目标等； D、 在几种可供选择的生涯方案中，做出选择 所关心的工作： A、 开辟更宽的职业出路； B、 了解如何正确的评价自己（工作成绩） C、 了解如何正确地解决工作、家庭和其他利益之间的矛盾。 第八章 职业生涯设计与管理 2、后期职业生涯 所关心的问题： A、 取得更大的责任或缩减在某一点上所承担的责任 B、 培养关键性的下属和接班人； C、 退休。 所关心的工作： A、 扩大个人对工作的兴趣，扩大所掌握技术的广度； B、 了解工作和单位的其他综合性成果； C、 了解合理安排生活之道，避免完全被工作所控制。 第八章 职业生涯设计与管理 三、职业生涯理论 1、霍兰德（ Holland） 的个性与职业模型 现实型 ： 也称实际型 ，一般喜欢从事技艺性的或机械性的 工作，能够独立钻研业务、完成任务，他们长于动手并 以 “ 技术高 ” 为荣；不足之处是人际关系能力较差。 这一类型的职业有木工、机床操作工（车工、钳工 等）、制图、农民、操作 X光机的技师、飞机机械师、 鱼类和野生动物专家、自动化技师、机械工人、电工、 无线电报务员、火车司机、长途公共汽车司机、机械制 图员、修理机器、电器师等。 第八章 职业生涯设计与管理 调研型： 也称调查型、研究型或思维型。属于调研型人 格者，喜欢思考性、智力性、独立性、自主性的工 作。这类人往往有较高的智力水平和科研能力，注 重理论；但不重视实际，考虑问题偏于理想化，且 领导他人、说服他人的能力较弱。 属于该类的职业有科学研究、技术发明、计算 机程序设计、气象学者、生物学者、天文学家、药 剂师、动物学者、化学家、科学报刊编辑、地质学 者、植物学者、物理学者、数学家、实验员、科研 人员、科技文章作者等等。 第八章 职业生涯设计与管理 艺术型 属于艺术型人格者，喜欢通过各种媒介表达自 我的感受（如绘画、表演、写作），其审美能力较 强，感情丰富且易冲动，不顺从他人；其不足之处 是往往缺乏文书、办事员之类具体工作的能力。 该类职业有作曲家、画家、作家、演员、记者 、诗人、摄影师、音乐教师、编剧、雕刻家、室内 装饰专家、漫画家等。 第八章 职业生涯设计与管理 社会型 : 社会型，也称服务型。属于社会型人格者，喜 欢与人交往，乐于助人，关心社会问题，常出席社 交场合，对于公共服务与教育活动感兴趣；但其往 往缺乏机械能力。 该类职业有社会学家、导游、福利机构工作者 、咨询人员、社会工作者、心理治疗医生、社会科 学教师、学校领导、精神病工作者、公共保健护士 等。 第八章 职业生涯设计与管理 企业型 : 企业型，也称决策型或领导型。属于企业型人格 者，其性格外向，直率、果敢、精力充沛，自信心 强，有支配他人的倾向和说服他人的能力，敢于冒 险；其不足之处是忽视理论，自身的科学研究能力 也较差。 该类职业有厂长、经理、推销员、进货员、商 品批发员、旅馆经理、饭店经理、律师、政治家、 市长、校长、广告宣传员、调度员等等 。 第八章 职业生涯设计与管理 常规型 : 常规型，也称传统型。属于常规型人格者，喜欢 从事有条理、有秩序的工作，按部就班、循规蹈矩 、踏实稳重，讲求准确性（如数字、资料），愿意 执行他人命令、接受指挥而不愿独立负责或指挥他 人；不足之处是为人拘谨、保守、缺乏创新。 该类职业有记账员、会计、银行出纳、法庭速记 员、成本估算员、税务员、核对员、打字员、办公 室职员、统计员、计算机操作者、图书资料档案管 理员、秘书等。 第八章 职业生涯设计与管理 能力与职业的匹配 第八章 职业生涯设计与管理 序号 能力 特点 适合的职业 1 察觉细节的能力 对物体和图形的有关细节具有正确的知觉能力。 绘图员、工程师、 艺术家、医生，护 士等。 2 运动协调能力 身体能够迅速而准确地作出动作反应。 舞蹈演员、健身教练、司机等。 3 动手能力 手，手腕，手指能够迅速而准确地操作小的物体。 技术工人、模型制 造人员、手工艺者 等。 4 书写能力 对词、帐目、表格等细微部分有正确的知觉能力。 校对、录入人员等。 5 社会交往能力 善于进行人际交往，互相 联系和帮助，能协同工作 并建立良好的人际关系。 公共关系人员、政 府新闻官、物业管 理人员等。 6 组织管理能力 擅长组织和安排各种活动 ，及协调活动人际关系力 。 管理人员，如公司 经理、基金管理人 员等。 2、迈尔斯 布瑞格斯类型诊断量表 3、 “ 职业锚 ” 理论 四、职业生涯中的问题及处理 1、职业停滞现象 2、降职现象 3、技术老化现象 4、职务调动和工作轮换安置 5、跨区域调动 6、解雇 7、提前退休 第八章 职业生涯设计与管理 第二节 职业生涯设计 一、职业生涯设计的含义 职业生涯设计是管理者和组织成员在对组织进行需要评 估、绩效和潜能评估、组织持续发展计划等认知评价的基础 上，把组织目标转化为个人发展的程序及发展计划的过程。 包括职业咨询、管理培训等方面的内容。 第八章 职业生涯设计与管理 案例：一家跨国公司有着极其丰富的企业管理和人力资源管理 经验，并以能为员工设计职业生涯规划，同时又提供相应的 培训而自居。在这个企业的技术研发部门，有一位技术水平 较高的工程师，是公司的技术骨干。从工作上来讲，他只是 热衷于技术开发工作，没有丝毫想从事管理的意识。因此公 司组织的有关提高管理技能的培训，对这位工程师来讲失去 了意义。他自身没有参加的要求，公司也就没有考虑给他安 排这类的培训。两年以后，这位工程师开始感觉不平衡了。 其他工程技术人员，享受着公司为其提高管理及技术水平所 要支付的培训费用，同时还占用上班时间。经过思考后，这 位工程师向公司的培训部门提出了培训需求，因其喜欢绘画 ，要求公司在该方面为其提供相应的培训机会。公司负责培 训的部门在拿到该员工的培训需求后陷入了尴尬的境地。 第八章 职业生涯设计与管理 双重职业晋升渠道 第八章 职业生涯设计与管理 领导者 管理者 监督者 专家 高级专家 资深专家 初做者 有经验者 多种职业发展通道 一线主管 合格员工 高级技术员 中层管理者 高层管理者 技术专家 高级技术专家 高级营销专家 营销专家 客户经理 初做者 行政晋升通道 营销晋升通道研发晋升通道 第八章 职业生涯设计与管理 二、职业生涯设计的特点和评价 1、职业生涯设计的特点 2、职业生涯设计的评价 三、职业生涯设计的目的和作用 1、职业生涯设计的目的 2、职业生涯设计的作用 四、职业生涯设计的内容 职业生涯设计的内容重要有个人因素分析、环境因素分析、 职业的选择、生涯路线的选择、职业生涯目标和完成短期、中期 、长期目标的计划与措施等。 第八章 职业生涯设计与管理 五、职业生涯设计的过程 1、自我定位 2、目标设定 3、目标实现 4、反馈与修正 六、职业生涯设计的方法 1、自行设计法 2、生活计划或生命计划 第八章 职业生涯设计与管理 职业生涯规划的分类 类 型 定 义 及任 务 人生 规划 整个职业生涯的规划 ， 时间长至 40年左右， 设定 整 个 人 生的 发展目标 。如 规划成为 一 个 有 数亿资产 的公司董事 长期 规划 510 年的 规划 ，主要 设定较长期 的 目标 。如 规划 30岁时 成为 一家中型公司的部門 经理 ， 规划 40岁时成为 一家大 型公司副 总经理 等等 中期 规划 一般 为 2 5年內的 目标与任务 。如 规划 到不同 业务 部門 做 经理 ， 规划从 大型公司 部门经理 到小公司做 总经理 等 等 短期 规划 2年以內的 规划 ，主要是 确定 近期 目标 ， 规划 近期完成的 任务 。如 对 专业知识 的 学习 ， 2年內掌握哪些 业务知识 等 等 第八章 职业生涯设计与管理 SWOT法法 自我分析自我分析 第八章 职业生涯设计与管理 优势优点优势优点 弱势缺点弱势缺点 （ strength） （ weakness） 发展机会发展机会 阻碍威胁阻碍威胁 （ Opportunity） （ threat） 职业生涯影响因素的关系 知己： 性格 兴趣 特长 智慧 情商 气质 价值观 知彼： 组织环境 企业 文化管理制度 领导者素质和价值观 政治 环境 社会环境 经济环境 抉择 ： 职业抉择 路线抉择 目标抉择 行动抉择 第八章 职业生涯设计与管理 SWOT分析的 4步驟 1.评估评估 自己自己 的的 长处长处 和和 短处短处 2. 找找 出出 职职 业业 机机 会会 和和 威威 胁胁 3.列列 出今出今 后后 5 年的年的 职业职业 目标目标 4. 列列 出出 一一 份份 今今 后后 5 年年 的的 职职 业业 行行 动动 计计 划划 第八章 职业生涯设计与管理 1.评估 自己的 长处和短处 v 首先， 做一份表格 列出自己 喜欢 做的事情和 长处 所在 以及 不 喜欢 做 的事情和 短处 所在 ； 列出自 认为 所 具备 的很重要的 强项 和 对 你的 职业 选择产生影响的弱势。 v 然后 再 从 中 标 出那些你 认为对 你很重要的 强 、 弱势 v 两种选择 n 是努力去改正您常犯的 错误 ，提高您的技能 ； n 是 放弃 那些 对 您不 擅长 的技能要求很高的 职业。 第八章 职业生涯设计与管理 2.找出 职业机会和威胁 v 不同的 行业 （包括 这些行业里 不同的公司） 都 面临 不同的外部 机会和威胁 ； v 请 列出自己感 兴趣 的一 两个行业 ， 然后认真 地 评估这些行业所面临的机会和威胁 。 第八章 职业生涯设计与管理 3.列出今 后 5年的 职业目标 v 列出最想 实现 的 35个 目标 希望 从事 哪一方面的工作 管理多少人 何 种 职位 薪水到哪 个 级别 v 注意 :必須 竭尽所能 地 发挥 出自己的 优势 ，使 之 与 行业 提供的工作 机会圆满 匹配 。 第八章 职业生涯设计与管理 4.列出一份今 后 5年的 职业行动计划 v 列出要 达成 上述每一 目标 的 具体行动计划 如何做 ？ 需要哪些 资源和帮助 ？ 何时 完成 ？ 阶段性 的 评估条件和 方式 ？ v 例 :进修求学 考 MBA 第八章 职业生涯设计与管理 第三节 职业生涯管理 一、职业生涯管理概述 1、 职业生涯管理的含义 职业生涯管理是指组织提供的用于帮助组织内正从事某 类职业的员工的行为过程，是组织为其员工设计的职业发展 、援助计划。 2、 职业生涯管理的内容 3、 职业生涯管理的目标 4、 职业生涯管理的任务 第八章 职业生涯设计与管理 二、职业生涯管理的作用 三、职业生涯管理的内容 1、 职业路径 2、 工作 家庭平衡计划 3、职业咨询 咨询公司 第八章 职业生涯设计与管理 作业： 1、采用 SWOT法为自己设计一份完善的职 业生涯规划。 第八章 职业生涯设计与管理 第九章 员工开发与培训 培训是发展雇员知识、技巧、行为和态 度，以有助于达到组织目标的系统化过程。 成功的企业基本上都将抓好培训视为使 企业成功的重要因素；成功的企业必定是那 些帮助其员工充分发挥其全部潜能的企业。 第九章 员工开发与培训 第一节 人力资源开发与培训概述 一、概念界定 1、培训与开发的定义 从广义上说，员工培训包括两部分，一是员工的职前教育； 二是狭义上的员工技能培训。 员工的培训与开发，是指企业为了使员工获得或改进与工作 有关的知识、技能、动机、态度和行为，以利于提高员工的绩效 以及员工对企业目标的贡献，企业所做的有计划的、有系统的各 种努力。 从定义看出培训的三个特点： 1）培训的主要目的 2）培训的直接任务 3）培训包括的内容 第九章 员工开发与培训 2、培训与开发的区别 培训侧重于帮助员工更好地完成目前工作；而开发侧重于根据未来 工作对员工提出更高要求而对员工进行面向未来的人力资本投资 。 1）培训的时间较短；开发的时间较长。 2）培训的阶段性较清晰；开发的阶段性较模糊。 3）培训的内涵较小；开发的内涵较大。 3、开发与培训的目的 1）提高员工的技能和竞争力，改善员工的绩效表现； 2）帮助员工在组织环境中发展自我，使组织对人力资源的未来需求 尽可能在组织内部得到满足； 3）减少员工在入职、换岗或升职时适应新工作所需的学习时间，保 证员工尽可能迅速且有效地胜任新工作。 第九章 员工开发与培训 二、培训的作用 1、补偿作用 2、增强企业竞争力 3、提高生产力 v 人力资源开发是投资效益最高的领域 v “ 一年之计，莫如树黍；十年之计，莫如树木；百年之计，莫如 树人。 ” v 人力资源开发是一项长期事业，不要抱有短期经营的思想 v 人力资源开发是企业竞争力的重要支点 v 没有不可用的蠢人，所谓 “ 蠢人 ” 是未培训好的有潜力的人才 第九章 员工开发与培训 v 培训对企业的好处 1）使公司面对变化时游刃有余 2）增强公司的竞争力 3）培训可使公司振作士气 4）留住企业宝贵的人才 5）提高工作效率 6）为企业节省成本 v 培训对员工的好处 1）增长知识 2）更深刻的认识自己的工作 3）有助于职业生涯的发展 第九章 员工开发与培训 三、培训的理念 1、具有培训的战略观 2、培训要与组织目标相关 3、培训的目的是解决问题 4、培训应该以行动为向导 5、培训应该与绩效相联系 6、培训应该注重持续改善 7、重视培训政策的制定 第九章 员工开发与培训 四、培训的职责与组织体系 1、培训的职责： 1）制定培训计划，具体内容有分析培训需求、确保组织对人力资源 的需求得到满足； 2）组织和实施培训，具体内容有实施培训、达到培训目标； 3）培训的反馈与总结，具体内容有评估培训、提高培训质量。 2、培训的组织体系 第九章 员工开发与培训 培训的计划组织 培训的需求管理 培训的实施与反馈管理 培训的后勤保障 五、培训中常见的误区 1、企业精挑细选的员工不需要培训； 2、新进员工自然而然会胜任工作； 3、培训支出是提高成本； 4、培训是员工的义务； 5、流行什么就培训什么； 6、培训的目的是面向不足； 7、高层管理人员不需要培训； 8、培训时重知识、轻技能、忽视态度 第九章 员工开发与培训 为什么要重视新员工培训？ 想到明天就要正式到公司报到上班了，李阳内心里别提多高 兴了。这家公司是业内很有实力的 “新生企业 ”，名牌大学毕业的 他要到该公司网络中心开始自己人生的第一次工作。虽然他的专 业不是计算机方面的，而是市场营销，但他对计算机玩得很棒， 还是在大三时，他就开始帮一些公司编程和开发应用软件系统。 想到在最后一轮面试时总经理对他的欣赏，李阳认为明天公司肯 定会为他们这几个新招来的大学毕业生安排一些 “精彩节目 ”，比 如高层管理者的接见与祝贺，同事的欢迎，人事部对公司各种情 况的详细介绍和完整的员工手册等。李阳的同学有的已经上班半 个多月了，有不少同学都欣喜地告诉他自己的公司如何热情地接 纳 “新人 ” 第九章 员工开发与培训 然而，第一天是令他失望的。 他首先来到人事部，人事部确认李阳已经来到公司，就 打电话告诉网络中心的王经理让他过来带李阳到自己的工作 岗位。过了一段时间，王经理才派自己的助手小陈来，小陈 客气地伸出手，说： “ 欢迎你加入我们的公司！王经理有急 事不能来，我会安排你的一些事情的。 ” 来到网络中心，小 陈指着一个堆满纸张和办公用品的桌子对他说： “ 你的前任 前些天辞职走了，我们还没有来得及收拾桌子，你自己先整 理一下吧！ ” 说完，小陈自顾自忙了起来。到中午，小陈带李阳去餐 厅用餐，告诉他下午自己去相关部门办一些手续、领一些办 公用品。在吃饭时，李阳从小陈那里了解了公司的一些情况 ， 第九章 员工开发与培训 午休时与办公室里的一些同事又谈了一会儿，但他感到很失 望，公司并没有像他想像的那样热情地接待他、重视他。 第二天，王经理见到李阳，把他叫到自己的办公室开始 分派他的任务。当王经理说完之后，李阳刚想就自己的一些 想法同他谈一谈，一个电话来了，李阳只好回到自己的电脑 前边开始构思他的工作，他的工作是网络制作与维护。他知 道，他需要同不少人打交道，但他还不知道谁是谁，只好自 己打开局面了。 就在第三天，李阳被王经理 “ 教训 ” 了几句。原来，王 经理是让李阳送一份材料到楼上的财务部，李阳送去之后， 就又继续自己的工作了。过了一会儿，王经理走了过来，问 他： “ 交给财务了吗？是谁接过去的？ ” 李阳回答： “ 交去 了，是一位女士接的，她告诉我放那儿好了。 ” 王经理一脸 不悦地 第九章 员工开发与培训 说： “ 交给你工作，你一定要向我汇报结果，知道吗？ ” 李阳虽然嘴上说 “ 知道了 ” ，但脸上却露出了不满的神情 。王经理便问他有什么意见，李阳忙掩饰说： “ 王经理教导 得很对，希望你以后多多指导！ ” 李阳认为，这些细节也太 多余了，自己把工作完成就行了，无非是王经理想显示一下 自己是领导。 这几天里，李阳想到好受一点的是另外两个同事对自己 还算很热情。一个女孩是自己的前两届的校友，另一个男孩 是那种爱开玩笑、颇能 “ 造 ” 气氛的人。李阳曾经问过他俩 ： “ 难道公司总是这样接待新员工？ ” 校友对他说， “ 公司 就是这种风格 ， 让员工自己慢慢适应，逐渐融入公司。 ”“ 公司的创始人是几个工程方面的博士，他们认为过多的花样 没多大用处，适应的就留下来，不适应的就走人。不少人留 下来是因为公司的薪水还不错！ ” 那个男孩对他说。 第九章 员工开发与培训 到了周末，李阳约了同学出来吃饭，谈起自己的第一周工作 ，李阳望着窗外明媚的阳光、川流不息的车辆，茫然地说： “ 糟糕极了！ ” 第九章 员工开发与培训 不同人员培训的具体内容 1、操作人员： 针对操作人员特定的知识和技能尽心培训，包括具体的 生产技术和技能。还可以进行以下培训项目：追求卓越心态 、安全与事故防止、企业文化、团队建设、人际关系技能、 减少浪费、全员质量控制、时间管理、个人电脑实务等。 2、 管理人员 管理素质以及专业化的管理技能 3、决策人员 决策素质的培训，包括授权、洞察力、驾驭力、计划能 力、决断能力以及一些具体的决策技术和工具。 第九章 员工开发与培训 第二节 培训的实施 一、培训实施的流程 1、确认培训需求 2、设定培训目标 3