人力资源管理基本概念与框架

第一章 人力资源管理基本概念与框架 一、什么是人力资源 二、人力资源管理的目标及内容 三、人力资源管理职能的演进 人力资源 指能够推动国民经济和社会发 展的、具有智力劳动和体力 劳动能力 的人们 的总和，它包括 数量 和 质量 两个方面。 一、什么是人力资源 、人力资源（ Human Resource）的概念 资源： 为创造财富而投入到生产活动中 的一切要素通称为资源 (人力资源、金融资源 、物质资源、信息资源等）。 人力资源的 数量 内涵 宏观角度（社会层面）： HR数量 =未成年劳动人口 + 劳动适龄人口 + 老年就业人口 （除病残人口） （ 16岁以下） （ 1655/60 岁） （ 55岁以上） 影响宏观人力资源数量的因素： 、人口总量及其再生产状况； 、人口的年龄构成； 、人口的迁移。 微观角度（企业层面）： 实际 HR数量 企业正在雇佣的员工 潜在 HR数量 企业拟从劳动力市场招聘的人员 16岁以下人口 适龄劳动人口 60岁以上人口 未 成 年 劳 动 人 口 老 年 劳 动 人 口 适龄从业人员 就 学 人 口 军 人 家务 劳动 人口 其 他 失业人口 伤残人口 人 力 资 源 构成图 HR数量 总人口数 人才资源 劳动力资源 人 力 资 源 人口资源 人口资源 ：一个国家或地区的人 口总体，强调数量特征。 人力资源 ：一定范围内人口总体 中具有劳动能力的人总 和，数量和质量的统一。 劳动力资源 ：人口资源中拥有劳 动能力且在法定劳动年龄 段的人口。强调数量特征。 人才资源 ：一个国家或地区中具有 较强专业技术、创新、管 理、研究等能力的人们的总 称，强调质量特征。 人才 资源 劳动力资源 人力资源 人口资源 正常的比例关系 知识水平 ： 受教育程度、专业结构、工作经验、 接受业务培训的时间及次数等； 身体素质 ：对一定劳动负荷的承受能力、消除疲劳 的能力等； 人力资源的 质量 内涵 影响劳动能力的因素 人力资源的 质量对于数量的替代性较强 ，而数量对于 质量的替代作用较差，有时甚至不能替代。 心理素质 ：智力、特殊能力、心理健康程度等； 劳动积极性 ：劳动态度、主动性、创造性等。 技能水平 ： 员工素质与具体工作岗位相结合的能力； 还包括 道德品质、情商 2、人力资源的特性 n依附性 :劳动能力依附于劳动者 ,只能由劳动者 自我利用 n能动性 ：唯一能起到创造作用的因素 自我强化 选择职业 积极劳动 n两重性 ： 既是生产者，又是消费者 既是手段，又是目的 n时效性 ：人的生命周期各阶段体能和智能不同 n再生性 ： 有形磨损和无形磨损 自我补偿，自我更新，自我丰富，持续开发 n社会性 ： 人力资源的形成、配置、使用都离不开社会。人类劳动本质上是 群体性劳动，人际关系、价值观等因素影响人力资源的使用效果。 “ 真正的管理是建立在责任基础上的 自我管理 。 ” 建立在知识基础上的经济将成为我们未来的经济 形式。在这样一种经济中，企业组织的真正价值存在 于 员工的思维能力 中。如果人们对工作无 主人翁感 ， 又没有充分 施展个人才能的自由 ，他们就不会进行创 造性思维。 彼得 德鲁克 “ 你其实无法真正管理别人，最优秀的员工就是 那些懂得并且注意 自我管理 的人。 ” 3、人力资源的形成 人力资源是通过 投资 形成的。 人力资源投资：为提高劳动者的素质、知识、经验和 技术，在 健康、教育、培训 、 流动 等方面所进行的资 金、实物和劳务的投入。（ Thodore W.Schults） 根据投资主体可分为： 个体 人力资源投资 家庭 人力资源投资 企业 人力资源投资 社会 人力资源投资 4、人力资本（ Human Capital）的含义 人力资本是指投入再生产领域中进行 价值增值 的人力资源，是人力资源所有者权益的体现。 人力资源 人力资本 工人、职员：任务导向问题 基层管理者：开始考虑人的问题 中层管理者：多数时间考虑如何调动 人的积极性的问题 高层管理者：大多数时间考虑人力资源战 略和政策的问题 现代管理的核心任务是对人的管理 二、 人力资源管理的目标及内容 1、人力资源管理的含义 宏观层面 ： 对 全社会 总人口中的人力资源进行管理， 目的是使全社会范围内人力资源的数量、质量、结构 与物质资源相适应，与社会再生产相适应。其核心是 通过人力资源市场和国家计划调节人力资源的投资、 分配和使用。 微观层面 ：通过对 组织内外 人力资源的开发和利用， 赢得竞争优势，实现组织的目标 。 注意：本课程主要研究 微观层面 的人力资源 管理！ 确保组织运作所需的 HR供给，开发和管理组织的 HR，实 现利润和资本保值增值（营利性组织），或是满足社会利 益，履行社会责任（非营利性组织）。 所有者角度 提升员工的人力资本价值，提高其工作生活质量，实现员 工自身发展的目标。 员工角度 2、人力资源管理的目标 人力资源管理与其他各管理职能一样，最终是为了实现 组 织的目标 。 3、实现目标的主要手段 n 建队伍：建队伍： 建立一支企业经营发展所需要的员工队伍建立一支企业经营发展所需要的员工队伍 n 造机制：造机制： 造就一种能够激发员工工作动力，发挥员工造就一种能够激发员工工作动力，发挥员工 潜力的机制潜力的机制 n 强文化：强文化： 培育和营造有助于员工施展才能的组织文化培育和营造有助于员工施展才能的组织文化 可简单总结为： 选人、育人、用人、留人、裁人。 4、人力资源管理的具体职能 工作分析 整合 开发 保持 获取 调控 规划 规划 ：对 HR供需进行预测 ,制定组织 HRM的总目标 ,明确实现途径。 获取 ：为组织吸纳所需的人力资源； 整合 ：协调组织中个体及群体行为， 使之与组织发展的要求一致。 保持 ：通过考核、薪酬、职业计划等 保证员工现有能力的正常发挥。 开发 ：提高员工知识、技能，挖掘潜 力 ,提升员工的人力资本价值。 调控 ：通过考核、员工流动等使企 业人力资源保持动态平衡。 人力资源规划 员工招聘与选拔 员工培训 绩效考评 职业发展 人力资源信息系统 薪资 报酬 工作分析 人力资源战略 劳动关系 内部环境 高层管理的目标 和价值观 组织战略 组织文化 技术 结构 规模 外部环境 经济 /市场 人的多样性 价值观 法律 竞争对手 组织目标 组织成员的职责 高层管理人员 直线经理 人力资源管理人员 员工 员工成长 人力资源管理过程图 人力资源 战略及规划 招募 甑选 确定和选聘 有能力的员 工 解 聘 定 向 培 训 能 适应组织和不 断 更新技能与知识 的 能干的员工 绩效 考评 职业发展 满意的劳资关系 能 长期保持高绩 效水平的能干、 杰出的员工 薪酬管理 角 色 任 务 行 为 产 出 最 终 产 出 传统 人事 管理 角色 行政 专 家 提高人事 管理效率 , 降低企 业 经营 成本 组织 流程再造 ,共享 的服 务项 目 建立有效的 结 构、机制 提高 员 工 满 意度， 为 员 工 创 造价 值 ； 提高 产 品 和服 务质 量， 为 顾 客 创 造价 值 ；增 强 企 业 的 竞 争能力， 为 股 东 创 造价 值 。 现 代 人力 资 源 管理 新增 角色 战 略 伙伴 参与制定 战 略并保 证 其 实 施 把人力 资 源和企 业 战 略 结 合起来 实 施 战 略 员 工 领头 人 管理 员 工 的 贡 献度 倾 听并 对员 工意 见 做出反 应 ， 为员 工 提供需要的 资 源 提高 员 工能 力和参与度 建立 领导 与 员 工 间 的 桥 梁 变 化 推 进 者 促 进 企 业变 革 管理 变 革 ,保 证员 工 和企 业 有 应变 能力 创 建一个 崭 新的 组织 5、人力资源管理角色定义 (Dave Ulrich, A new mandate for human resource. Harvard Business Review, Jan/Feb 1998) 人力资源管理的角色 总经理或总裁 负责企业行政管理 的副总裁 全球性任务，长 期性目标，创新 n 制定人力资源规划 n 跟踪不断变动的法律与规则 n 分析劳动力变化趋势和有关问题 n 参与社区经济发展 n 协助企业进行改组和裁员 n 提供公司合并和收购方面的建议 n 制定报酬计划和实施策略 n 招聘或选拔人员填补当前空缺 n 向新员工进行情况介绍 n 审核安全和事故报告 n 处理员工的抱怨和申诉 n 实施员工福利计划方案 行政工作，短期目标， 以日常工作为目的 战略性的 经营性的角色 侧重点 汇报对象 常规 工作 1）掌握专业知识与技能 可信性是指人力资源管理者所拥有的解决棘手 的业务问题的专业知识和专业技能程度。下属对经理人 员可信性的等级与他们在各自组织中担任领导工作的成 功表现呈正相关关系； 2）人际关系 人际关系技能是指与其他人有效工作的能力。 缺乏这种能力已经被确定为经理人员管理 “ 出轨 ” 或在 其管理生涯道路上不能继续的一个主要原因； 3）对公司业务的了解 对人力资源管理者来说，仅仅具有本领域的专 业知识和水平是不够的，他们还需要了解本组织的业务 功能，这与可信性因素有关。 6、人力资源管理人员应具备的能力： 4）对顾问方法的运用能力 它是指组织开发一些与生产线经理、 雇员及其他利益相关者能够有效工作的技能，或组织 绩效开发，帮助他们找到可以解决困难的人际问题的 适当方法。也可以称为 “ 绩效咨询 ” ； 5）可信性开发 即赢得他人信任的能力； 6）缓解变化 即能使变化和含混不清的情况缓解的 能力； 7）愿景的创造能力 指创造一种引人注目的 “ 未来应是什 么样子 ” 的愿 景，并鼓励其他人看到这一切并为之 努力。 人力资源管理专业人员的素质模型 经营或业务经营或业务 能力能力 专业和技术专业和技术 知识知识 综合综合 能力能力 变革管理变革管理 能力能力 人力资源管理人力资源管理 专业人员专业人员 7、 HRM体系新型架构 关注： 提高执行 效率 人才管理 领导力 组织氛围 绩效 组织能力 关注：优化政策 及流程 关注： 客户关系 维护与管理 HR共享 服务中心 薪酬发放 系统管理、员工查询 福利管理 专家 中心 招聘 培训 薪资 福利 文化 流动 员工 关系 HR合作伙伴 （ HRBP) 设计政策和流程 发现问题 交付执行 8、谁来进行人力资源管理 每一个管理者 都是人力资源管理者 直线经理 成为人力资源管理的 主要责任者 人力资源部门 成为企业的 战略业务伙伴 人力资源管理是所有管理者的职责！ n 人力资源管理不只是人力资源管理部门或人力资源管理专业人力资源管理不只是人力资源管理部门或人力资源管理专业 人员的职责，而是人员的职责，而是 任何一位管理者日常工作的重要组成部分任何一位管理者日常工作的重要组成部分 。 n 每一位管理者都必须每一位管理者都必须 有意识地有意识地 去观察、记录、指导、支持以去观察、记录、指导、支持以 及合理评价下属人员的绩效改善和职业成长。及合理评价下属人员的绩效改善和职业成长。 n 在现代企业中，在现代企业中， 下属人员的能力提高、绩效好坏以及工作满下属人员的能力提高、绩效好坏以及工作满 意度与组织承诺的高低意度与组织承诺的高低 是决定一位管理者的人事升迁以及其是决定一位管理者的人事升迁以及其 他各种待遇的一个重要因素。他各种待遇的一个重要因素。 n 每一位管理者每一位管理者 对待下属的态度对待下属的态度 ，尤其是他们创造出的，尤其是他们创造出的 期望愿期望愿 景景 ，他们所，他们所 提供的反馈提供的反馈 ，他们所营造出的，他们所营造出的 信任信任 ，以及他们所，以及他们所 代表的代表的 责任责任 ，都比任何人事政策或者制度更能塑造和重塑，都比任何人事政策或者制度更能塑造和重塑 员员 工与公司之间的关系工与公司之间的关系 。 直线部门 与 人力资源部门的分工与配合 明确工作流程，合理分配职责 ，建议岗位设置 分析岗位内容，提出合理人员 编制的建议 负责本部门的职位描述更新， 参与本部门职位评估 确定任职资格，明确招聘需求 在公司制定的薪酬构架范围内 ，确定个人薪资水平 与下属共同设定合理的目标， 进行业绩管理 考核直接下属业绩，兑现奖金 激励 辅导下属进行职业生涯发展， 提出本部门的培训需求 根据公司战略需要，核定岗 位设置 根据公司发展需要，制定人 员规划，核定人员编制 组织公司职位描述 /职位评估 更新 收集招聘需求，组织招聘工 作 制定薪酬构架和定薪政策， 辅导个人薪资水平确定 设计业绩管理流程，组织、 协调业绩管理 制定奖金分配政策，收集业 绩考核结果 收集培训需求，制定培训计 划，组织和实施培训 18世纪中叶至 19世纪中叶 人事管理初始阶段 特点： （ 1）物质人、经济人，金钱衡量一切，工人做机械劳动 （ 2）雇佣管理，招录和雇佣工人，以 “事 ”为管理中心，以 “目的 ”为指导，忽视人的其他需求 （ 3）确立工资支付制度和劳动分工 （ 4）管理者与生产者的初步区分 （ 5）职业经理人雏形 人力资源管理职能的演进（人力资源管理职能的演进（ 1）三三 人力资源管理职能的演进（人力资源管理职能的演进（ 2） 19世纪末至 20世 纪初 科 学管理阶段 特点： （ 1）劳动方法标准化 （ 2）有目的的培训 （ 3）明确划分管理职能与作业职能 （ 4）组织起各级指挥体系 （ 5）注意处理低效率问题 人力资源管理职能的演进（人力资源管理职能的演进（ 3） 20世纪初至第二次世界大战 工业心理学阶段 产生专门的人事工作部门 特点： （ 1）社会人，多种需求 （ 2）非正式组织、权威人物 （ 3）领导是艺术，重视工会和民间团体利益，以人为核 心，改善管理方法 （ 4）重视对个体的心理和行为、群体的心理和行为 人力资源管理职能的演进（人力资源管理职能的演进（ 4） 二战后至 20世纪 70年代 人 际关系管理阶段 美 国 民权法案 、严格、规范、系统 特点： （ 1）就业机会均等 （ 2）人事管理规范化 （ 3）美国人力资源法律日趋完善，较大程度开发人力资源 （ 4）弹性管理开始出现 人力资源管理职能的演进（