人才培养案例分享

2013年 12月 世界五百强企业 人才 培养案例分享 企业对核心人才的看法以及人才培养的方法 问答式交流互动 针对人才储备与培养瓶颈进行对策研究 讨论总结 1.核心人才及培养 企业人力资源开发与管理运行系统模式关系图 （ 1）企业的核心能力来源于企业的核心人才与员 工的核心专长与技能 （ 2）企业的核心能力来源于企业的核心人才与员 工的核心专长与技能 成功因素 1 成功因素 2 成功因素 3 成功因素 4 关键成功因素 1 关键成功因素 1 关键成功因素 1 基于核心能力 要求的战略目标 组织职责 要求 确定 核心人才 形成组织的 核心能力 明确 核心专长 与技能 素质模型 组织 目标 部门 /团 队目标 个人绩 效目标 组织 素质 部门 /团 队素质 个人 素质 转化 转化 转化 员工的核心 专长与技能 核心能力支持成功因素 核心专长与技能形成组织核心能力 （ 3）企业的核心能力来源于企业的核心人才与员工的 核心专长与技能（核心人才创造核心能力） 支持战 略目标 （ 4）分层分类的人力资源管理实施 1、为员工提供多种职业发展通道 首席专家岗位说明书 .doc 一线主管 合格员工 高级技术员 中层管理者 高层管理者 技术专家 高级技术专家 高级营销专家 营销专家 客户经理 初做者 行政晋升通道 营销晋升通道研发晋升通道 5分层分类的人力资源管理实施 2、职类、职种的划分 职 类 职 种 资 格 级 别 管 理 类 管理支持类 营销类 技术类 作业类 行 政 管 理 管 理 工 程 财 经 人 力 资 源 IT 技 术 采 购 事 务 产 品 销 售 营 销 策 划 研 发 检 验 工 艺 技 术 工 程 技 术 维 修 技 工 操 作 技 工 通 用 技 工 辅 助 工 5级 4级 3级 2级 1级 高级管理人才 中高级客户经 理 金融产品研发 人才 市场策划人才 高级风险管理 人才 投资业务管理 人才 IT项目管理人 才 高级财务分析 人才 6成功关键界定法 （ 通过对企业战略目标、关键成功因素的理解，以及工作难度的判断，确定满足战略目 标和成功关键所需要的核心人才） 以银行为例 : 35年内成为 国际银行业 合格的竞争者 l 战略方向 l 发展目标 l 关键成功因素 保持核心业务的强劲增长 提高零售业务在整体业务组 合中的比重 中间业务占营业净收入 5 左右 业务发展目标 改善资产质量 市场份额提高到 13% 左右 资本 运营 目标 海外上市 兼并收购 成立金融控股公司 管理 规划 目标 建设八大系统 建立与国际接轨的风险管理体系 建立高效的内控体系 创新资产管理模式 客户细分和特有的 价值定位 持续的金融产品创 新 创造性营销 卓越服务 强大的风险管理 l 关键人才 良好的声誉 杰出的资本运作与经营 优秀的管理 高效的信息管理系 统 示 例 破冰 人才培养 参考对象介绍 世界五百强外企对兼并重组企业人才培养 泰国正大集团 全球投资 ,以正大青春宝为 例 : 一、广纳人才 ：除董事长选 择在中国出生的亲戚外 ,其 余高管层均在中国招聘 ,核 心管理团队力争本地化 ,由 大股东方高管招聘面试 ,同 时又得到合资方认可 二、人才培养不惜重金 1.高管到泰国 香港总部培训 2.按五级经理人制度 ,每年举办各 层级为期一周的培训班 ,其间 包含述职演讲、经验交流、理 论学习、及模拟演练 (年培训经费 600万以上 ) 3 .特别市场观摩，每年去一个省 活动，了解当地企业办事处经 验 4.通过演讲比赛选拔干部 5.设立人才培养双通道并可以相 互转化 6.建立协同拜访制度 ,了解各岗位 工作状况 ,丰富培训内容 中国五百强民营企业的干部储备与培养 传化集团 高度重视干部储备 ,建立 多层次储备库 对于高级人才 ,设立高级 助理一职 ,列席总裁办公会， 可以兼任经理 设立中级干部储备 ,物色 硕士及中级职称人才 ， 担任经理助理，兼任主管 设立大学生储备 ,每年招 100名以上本科生，充 实各重要专业岗位 重视培训体系建设 产业工人培训体系 (建立化职业资格 班 )研发人员培训体系 干部兼职 师带徒形式 开展星期六学习日活动 与浙江工业大学合办一 届大专班 ,将集团创始骨 干的学历层次提升一级 充分利用博士后工作站 对引进人才的作用 省厅级事业单位人才培养观摩 杭州市教委 市成教办 工作经历 开展各级教师训练班 特别是开展教师技能 大比武 (例如演讲、作 文批改、板书、应急 情况处理 ) 开展全市教工运动会 联络情感 高度重视职称的评审 浙江电视台 杭州日报社 电视台：开展业务培训班 ，双证书，自己组织全套 人马作工作演示性培训， 台上老师 10余名，三、四 台摄像机同步拍摄 报社出业务研究专刊，由 记者编辑交流采访经验， 如首次乘直升机采访水灾；采访曼 德拉、两弹元勋王淦昌等 企业对核心人才的看法以及人才培养的方 法 问答式交流互动 (培训体系建设交流 ) 针对人才储备与培养瓶颈进行对策研究 讨论总结 2.培训体系建设交流 产业工人培训体系 (之一 ) 操作工人篇 操作工人培训体系建设的意义 操作工人的劳动是企业重要的增值源泉 ,产 量和质量是支撑营销拓展市场的基石 ,设备的 合理利用和维护是持续发展的保证 ,安全与环 保是企业的生命 . 其中操作工人奋斗在生产的最前线 ,他们 的敬业精神 ,旺盛的投入 ,专精的技能和高度 的负责 ,是企业生存和发展的中坚力量 . 加强和提升对操作工人的培训 ,既是今天 的基础工作 ,亦将为未来的发展 ,作出深远的 推动 .因而列入集团 5310工程中 ,五支队伍建 设的重点 . 培训体系落实保证 1.周密计划 ,突出培训重点 ,重抓班组长和主岗培训 ; 2.充分调动培训师的干劲 ,解决激励问题 ; 3.教材建设 ,自编和引进化工部专业教材归纳整理成符合企业需 要的简明教材 ,并设计测试题 ,做到每训必测 ; 4.倡导与推动员工的自学 ,优秀学员 ,已达提前达到高一级水平 的员工，经考核合格，予以优先考虑转正、晋级、调薪， 也作为先进评选、入党参考依据； 5.培训管理员的追踪跟进 ,完成一个阶段训练 ,核发内部上岗证 书 ;分别建立学徒满师、正岗上岗证、主岗上岗证、班组长 上岗证（列入集团骨干人才库）四级内部证书系列 .未参加 的要补训 ,未参加考试的要补考 ,让员工做到上哪个岗 ,就要 过相应培训关； 6.狠抓执行，严肃培训纪律 ,奖罚分明 ,关注细节的落实。 主要内容 附录 :研究背景与管理方法 P34 员工与培训 P35 对策与手段 P42 分工与保障 P48 考核与管理 P55 相关工作表单 P58 培训体系课程设置培训体系课程设置 培训体系课程设置 2.新员工技术培训 3.师带徒新员工操作技能 6.主岗专业训练班 1.新员工文化培训 5.正岗专业训练班 7.班组长提高班 4.每日班前会培训指导 强调 :每年的培训严格按此 7个培训系列 推进一遍 ,内容形式则持续改善 . 说明 :安保部的 值班长 参加两个生产部 5-7级的培训 .人事专员列表追踪检查 . 培训对象 课时比例 负责及讲师来源 培训内容 新员工文化 4 人事总务 企业文化激励 新员工技术 2+1+1 技术 /生产 /安保 操作理论与自我保护 新员工操作 1-3个月 生产部 (师傅 ) 生产操作技能 培养合格的素质 正岗 4+2+1+1 技术 /生产 /安保 /人事 质量效益安全 激励 主岗 4+4+8 技术 /生产 /人事 质量效益 激励 班组长 2+2+7+4+4+2 +2+1 1.总经理 2.事业部 生产部 经理 3.人事领导 计算机 维护员 4.技术部 5.设备经 理 6.安环部 7.安环部 8.培 训专员 班组长所需的设备等 知识技能外 ,增加管 理激励和培训讲课技 巧 一 新员工入职 文化 理论培训 名称 内 容 课时 导师 教材建设情况 新员工入 职文化理 论培训 1.公司概况 0.5 人事领导 培训专员 已完成 新员 工培训手册（ 文化） 、完 成试卷 ,PPT尚 需进一步制作 . 团队激励备用 课程 :, 2.组织机构 0.5 3.企业文化 0.5 4.规章制度 (人事政策 ) 0.5 5.劳动纪律 0.5 6.礼仪和形象 1 7.团队激励 (演讲赛 ) 0.5 说明 :在集团新员工培训的基础上 ,强化 对飞阳公司 相关内容的培训 . 二 新员工入职 生产 知识培训 名称 内 容 课时 导师 教材建设 新员 工入 职生 产知 识培 训 1.质量环保职业健康三合一培训 0.5 已完成讲 义试卷 , PPT待制 作 . 相关教材 待完善 2.岗位在产品化学反应原理 ,各环 节对进料和设备状态的要求及岗 位工艺操作法 1 工艺员 3.岗位设备特点 0.5 班组长 4.岗位安全保护 0.5 安环部 5.阀门关开 0.5 班组长 . 6.注意事项 0.5 班组长 主岗 工 艺员 7.上岗前应知应会考试 0.5 培训专员监考 说明 :在现有基础上 ,进一步将设备安保工艺的基本要求整理出来 ,形成系统讲义 . 三 师带徒 岗位生产 操作技能 培训 名称 内 容 课时 导师 考核方式 师带徒岗 位生产操 作技巧培 训 1.符合工艺操作法的岗位生产操作 技能 2.严格按各岗位学徒时间和满师标 准展开培训和验收 , . 1-3个 月 1.生产经理 任命的主岗 以上的员工 ; 2.日常师徒 学习工作由 班组长督导 经考核 ,独立上岗 操作无误 ,产品品 质良好熟悉管 网、设备 ,动作熟 练 ,思路清晰 ,方为 满师毕业 . 说明 :带徒师傅必须提交书面的培训进程方案 ,班组长负责检查 .并逐项验收 . 标准见附表一 ,链接 1.产品 2部反应岗 四 每日班前会 基于工作的交接 对员工即时在岗指导 安全教育制度 (贯穿其中 ) 五 正岗 专业训练班 名称 内 容 课时 导师 教材建设 正岗 专业 训练 班 1.产品 2部产品 1部各班组共性课 程 (见下页 ) 3 2.5 1 （见下页） 设备培训重点是班组长掌 握，用设备部标准教材转 训，同时充分发挥设备员 在跟踪培训中的作用。 PPT待制作 .根据各班组对 共性和个性课程的需求 , 聘请相关内部讲师逐一准 备课程讲义 ,并按本方案 实施培训 . 2.跨班组适用设备工艺操作课程 3.班组个性课程 (时间不够 ,利用 班前会 ) 4.岗位成才 ,成功激励 ,彰显优异 表现 1 人事领导 , 培训专员 5.考试 ,理论和操作 0.5 培训专员 说明 :正岗训练班是班组全体成员 ,包括新人 ,主岗和班组长 . 所有班组的共性课程 讲师 1.安全意识培养，各类公司安全规程及制度 ,安全法 规、环保法规精要 2.个人劳动防护 ,意外伤害预防救治及医学常识 3.安全生产工艺 技术部工艺员 4.优质产品生产工艺 技术部工艺员 5.对突发质量 安全事件的应急培训 技术部工艺员 6.计量知识培训 7.岗位操作法理论结合实践的培训 ,通过班前会开展 车间工艺员 8.公关礼仪 ,为人处世成功素养 培训专员 9.制度执行力，责任感理念培训 培训专员 生产部所有班组 的 共性 课程和主要讲师 产品 2部 部分 共性课程 适用班组 讲师 电动葫芦安全操作的培训 APC反应岗、 真空泵、离心泵等各类泵操 作规程的培训 反应岗、压滤岗、 各类反应釜维护保养的培训 反应岗、 APC反应岗、中试 包装规格及包装规范的培训 后加工、包装岗 动火作业的监护及入罐作业 知识的培训 反应岗、后加工、 APC反应岗 产品 2部 部分班组 共性课程 和主要讲师 产品 1部 部分 共性课程 适用班组 讲师 1.立式真空泵的工作原理、结构与 操作 2.水环式真空泵的工作原理、结构 与操作 3.废气吸收装置的工作原理、结构 与操作 4.氯乙烷安全罐装培训 产品 1部 部分班组 共性课程 和主要讲师 产品 1部 班组 个性 课程 讲师 精馏组 1.DCS控制系统培训 ,包括电脑保养，故障排除 后加工组 1.气流粉碎机的工作原理、结构与操作 ;2.万能粉碎机 ;3.无 重力混合机 ;4.立式搅拌机 ;5.振动分离筛 ;6.磨浆设备 ;7.除 尘设备 E1组 1.离心机的工作原理、结构与操作 2.电加热釜操作规定及注意事项 3.OP一缩操作工艺培训 研发部 工艺员 A1组 1.沸腾干燥机的工作原理、结构与操作及维护保养和故障排 除 2.HFC粉碎机的工作原理、结构与操作及维护保养和故障排除 A2组 1.耙式干燥机的工作原理、结构与操作 2.电加热高温釜操作规定及注意事项 3.HMT生产工艺操作培训 A3组 两个电加热釜操作规定及注意事项 产品 1部 各班组 个性 课程和主要讲师 产品 2部 班组 个性 课程 讲师 后加工 1.双螺旋操作规程的培训 2.工业粉碎机的操作规程的培训 膜过滤岗 1.陶瓷膜的操作规程的培训 研发部工艺员 2.纳膜操作规程的培训 压滤岗 压滤泵、压滤机、捏合机、烘箱等规范 操作的培训 制液岗 板式过滤器操作规程培训 产品 2部 各班组 个性 课程和主要讲师 六 主岗 专业训练班 名称 内 容 课时 导师 教材建设 主岗 专业 训练 班 1.产品工艺特点 ;可能影响 产品质量的原因分析和检查 方法 ;岗位工艺知识培训及 控制中的各注意事项 ;各物 料特性及反应原理 3 工艺主管 本项目以研讨 为主 ,事先宜 制定训练提 纲 , PPT待制作 . 根据各班组对 共性和个性问 题的需求 ,聘 请相关内部讲 师逐一准备课 程讲义 ,并按 本方案实施培 训 . 2.组员生产操作要领指导方 法研讨 ;主岗工作管理技巧 2.5 生产部经理 班 组长 3.岗上安全防范的布置和检 查 1 安环部 车间工 艺员 4.怎样激励和带教员工 ,主 岗交流演讲赛 1 生产总经理 ,培 训专员 5.考试 ,理论知识和表达能 力 0.5 培训专员 七 班组长 (主管 )提高班 内 容 课时 讲师 1.如何避免浪费 (公司层面讲全局 ,部门层面讲操作 ) 2 总经理 2.班组长主管工作技巧 (生产调度技巧理论与研讨 ) 2 事业部 生产部经 理 3.1)会议技巧 ;2)员工工作安排 ;3)考核与员工工作积极 性的调动 ;4)计算机的操作 培训方法：打造优异团 队 ,班组长述职 ,工作交流演讲 7 人事领导 ,计算机 维护员 ,培训专员 4.产品工艺特点 ;可能影响产品质量的原因分析和检查 方法 ;岗位工艺知识培训及控制中的各注意事项 ;各物料 特性及反应原理 4 研发部经理 /副经 理等 5.装备安全的新视野 4 设备经理 6.三合一体系提升训练 (工作质量、内审、数理统计技 巧 ) 2 安环部 7.如何系统开展劳动竞赛（绩效提升、成本分析技巧） 2 安环部 8.考试 ,管理知识和表达能力 1 培训专员 安全教育贯穿全培训过程安全教育贯穿全培训过程 1、入厂教育的对象和级别 新工人、临时工、合同工、培训实习人员、新调入的各类员工都必 须进行三级教育：公司级教育、部门级教育、班组级教育。 2、公司级教育（一级教育） 由人力资源部、 安全环保部负责实施。 教育内容为：公司发展历程、企业文化、规章制度、国家安全生产方 针、法规、本公司概况特点、基本安全知识、劳动纪律和遵章守纪教 育。 3、部门级教育（二级教育） 由部门安全员、负责人负责教育。 教育内容为：化工生产特点、安全意识、事故教育、消防知识等。 4、班组级教育（三级教育） 由班组安全员、车间负责人负责教育。 教育内容为：生产工艺特点、岗位操作法、个人防护用品的使用、危险 工序特性及注意事项等。 5、现场教育 （ 1）发生重大事故或恶性未遂事故时，主管部门应会同安全等其他有关 部门、有关人员进行事故现场教育，吸取教育，防止类似事故发生。 （ 2）对严重违章指挥、违章作业及时召开现场会，进行群众性安全教 育。并根据情况勒令停止作业，接受下岗教育。 2013-12-9 Page33 6、日常教育 （ 1）各级领导应对职工进行经常性的安全思想、安全技术和遵章守纪教育，使员工增强 法制观念，提高素质，履行安全职责，确保安全生产。 （ 2）各部门在编制全年技术培训计划中，要有安全培训内容，要积极创造条件，订购安 全技术资料，组织安全录像教育，用多种形式组织安全教育。 （ 3）要充分利用上班前的三分钟，开好班前会，充分利用交接班时间，对口检查，不但 交接安全生产状况，还要警钟常鸣，提高安全技术。 （ 4）在生产要害岗位要开展一对一 “拜师 ”制度。全面负责安全意识教育、安全防范教 育、安全技术教育，以老带新，互相促进。 （ 5）重点项目检修、中修、大修时，各级安全员要开展专门安全教育，确保检修安全。 7、特殊工种教育 （ 1）从事电气、锅炉、焊接、驾驶、化验、冷冻等特殊技术性工种必须由专业主管部门 组织进行专业安全技术教育，并经考试合格，取得专业作业证后，方可从事独立作 业。 （ 2）特殊工种人员应尽可能每二年接受专业主管组织的培训班学习一次，提高和巩固专 业水平。 （ 3）新产品、新工艺、新设备、新技术在投产前，有关部门要根据新的工艺规程、操作 规程、安全规程进行授课教育，并经应知应会考核合格后，方可 上岗操作 。 8、换岗和复工教育 （ 1）凡因正当原因脱离岗位三个月以上回原岗位的，由原班组安全员进行复岗教育。 （ 2）凡调离岗位到新岗位工作（包括复岗员工到新岗位报到），新岗位的班组安全员进 行换岗教育。 小结 :分班级教材编写情况 1.新员工 1 4课时 编制 新员工培训手册（文化） 、 PPT、试 卷 2.新员工 2 4课时 编制 新员工培训手册（生产） 、 PPT、试 卷 3.新员工 3 1-3月 设计完成 岗位满师标准 （合格与否，要 班组长签字验收） 4.正岗 8课时 编制 正岗培训内容提要 、 PPT 待落实讲师 ,分工编写 5.主岗 16课时 编制 主岗培训内容提要 、 PPT 待落实讲师 ,分工编写 6.班组长 24课时 编制 班组长培训和研讨提纲 、 PPT 待落实讲师 ,分工编写 说明：教材总编为人力资源部；撰写由各讲师负责；主编：培训专员。 在一项培训实施前，相应教材应编写完成。 研究背景与管理方法 一、员工与培训 P35 二、对策与手段 P42 三、分工与保障 P48 四、考核与管理 P55 五、相关工作表单 P58 分析 (略 )。 前些年进司的老员工存在文化水平较低 ,专业素质欠缺等问题 ,近来招聘的新 人素质已有提高 ,目前产品 2部生产 的工人相对稳定 ,产品 1部生产 的工人流动 较频繁 .由于人员的流动快 ,因而技术掌握不足。 目前新进司人员主要安排 在极板和 包装粉碎等技术要求不高 ,但劳动强度大 的岗位 ,从目前的培养情况看 ,应对日常的生产操作 ,基本会操作。但由于很多 化工基础知识素养的缺乏 , 进一步提升有难度 ,尤其是对安全、工艺、设备的 使用、质量控制方面提升很难 ,存在发展的瓶颈。 1.操作工人整体情况分析 根据上述内容，综合分析人员情况 年龄结构上分析：平均年龄 30岁，属于一支年轻的队 伍； 飞阳工龄 ：平均 2年， 1年及以下的占了 53%，人员稳 定性低； 学历层次：主管及以上人员为中专及职高以上，占 95%以上； 全员中初中及以下人员占了 21%.其中重 点岗位精馏组、反应组等学历层次为中专以上 2.员工培训已有成绩 人力资源部组织过主管培训 ,安全培训 ,工艺培训等大型培训会 ,对 技术、安环、设备等培训师的沟通已形成一套办法，并对新员工 培训已打下了坚实的基础 ,从而为培训体系的建设作好了组织的 准备 . 目前两个生产部共有生产经理 ()人 ,班组长级 ()人 ,主岗 ()人 .构成了 关键的技术支撑 .由经理和班组长实施对员工的日常培训 ,由主岗 担负师带徒的培训任务 ,方式分别为 : 1.班前会议 ,布置工作 ,检讨得失 ; 2.以师带徒 ,让主岗带新员工 ; 3.经理和班组长围绕生产管理的培训 ; 4.请技术、安全、设备、人事专业技术人员讲课 ; 5.不同岗位之间的轮作 ,在艰苦岗位中考验和锻炼人 . 研究背景与管理方法 一、员工与培训 二、对策与手段 三、分工与保障 四、考核与管理 五、相关工作表单 2013-12-9 Page40 1.战略对策 综合应对 ,高针对性设计培训 加强企业文化建设和高士气培养； 加强职业通道建设 ,重点投资班组长及主岗的业务提升培训 ,针对工 作需要 ,开设系统的提高班 ,由各专业部门协同培养 ,从技术和管理两 个方面给予培育 .同时有意识培训其带教和讲课能力 ; 完善精神和物质的激励机制 ,促进技术水平高投入大效益高的员工 获得荣誉和实惠 ,从而激发整个团队奋发向上 ,形成自动自发学习的 氛围 . 针对次品高的产品及其相关生产线上的人员进行重点培训 ; 将素质较高的员工调配到关键岗位 ,同时招聘时 ,要从优化组织的角 度着手 ,新召的素质较高人员优先用于这些关键岗位 ,将一些素质、 理解能力、学习能力较弱的员工换到相对技术难度低一些的岗位 , 淘汰不胜任者 . 2.战术对策 针对问题和执行人开发课程 问题 对策 1.员工化工基础素质薄弱与市场对产 品质量要求提升的矛盾； 2.大班化的化工知识培训与员工接受 能力的矛盾 小班化教学 ,分组分类施教 ,岗位应知应会培 训在班组内部培训解决 .只有普遍激励课程 , 政策宣贯 ,演讲 ,比武等活动才选择大班教学 形式 . 3.讲师的专业知识、教育技能技巧的 双专业提升与听众的兴趣能力结合的 矛盾 重要的课程尝试双导师制 ,即由专业讲师设 计内容 ,由人事部的培训专员设计讲课的方 法和形式 ,设计穿插的活动 ,现场组织互动 . 最重要的培训可进一步尝试三导师甚至多 导师制 ,从管理组织技术激励和培训技巧上 多方面设计 ,按预先编定的角本演绎 . 4.职能部门专业讲师与生产部门培训 组织的协同问题 按部门协作的分工严格实施 ,不同星级发挥 各自应有的作用 5.员工流动率较大问题 ,关键岗位技术 人才流失问题 按战略对策综合治理 ,加强企业文化凝聚力 建设 ,注重情感维系和赏罚分明 6.班组长业务能力提升与带教能力培 养的问题 突出班组长骨干训练班培训 7.主岗的师带徒质量保证问题 由各班组长草拟 1.各岗位学徒毕业标准 ;2. 熟练员工标准 ,报生产部核准 ,人事部备案 . 与引导人制度接轨实施 8.如何让员工更深入地参与到培训活 动之中 ,课程的设计与对员工的培训 动员技术的提升 充分发挥人事培训专员教育专业作用 ,通过 言传身教案例宣传 ,让所有内部讲师掌握互 动培训的技术 9.员工学技术的积极性问题 ,师傅领进 门修行靠个人的组织激励政策的问题 加强宣贯和完善薪资政策 ,为员工职称和职 业资格的晋级创造条件 . 3.员工 自学成才 理念建设 组织学习与 自主 学习 相结合 立足岗位 ,在工作中 学习 ,在学习中工作 干部与技术人员在 培训输出中学习 , 生产操作工人在学习中输出 4.综合培训手段并用 内聘内训 在岗培训外训 eLearning 交叉兼职资格认证 工作研讨 设备工艺管理上 ,提高 发现和解决问题的能 力 ,包括外派观摩交流 学习 特殊工种上岗、年检培训 技工等级培训 )等 (指能够获取各类职业、执业资格证书培 训或年检） 师傅带徒 工作交流、观摩会议 自学成才 多部门轮岗 研究背景与管理方法 一、员工与培训 二、对策与手段 三、分工与保障 四、考核与管理 五、相关工作表单 部门协作 ,围绕产量质量安全和员工斗志开发课程 1.生产部重抓 1)提出培训需求 ;2)培训时间安排和保证 ;3)具体负责下述培训 a.班前会议 ;b.师带徒 ;c.经 理和班组长对员工围绕生产管理的培训 ;d.对班组长骨干培训活动策划 ;e.对员工轮换 岗的培训 ; 2.安全环保部保障 1)安保日常培训 ;2)系统知识和技能专题培训 ;3)对班组长骨干培训 3.技术部协同 1)保质保量生产的班组工艺培训 ;2)对班组长骨干培训 ;3)化工基础知识讲座； 4）分层 次培训课程及考试标准的设计 4.设备动力部配合 1)对班组长骨干培训 ;2)新员工设备常识和使用培训 ;3）新设备使用培训 5.人力资源部作为人力资源建设重点 ,并协调全公司力量支持 1)新员工培训 ,人事规章基础知识培训 ;2)企业文化、基础管理、员工激励课程培训 ;3) 对内部讲师培训技巧的辅导 ,趣味培训的设计 ;4)培训体系资料的收集整理建档 ;5）对 班组长骨干培养的关注和支持； 6)培训效果分析 ,质量评估 ,考核监督 ,对技术水平提 升人员待遇改善的保障 . 6.集团支持 集团及外部培训资源共享 . 2013-12-9 Page47 1.生产部培训准备 1.师带徒 :明确 10个生产组 18个岗位中 ,每个岗位的 10个以内关键操作 动作 ,以及每日重复操作的频次 .修改引导人计划以符合本培训要 求 ,并在带徒过程中 ,严格按要求填写 .对带徒师傅进行考核及给予 适当的工时等补助 . 2.轮换岗 :设计对新进员工的不同岗位锻炼计划 ;设计对主岗培养必备 的岗位轮换培训计划 ;设计对班组长提升管理所需的岗位轮换训练 计划 ;并对老员工给予适当的岗位轮换 ,以提高士气和生产效率 . 3.班前会 :除工作安排布置外 ,利用交接班 ,指导员工对设备运行状态的 检查 ,针对质量品质及时点评示范 ,督促检查员工技术提升工作 .现 场操作培训 . 4.经理和班组长对员工围绕生产管理的培训 :对过去已进行过的培训 进行总结和梳理 ,列出课程和教案 ,并设想今后可以展开的一些培训 课题 .现场管理培训 ,现场操作考试 5.班组长骨干培训活动策划 :对班组长目前水平进行分析 ,提出内训、 外部观摩、职业资格培训考级的方案，以及提出事业部级、公司 级、集团级班组长主岗培训设计的建议。公司内部培训 ,向各相关 部门讲师事先提出课题需求 . 2.安全环保部培训准备 (参考课题 ) 1.对班组长骨干培训：大安全观培养 ,针对班组区域安全形势评估和 应对方法指导 ,考核 2.对班组内主岗责任区安全形势分析 ,和安全应对方式指导 ,抽查班组 培训效果 3.针对新员工所需安全常识 ,简单自救办法训练 . 4.针对一年以上员工 ,持续的安全教育 ,良好习惯养成 .系统知识和技 能专题培训：每年设计 1-2个专题 1.安全生产常识 ;2.消防常识 ;3.安全案例分析 ;4.化工部 41条禁令 ;5. 灭火扑救方法 ;6.救护 ;7.危险化学品管理 ;8.用电安全 ;9.应急预案 3.技术部培训准备 1.对班组长骨干培训 : 1)生产中影响产品质量的因素 ,案例教学 ,容易出现质量问题产品的成因 分析 (质检或工艺 ) 2)组长所负责生产线的工艺 ,操作法与实际操作技巧研讨 (工艺 ) 3)考试 2.对主岗培训 1)各班组产品生产中发生的化学反应 ,操作中应如何与其反应的原理相 配合 2)考试 3.对正岗培训 1)操作法 2)本岗位生产产品及原辅料的化学反应特性 3)考试 4.对新员工 1)工艺规程及安全操作 2)化工基础知识 : 5.其他针对班组保质完成任务所需操作知识技能 荧光剂 特性 ;各工段共性化工操作 4.设备动力部配合 1.对班组长骨干培训 : 班组特有设备的正确使用 2.理出各班组设备使用教材 ,并进行新老员工设备常识和使 用培训 3.新设备使用培训 ,公司常见设备使用常识 5.人力资源部培训准备 1)新员工培训 ,人事规章基础知识培训 :(按已开发的课程和考试方式 ) 2)企业文化、员工激励课程培训 :(开发课程 ,已有底稿 ) 3)对内部讲师培训技巧的辅导 ,趣味培训的设计 :(新开发课程并不断完 善 ,已有底稿 ) 4)培训体系资料的收集整理建档 :建立知识库 5)对班组长骨干培养的关注和支持 :负责联系安排需要总经理出席的 培训或会议 ,联系安排集团或兄弟单位领导或讲师 6)培训效果分析 ,质量评估 ,考核监督 ,待遇保障 . 研究背景与管理方法 一、员工与培训 二、对策与手段 三、分工与保障 四、 考核与管理 五、相关工作表单 考核指标 一、业绩提升指标 (参照财务部的数据 ) 1.总产值增长 ,人均产值增长 ,达到企业战略规划的要求 2.产品质量合格率的提高 3.安全环保水平提升 4.设备利用成本降低 5.开源节流增产节约产生新效益 二、人力资本提升指标 (人力资源部统计信息 ) 1.班组长、主岗专业技术提升，学力提高 ,后备力量充足 2.员工年龄结构、文化结构优化 3.合格员工数量满足企业发展的需要 ,骨干稳定率高 4.员工对企业认同感提高 ,满意度提高 ,执行力 ,团队合作精神等都有改善 5.新的操作工人团队能适应企业大发展中 ,对新产品投产和产量提升的要求 依托培训运营数据库加强培训管理 除原先对新员工入职培训 ,部门级的培训 ,专题培训纳入培训记录 外 ,有必要增加下述几个项目的培训记录 ,同时建议将班组长也纳 入培训联络员或内部讲师库 ,负责对下述培训进行记录和纳入培 训管理 :(人力资源部定期将数据反馈到各培训实施部门 ,从而促使 他们改善与提高 ) 1.师带徒 :将师徒关系作为一个培训项目予以登录 ,时间从开始到满师 结业为止 ; 2.轮换岗 :将为了培养班组长的轮换岗作为一项培训内容登入 ,记录方 式参照干部的交叉兼职培训 ; 3.班前会 : 每个班组的班前会作为一项培训 ,时间随着开展活动的情 况从次数和时间上进行累加 ,备注说明 ; 4.经理和班组长对员工围绕生产管理的培训 :有不同主题的 ,作为不同 的主题登记 ; 5.本体系所列 6个班的培训构成操作工培训的主体 ,均应登录 ,其中班 组长骨干培训活动 :要作为重要培训登记和管理 . 研究背景与管理方法 一、员工与培训 二、对策与手段 三、分工与保障 四、考核与管理 五、相关工作表单 相关表单 各岗位师带徒满师标准及规定学徒期 .doc(18个岗位 ,见下页 ) 内部培训讲师特长一览表 .doc 内部培训讲师授课考核表 .doc 学员试卷及附录授课满意度评估 .doc 员工学习记录跟踪表 (参见集团培训运营数据库 ).doc 全年开课计划表 .doc 研发人员培训体系 主要内容主要内容 一、 目的意义 二、 背景分析 三、 对策研究 四、 培训方案 五、 实施保证 附 :研讨方案 示例 2013-12-9 Page59 研发人员培训体系建设的意义 科技是第一生产力 ,研发人员的出色创造 是企业效益的重要源泉 .是可持续发展的坚强 支柱 . 加强和提升对研发人员的培训 ,使研发人 员成为新产品的创造者、变革的推动者和领 导的业务伙伴，是抢占科研制高点的重要举 措 ,将为企业的创新发展 ,作出深远的推动 . 因而列入集团 5310工程中 ,五支队伍建设 的重点 . 2013-12-9 Page60 目前飞阳的研发人员主要分布在技术部和研 发部两个部门内，总人数 ()人， 年龄结构上分析：平均年龄 34.8岁，若不算 返聘的 3位 ,则平均年龄只有 30.5岁 ,是一支年 富力强的队伍； 飞阳工龄：全体研发人员的平均飞阳工龄为 4年，主管以上干部的工龄 6年，其他人员平 均为 2.6年 ,说明人员稳定 ,梯次配置合理； 目前新进人员以化工专业的硕士为主 2013-12-9 Page61 目前研发人员总体情况 研发人员现状 学历结构 一、按学历结构分析：配置合理 ,研发基础实力雄厚 研发人员现状 年龄结构 二、按年龄结构分析：年富力强 ,富有朝气 研发人员现状 职称结构 四、按职称情况分析：梯次配置较合理 研发人员现状 专业结构 2013-12-9 Page65 五、按专业结构分析：不同专业背景有利于开拓研究新视野 研发人员现状 地域结构 五、按地域结构分析：人员来自 9省 ,容易产生不同文化背景的交流碰撞 ，今后还可引进北京、上海以至海外人才，促进创造力的激发 研发现状 在强大中遭遇新问题 随着行业竞争的日益充分 ,出现研 发投入的产品开发 边际收益递减的趋势 . 很多助剂产品都已被开发出来 ,剩下的不 是很难开发的 ,就是市场狭小 ,投入不小 , 产出远不及以前 .原先研发成果较多的老 队员会感觉到现在投入更大 ,但提成奖励 的回报递减 . 2013-12-9 Page67 培训中的成绩和问题 1.与营销一线结合 ,交流 ,听应用培训 ,较有好评 ; 2.外派参加技术会议有收获 ,由于所参加的研讨会 ,很多也是广告性质的 , 是否真正有效 ,还需实践检验 ; 3.对主管甚至经理级的高层次人才 ,要培养什么 ,如何培训 ,方向目的不明 确 ; 4.年轻人好学 ,积极性高 ,学得快 ,但对企业贡献小 ,经验提升难 ;年纪大的 是研发主力 ,但新知识学得慢 ,学习动力也不够足 ; 5.尝试外请专家讲座 ,由于上大课 ,内容失之于宽泛 ,评价不高 ;普遍问题 是内容太难学不会 ,水平一般的讲座也不想浪费时间 ; 6.设想与外部专家合作开发项目 ,派员跟随学 ,因经费人员素质原因 ,未能 尝试 ; 7.员工之间互相讲课交流 ,订了讲座任务 ,由于隔行如隔山 ,一个专业课程 仅有二、三人感兴趣或能听懂，所以被小组内部聊天所代替； 8.设想外送读研 ,又因经费资源的公平性问题而搁置 ; 总之尚未找到有效系统的培训方法 技 术 策 略 市 场 策 略 新市场 新用途 扩大市场 建立新事业 强化市场性 强化商品市 场性 产品改良 扩大产品的系 列组合 既有市场 维持既有市 场 降低成本 替代既有产品 既有技术 技术改良 新技术 对策 技术与市场结合的研发策略选择 对策 通过技术策略和市场策略的结合推进变革 面对新的困难 ,研发工作需要从多方面突破困境： 首先 ,做好老产品的挖潜 ,通过加强技术服务、 产品改良等方法，稳定原有市场，争取垄断的地位 ，尽可能延长老产品的生命期； 其次，通过现有技术的改良，进入一些新的市 场，针对大企业的竞争对手，加强其产品的仿制和 提升再超越，对小企业的小品种，采用兼并或购买 或合作市场开发的方法，进一步渗透市场； 第三，运用新技术和全新产品面向新市场拓展 ，从而引导生产和营销经营的转型。 2013-12-9 Page70 对策 新形势下研发队伍的培养方向2013-12-9 Page71 一、新员工的尽快上手 二、老队员潜能激发 1.老队员传帮带作用的发挥 2.老队员的研发视野的拓展 三、研发主管 1.主管的战略视野拓展 2.协同攻关的能力提升 四、研发经理 科技帅才的培养 1.面向经营的战略协同 2.面向生产的技术改造协同 3.对研发队伍的培养能力提升 4.研发规划和进度控制 交流切磋、头脑风暴、 优 秀研发人才讲课 , 通过报告 会等方式 ,给人一种激励和 启迪 不定期地召开技术、服 务、营销人员非正式见面 会 ,在召开信息交流会这样 正规会议时候 ,大量组织者 认为不重要的原始信息（ 市场、研发）被过滤掉了 但是研发没有定式 ,需要是 创新思维 ,而不定期见面会 就能给人以种种灵感 ,“有 时看似零星信息 ,却能带来 一大片光明 ” 2013-12-9 Page72 对策 交流切磋、头脑风暴 对策 综合应对 ,高针对性设计培训 加强企业文化建设和高士气培养； 加强职业通道建设 ,分级培养 ,针对工作需要 ,开设系统的提高 班 ,由各专业部门协同培养 ,从技术和管理两个方面给予培育 . 同时有意识培训其带教和讲课能力 ; 完善精神和物质的激励机制 ,促进技术水平高投入大效益高 的研发人员获得荣誉和实惠 ,从而激发整个团队奋发向上 ,形 成自动自发学习的氛围 . 将素质较高的员工调配到关键岗位 ,同时招聘时 ,要从优化组 织的角度着手 ,新召的素质较高人员优先用于这些关键岗位 , 将一些素质、理解能力、学习能力较弱的员工换到相对技 术难度低一些的岗位 ,淘汰不胜任者 . 2013-12-9 Page73 1.飞阳研究生培养机制 师带徒 (手把手教 ,多位师傅带教帮 助一位员工 ) 2.团队活动及非正式交流 3.专题讲座和相互交流 4.外聘专家顾问讲座辅导 5.外出参加学术交流会 6.外出参加环保、安保等相关知识培训 7.与营销一线交流，了解竞争对手情况 8.输出培训 ,（工艺员、生产工人） 9.公司各类会议 2013-12-9 Page74 对策 重点用好九 种培训方法 培训体系 五级培养模式 2.主研 三级到二级工程师 3.研发师傅（导师） 一级工程师以上 1.新员工 助工 5.研发经理 高工 4.研发主管 高工 强调 :每年的培训严格按此 5个培训系列 推进一遍 ,内容形式则持续改善 . 研发经理新员工 主研 课题组长 岗前培训 骨干培训 经理人培训 研发师傅 (导师 ) 研发主管 五级培养模式 一、新员工： 3-12个月 ,请多位导师辅导 ,任飞阳实习研究生 1参加集团及企业共性课程，了解应知应会的相关知 识 2进入研发部安排的针对性培训 1）车间实习 2）应用评价实习 3）实验室实习 4）实习结束后，与引导人面谈，了解自己强项，确 定研发方向。 3确立 实习 研究生 师带徒关系（请各相关部门 3-5位三 级到二级工程师带教辅导 ,公司参照硕士培养模式设计 培养） 1）从老产品的完善和改进入手，尽快完成从学校的 研发转变到企业研发。了解研发部的定位，部门的权利 义务，企业的要求，研发注意事项。 2）养成严谨的工作作风，每次实验，无论对和错、 得与失，都要作详细的记录，写总结。 3）炼成团队精神，在课题组中积极交流沟通，不能 一味单打独斗。 二、主研： 1-3年的研发人员 ,请多位导师辅导 ,任飞阳主研研究生 1确立 主研 研究生 师带徒关系（请各相关部门 2-3位 一级工程师及以上带教辅导 ,构筑进入项目前沿的知 识体系 ,公司参照博士培养模式设计培养） 2.课程输出 2课时，将最新的前沿知识，自己的研究 心得等，在部门内部互相交流，实行头脑风暴等等。 每年至少 1次。 (选题可参考主研、师傅、主管研讨课题选 择表） (需要保密的数据方法可以不涉及 ,但思路信息理论等 可以多交流 ) 3知识的提升，学习和了解前沿研发状况，外出参 加一些研修班，学术会议等。每年 1次以上。 4团队熟悉和沟通交流活动。通过登山、远足等群 体的聚会，形成在组织中如鱼得水的沟通与交流氛 围。展现自己的个性和能力。以利于工作分配，互动 配合等。每年 1-2次。 三、研发师傅（导师）： 4-10年的研发骨干 1言传身教带教新人的技巧提升。包括教年轻人做 实验，每做一步，尽量把原因教给年轻人，把来龙 去脉讲清楚。作为实验导师，第一、第二次要亲自 帮助新人做实验，三、四次时，也要在现场观察指 导，五次以后放手让新人自己做，把他们引上路。 2多与新员工接触交流，胸怀要开阔，既补充一些 新的思路，又能将经验与新人分享。 3课程输出 2-4课时，将多年积累的知识创意讲出 来，以雄厚的知识为团队出力。每年 1-2次。 （选题 可参考主研、师傅、主管研讨课题选择表） (需要保密的 数据方法可以不涉及 ,但思路信息理论等可以多交流 ) 4知识的提升，学习和了解前沿研发状况，外出参 加一些研修班，学术会议等。每年 1-2次。 5团队熟悉和沟通交流活动。通过登山、远足等群 体的聚会，了解和发现人才。每年 1次。 四、研发主管 :请多位导师经理辅导 ,任飞阳研发管理研究生 1.确立 研发管理研究生 师带徒关系（请各相关 部门 2-3位专家会同经理老总带教指导 ,除研发 及管理外 ,重点学习围绕市场战略推动工作的 知识技巧 ,公司参照博士后培养模式设计培养 ） 2.参加集团的骨干班等 3.参加学术交流会等，积极向专家提问，建立 一些联系，了解最新研发进展。每年 1-2次。 （ 选题可参考主研、师傅、主管研讨课题选择表） (需要保 密的数据方法可以不涉及 ,但思路信息理论等可以多交流 ) 4.承上启下，与团队内部成员沟通交流，加强 协作。协调好与营销、生产等兄弟部门的关 系。 5.课程输出 2-4课时，交流成功研发的案例， 或交流经验教训，每年 1-2次。 主研、师傅、主管研讨课题选择表 1.管理沟通 (人际关系处理 ) 2.情报检索 3.企业文化 ,飞阳飞阳产品科 技创新史 ,从过去到未来 ; 4.岗位职责要求 ,研发者特别 责任和使命 ; 5.规章制度、工作标准及要 求 ,绩效考核 ; 6.5S管理、安全知识与技能 , 急救演练 ; 7.职业生涯规划 ; 8.与研究硕果累累专家研讨 ; 9.科学思想方法与研究方法 ; 10.企业间观摩与相互学习 ; 11.与博士后学者交流切磋 ; 12.行业竞争产品情报收集分 析 ; 13.国际同行发展趋势与展望 , 应对之策研究 ; 14.定期听取来自生产一线、 市场营销一线呼声 ,解答提 问 ,立项研究； 15.领导人研发协调会 ,听取研 究工作进展 ,了解和解决保 障问题 ; 五、研发经理，主要从做人和做事两个方面提升 1做人方面，公平公正，以身作则， 通过部门例会等，贯彻先进的管理知 识和理念 ; 2做事方面，拳不离手，曲不离口， 亲自做实验，并参与到各个课题项目 团队中去，给予支持和帮助 ; 3参加学术交流会等，积极和专家交 流，建立战略联系，了解最新研发进 展。每年 2次以上 ; 4参加集团经理研究班等 ; 5.课程输出 2-4课时，交流成功研发的 案例，或最新研究信息方法等，每年 2 次以上。 （选题可参考经理核心培训 课程选择表） 经理核心培训课程选择表 1.引领市场的前沿技术 2.创新思考能力 3.应用心理学 怎样依据您 个性激发创造力 4.国内外同行业科技创新史 5.管理沟通 6.技术创新 7.时间管理 8.团队激励 9.公司科技创新政策与绩 效考核 10.应用技术服务 11.项目管理 12.先进人物事迹介绍会 ,学 术交流会 培训体系落实保证 1.周密计划 ,突出培训重点 ; 2.充分调动培训师的干劲 ,解决激励问题 ; 3.教材建设 ,自编和引进专业教材归纳整理成符合 企业需要的简明教材 ,并设计研讨题 ; 4.倡导与推动员工的自学 ,优秀学员