企业质量战略管理

企业质量战略管理 （首席质量官培训课件） 安徽省质量技术监督局 靳广春 企业质量战略管理 n 一、战略的基本概念 n 二、战略管理的内容 n 三、企业质量战略的实施 n 四、企业质量规划 n 目的与希望 n 目的： n 了解战略的涵义和对企业发展的作用。 n 熟悉战略管理重点；战略制定、战略部署和战略绩效 测评的模式、程序和方法；战略实施的评估与控制。 n 掌握企业质量战略的基本内容、作用以及与企业其他 战略的关系；企业首席质量官在企业质量战略管理中 的位置和职责； 企业质量规划的主要内容、编制方法 和实施。 n 希望大家敞开思维的大门，要联系工作实际，所学、 所思、所悟、所用、所改 ，达到学习的目的。 一、战略的基本概念 n 【 战略 】 就是指组织为了实现长期的生 存和发展，在综合分析组织内部条件和 外部环境的基础上做出的一系列带有全 局性和长远性的谋划。战略就是做正确 的事（战术就是正确的做事，或把事做 正确）。 愿景 战略路径和目标 战略的特征： n 全局性： 必须从组织全局的角度出发，确定组织发展的远景目 标和行动纲领。 n 长远性： 战略的着眼点是组织的未来，是为了谋求组织的长远 发展和长远利益。 n 纲领性： 战略是概括性和指导性的规定，是组织行动的纲领。 n 客观性： 战略必须是建立在对内外环境客观分析的基础上。 n 竞争性： 战略的重要目的就是要在竞争中战胜对手，赢得市场 和顾客。 n 风险性： 战略着眼于未来，但未来充满不确定性，必然导致战 略方案带有一定的风险。 n 企业战略 是指企业以未来为导向，根据 企业外部环境变化和内部资源条件，为 求得企业长期生存和不断发展而做出的 长远性、全局性的谋划或方案。 n 企业战略就是决定企业将从事什么事业 （业务）。 企业战略层次 n 业务战略 业务战略 职能战略 应该做什么业务 和怎样去发展这 些业务（产品市 场领域、成长方 向） 怎样具体实施 上述两层次战略 ，以有效实现战 略目标（协同效 应） 怎样在特 定产品和市 场上实现可 持续竞争优 势 总体战略 常见职能战略类型： 市场营销战略 产品和技术战略 生产运营战略 财务战略 人力资源战略 信息化战略 质量战略 企业战略的层次 n 一个完整的企业战略可以分为三个层次：公司总战略、业务战略和职 能战略。 n 公司总战略： 决定和揭示企业的愿景、使命和目标，确定企业重大方 针与计划、企业经营业务类型和企业组织类型、企业应对用户、职工 和社会的贡献。总体战略强调 “做正确的事情 ”。该层次战略注重全局 性和长远性，代表了企业的发展方向，它的制定与推选主要由企业最 高层的管理人员来执行。总体战略可以分为四大类： n 增长（发展）战略； n 维持（稳定、防守）战略； n 紧缩（撤退）战略； n 组合型战略（是针对不同业务的不同战略的组合）。 n 业务层战略 /竞争战略 。业务战略主要研究的 是产品和服务在市场上的竞争问题。它是决 定如何在选定的经营领域与竞争者竞争的战 略。所回答的是 “在我们的每一项事业里应当 如何进行竞争 ”这一问题。 业务层战略包括： 成本领先战略 差异化战略 集中化战略 职能战略 n 职能（部门）战略 是为了贯彻、实施和支持总体战略 与业务战略而在企业特定的职能管理领域制定的战略 。职能战略考虑如何有效组合企业内部资源来实现总 体战略和业务单元战略。所回答的是 “我们应该怎么支 撑总体战略和事业层战略 ”。思考如何提升企业的运作 效能以使企业获得较佳的效率、品质、创新和顾客回 应方面的能力。因此，该战略更强调 “如何将一件事情 做正确 “。 n 职能战略一般可分为：市场营销战略、品牌战略、质 量战略、人力资源战略、财务战略、生产战略、研发 战略等。 n 综合阐述： 公司总体战略、业务战略与 职能战略一起构成了企业战略体系。在 一个企业内部，企业战略的各个层次之 间是相互联系，相互配合的。企业每一 层次的战略都构成下一层次的战略环境 ，同时，低一级的战略又为上一级战略 目标的实现提供保障和支持。所以，一 个企业要想实现其总体战略目标，必须 把三个层次的战略结合起来。 企业战略层次 n 美国通用电气公司前董 事长韦尔奇： “我整天没 有做几件事，但有一件 做不完的工作，那就是 规划未来。 ” n 美国 90%以上的企业家 认为： “最占时间、最为 重要、最为困难的事就 是制定战略规划。 ” 战略对企业的作用 (1) 战略是决定企业经营活动成败的关键性因素 ，能帮助企业明确定位； (2) 战略是企业实现自己的理性目标的前提条件； (3) 战略是企业长久地高效发展的重要基础，通过质量的 实施和改进，能不断提高企业的核心竞争力； (4) 战略是企业充满活力的有效保证； (5) 战略是企业及其所有企业员工的行动纲领。 二、战略管理的内容 n 战略管理是企业高层管理人员为了企业长期的生存与 发展，在充分分析企业内外部环境的基础上，确定和 选择达到目标的有效战略，并将战略付诸实施、控制 和评价的一个动态管理过程。 n 战略是企业的一种 “谋划或方案 ”；而战略管理则是对企 业战略的一种制定、实施与控制过程。 n 战略目的在于战胜对手，创造公司长期良好的绩效。 n “整合 ”是战略的首要特色。企业为了要战胜对手，必须 配合企业决策环环相扣的特性，将企业自愿做合理化 的运用与分配：人事，财务，营销，生产，研发为一 体的战略。 战略管理的原则 n 战略管理有助于企业 走向成功之路。但是 ，不正确的战略管理 有时会适得其反。因 此，战略管理要遵循 科学的原则。 战略 管理 原则 适应 性 原则 全过 程 管理 原则 全员 参与 原则 整体 最优 原则 反馈 修改 原则 战略管理的基本过程（内容） n 四个环节： 战略分析 、战略制定、战略实 施、战略评价 /控制 。 战略管理过程的四 个环节是相互联系、 循环反复、不断完善 的一个过程。 战略分析 战略实施 战略评价 （控制） 战略制定 战略管理的一般流程 1a评估当前绩效投资 收益率、盈利率等 2评价组织治理，董事会 高层管理者 1b评估当前战略使命 、愿景战略方针 6b形成和确定战略方案 7实施战略：行动 计划、预算和新程序 6a制定战略目标 5综合分析战略因素 SWOT 8测评、改进和控 制战略绩效 3a分析外部环境 宏观环境、产业环境 3b选择战略因素 机会 O、威胁 T 4a分析内部环境 资源、能力、结构 4b选择战略因素 优势 S、劣势 W 战略分析 战略选择 /制定 战略实施 战略分析 n 战略分析 是指对影响企业现在和未来生 存和发展的一些关键因素进行分析，这 是战略管理的第一步。其目的是通过企 业外部环境和企业内部环境分析，找到 企业发展的外部机遇和威胁、企业内部 的优势和劣势，贯彻扬长避短、提高竞 争优势的思路。有外部环境分析、内部 环境分析、内外环境结合分析。 战略分析 n 外部环境分析（宏观环境、微观环境） n （ 1）宏观环境（政治法律、经济、社会 文化、技术）： PEST分析 n 宏观环境分析的目的是要确定宏观环境 中影响行业和企业的关键因素，预测这 些关键因素未来的变化，以及这些变化 对企业影响的程度和性质、机遇与威胁 。 宏观环境分析的具体内容 宏观环境分析 的具体内容 政治法律 制约和影响企业的政治因素； 法律体系、法规及法律环境。 经济环境 经济结构、经济增长率、财政与货币政策、能源和运输成本；消费倾向与可支配收入、失业率、通货膨胀与紧 缩、利率、汇率等； 社会自然 教育水平、生活方式、社会价值观与习俗、消费习惯、就业情况等； 人口、土地、资源、气候、生态、交通、基础设施、 环境保护等； 技术环境 创新机制、科技投入、技术总体水平、技术开发应用速度及寿命周期、企业竞争对手的研发投入，社会技术人 才的素质水平和待遇成本； 战略分析： PEST分析法 战略分析 案例： 哈默的生财之道 战略分析 n （ 2）微观环境（行 业 /产业及竞争环境 分析）：波特的 “五 种力量模型 ” 战略分析 战略分析 内部环境分析（企业资源、能 力及核心竞争力分析） n 分析内容及目的：从与竞争对手的比较中，分 析企业的竞争优势，从竞争优势的价值性、独 特性，延展性及其难以模仿和取代性来判断其 核心竞争力，从核心竞争力与行业特点的匹配 判断企业是否需要建立新的核心竞争力或者进 入相关行业。 n 分析方法：主要是根据对企业价值链进行分析 ，确定哪些资源和能力才能增加价值。 战略分析 n 价值链的概念 是由美国迈克尔 波特于 1985年提出的，波特认为，每一个 企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品生产过程中进行各种 活动的集合体，这些互不相同但又相互关联的生产经营活动，构成了一 个创造价值的动态过程，即价值链。综合价值链的基本活动及辅助活动 的分析，确认企业内部管理中存在的优势和劣势。 n 价值链有三个含义： n 第一， 企业各项活动之间都有密切联系，如原材料供应的计划性、及时 性和协调性与企业的生产制造有密切的联系； n 第二， 每项活动都能给企业带来有形或无形的价值，如售后服务这项活 动，如果企业密切注意顾客所需或做好售后服务，都可以提高企业的信 誉，从而带来无形价值； n 第三， 价值链不仅包括企业内部各链式活动，而且更重要的是，还包括 企业外部活动，如与供应商之间的关系，与顾客之间的关系。 n 波特的 “价值链 ”理论揭示，企业与企业的竞争，不只是某个环节的竞争， 而是整个价值链的竞争，而整个价值链的综合竞争力决定企业的竞争力 。 战略分析 n 企业的核心竞争力 是一个企业能够长期获得竞争优势 的能力。是企业所特有的、能够经得起时间考验的、 具有延展性，并且是竞争对手难以模仿的技术或能力 。 n 企业核心竞争力的评估： n A、市场层面：市场环境适应、营销拓展及渠道管理、 企业及产品美誉度等； n B、技术层面：技术研发、应用、整合、延展等； n C、管理层面：战略决策、组织管理、企业文化、人事 、财务等； 内外环境结合分析： SWOT分 析 战略分析： SWOT分析 n 第一步，罗列企业的优势和劣势，可能 的机会与威胁； n 第二步，优势、劣势与机会、威胁相组 合，形成 SO、 ST、 WO、 WT策略； n 第三步，对 SO、 ST、 WO、 WT策略进行 甄别和选择，制定企业目前应该采取的 具体战略与策略， 战略分析： SWOT分析 SWOT业务策略矩阵 优势（ S） 劣势（ W） 机会（ O） SO战略：增长型战略（依 靠内部优势，利用外部机会 ，创建最佳业务状态） WO战略：扭转型战略（ 利用外部机会，克服内部 劣势，机不可失） 威胁（ T） ST战略：多种经营战略（ 依靠内部优势，回避外部威 胁，果断迎战） WT战略：防御型战略（ 减少内部劣势，回避外部 威胁，休养生息） 战略制定 （愿景） n 1、愿景 n （ 1）管理大师加里 胡佛在他的著作 愿景 解 释说，愿景是人的一种意愿的表达，它概括了 企业的未来目标、使命及核心价值。是企业努 力经营想要达到的长期目标，即所希望、向往 、愿意看到的前景，是企业发展的蓝图，体现 企业永恒的追求。企业愿景要解决一个问题即 “ 我们要成为什么？ ”反映了管理者对企业与业务 的期望， 描绘了未来向何处去，旨在为企业未 来定位，它是引导企业前进的 “灯塔 ”。 战略制定 （愿景） n 愿景的内容要求： A、愿景要大气。 战略愿景要宏大、 有气魄，愿景要超越现有经营能力和经营环境的更高 层面，要深入思考，要有远见卓识。 B、战略愿景要生 动、要铿锵有力，要能够给人们描绘一个清晰动人的 图景，要能够激发激情、感染力、想象力、创造力、 目标感、成就感、自豪感； 通用电器的 “数一数二 ”就有 这样的特点。 C、要生动简洁、清晰明了，易于记忆、 传播、交流。 n 例：迪斯尼公司 成为全球的超级娱乐公司； n 联想公司 未来的联想应该是高科技的联想、 服务的联想、国际化的联想 战略制定 （愿景） n 【 名人谈愿景 】 优秀的企业 领袖创立愿景、传达愿景、 热情拥抱愿景、并不懈推动 ，直至实现愿景。（杰克 .韦 尔奇）； n 愿景可以团结人，愿景可以 激励人，愿景是拨开迷雾指 明航向的灯塔，愿景是困难 时期或不断变化时代的方向 舵，愿景是可用于竟争的有 力武器，愿景能建立起一个 命运共同体。（美国组织专 家马克利普顿： 愿景引 领成长 ） 战略制定 （使命） n 2、使命 n 使命的定义：使命又称为宗旨、纲领、目的或 任务等，使命表达了 “我们要做什么，我们的事 业（业务、任务）是什么 ”， 它反映了一个组织 之所以存在的理由或价值。企业使命是一个企 业的市场经营中的总定位。描述了一个组织在 社会中为其顾客生产产品和提供服务的基本功 能，一个组织的使命是其存在的原因，是企业 经营管理的全部意义所在！ 战略制定 （使命） n 使命的作用： 使命为企业建立了统一的 精神和追求，可以焕起所有员工崇高的 使命感，是引导和激发全体员工持之以 恒、为企业不断实现新的发展和超越而 努力奋斗的动力之源；使命使企业关注 核心业务，找到企业生存和发展的目的 意义。 战略制定 （使命） n 奥梯斯电梯公司的使 命是 “以极高的可靠 性，让顾客享受上上 下下的乐趣 ”。 n 沃尔玛 天天低价 。 战略制定 （使命） n 【 管理名言 】 使命是 一个组织存在的理由 ，是一个组织与别的 组织区别开来的内在 标志。明确的使命会 使组织更成功。管理 大师 彼得 .德鲁克 战略制定 （战略目标） n 战略目标的定义： 战略目标是企业为完成使命 ，在一定时期内需要达到的特定业绩目标。是 对企业使命的进一步具体化，反映了企业在一 定时期内经营活动的方向和所要达到的水平。 战略目标要有具体的数量特征和时间界限，一 般为 3-5年或更长。目标要： 具体 不含糊 可计量 可以量化；可行 可以达到；可 行 可以达到；相关 与使命一致；定时 有完成期限 。 战略制定 （战略目标） n 战略目标的作用：战略目标分长期战略目标和短期战 略目标。制定战略目标具有如下重要作用： n A、战略目标能够实现企业外部环境、内部条件和企业 目标三者之间的动态平衡； n B、战略目标能够使企业使命具体化和数量化； n C、战略目标为战略方案的决策和实施提供了评价标准 和考核依据； n D、战略目标描绘了企业发展的远景，对各级管理人员 和广大职工具有很大的激励作用（伟大的力量只为伟 大的目标而产生 爱因斯坦）。 战略制定 （战略目标） n 战略目标的构成： 市场方面的目标； 技术改进和发展方面的目标； 提高 生产力方面的目标； 物资和金融资源 方面的目标； 利润方面的目标； 人 力资源方面的目标； 职工积极性发挥 方面的目标； 社会责任方面的目标。 （ 德鲁克的 管理实践 ） 战略制定 （战略选择与制定） n ）公司整体战略选择 n 根据总体战略对企业发展态势，可把一个企业的总体 战略分为如下四大类： n 增长（发展）战略又称扩张型战略：发展和壮大， 采取增加投资、开发新技术、研制新产品、扩大生产 规模、开拓新市场等措施的战略。（举例：密集型发 展、一体化发展、多角化发展）。 n 稳定战略：企业保持生产经营的原有范围和规模， 并通过现有的产品或劳务取得尽可能多的 “果实 ”。 n 紧缩战略：企业逐渐和退出原有经营领域，收回资 金，以图东山再起的战略。（举例：移交、出售、清 算） 战略制定 （战略选择与制定） n 业务战略选择 n 业务战略所涉及的问题是： 公司的管理部门应该采取什么样的行动和策略在某一项具体的业 务中产生成功的业绩，业务战略的核心问题是如何建立更加强大的长期竞争地位。 n 业务层战略举例： 成本领先战略、差异化战略（或称别具一格战略）、集中化战略。 n 成本领先战略： 核心是使企业的产品成本比竞争对手低，即在追求产量规模经济效益基础 上降低成本。（如广东格兰仕集团，四川长虹电子集团，福特公司） A、低原材料成本； B、规模经济、及技术创新带来低生产成本； 降低成本的途径： C、低人工成本； D、低营销成本； E、低管理成本等 低成本战略的收益： a、扩大市场占有率； b、确立行业壁垒； 低成本战略的风险： a、低成本战略易被模仿，成本领先地位易被超越； b、采用低成本战略生产出来的产品价格虽低廉，却可能不为顾客所欣赏和 需要。 战略制定 （战略选择与制定） n 差异化战略： 企业力求在本行业建立区别于其他企业的独特品质，从而得到超 过一般报酬水平的战略。（海尔集团） n 实施差异化的途径： A、生产在整个产业来看都比较独特的产品和服务； B、针对某一购买群、产品细分市场或区域市场采用差异化战略。 n 差异化战略的益处： a、差异化战略产生的高边际收益增强了企业对付供应商讨价还价的能力； b、差异化战略可削弱购买商的讨价还价能力； c、企业通过差异化战略建立起顾客对本产品的信赖，使得替代产品无法在性能上与 之竞争。 a、实行差异化战略的企业，其生产成本可能很高； 差异化战略的风险： b、购买者变得更加精明起来，他们降低了对产品或服务差异 化的要求； c、随着企业所处行业的发展进入成熟期，差异产品的优点很 可能为竞争 对手所模仿，削弱产品的优势。 战略制定 （战略选择与制定） n 集中化战略：又称 “专一化战略 ”或 “聚焦战略 ”。是指企业集中其全部力量专门生产某种产 品；以满足某个市场需要的战略。 产品类型的集中化、 n 分为三种具体形式 ：顾客类型的集中化、 地理区域的集中化。（福 特霍华德造纸公司把目标集中在工业用纸方面 、波特油漆公司把目标集中在专业油漆方面） 战略制定 （战略选择与制定） n ） 职能战略选择 n 职能战略描述了在执行公司战略和经营单位战 略过程中，企业中的每一个职能部门所采用的 方法和手段。 营销战略， 人力资源战略， 企业职能战略一般可分为： 财务战略， 生产战略， 研究与开发战略等 。 n 定义：对制定的各种 战略方案进行比较和 权衡，并选择满意的 方案的过程 。（评价 标准卓越绩效评价准 则讲义 P63） 战略评价 的标准 一致性 适应性 可行性 可接受 性 战略制定 （战略选择与制定） n 企业战略选择陷阱： n A、 盲目跟随他人； n B、过度分散投资领域； n C、排斥紧缩型战略； n D、战略规划与执行的非系统性。 三、企业质量战略的实施 n 战略实施 是贯彻执行既定战略规划所必 需的各项活动的总称。是战略管理过程 的一个重要部分。如何确保将战略转化 为实践，其主要内容是 组织调整、 调动 资源 和 管理变革。 三、企业质量战略的实施 n 1、组织调整：企业组织应适应战略的要 求，包括组织结构、业务流程、权责关 系，以及它们之间的相互关系都应适应 公司战略的要求。战略的变化要求企业 组织进行相应调整，以创建支持企业成 功运营的组织结构。这项工作的困难在 于，要改变业已习惯的工作方式，并使 文化背景不同的人之间建立起良好的工 作关系。 三、企业质量战略的实施 n 2、调动资源：是指调动企业不同领域的 资源来适应新战略，包括人力、财务、 技术和信息资源，促进企业总体战略和 业务单位战略的成功。 三、企业质量战略的实施 n 3、管理变革：企业调整战略时，需要改 变企业日常惯例，转变文化特征，克服 政治阻力。 n 战略管理是一个循环过程，而不是一次 性的工作。要不断监控和评价战略的实 施过程，修正原来的分析、选择与实施 工作，这是一个循环往复的过程。 三、企业质量战略的实施 n 战略执行的 8大陷阱 n 据 财富 杂志一篇文章分析，好的企业战略 有 70%没有获得成功，失败的主要原因是 “公 司战略执行不到位 ”。战略执行的陷阱有： n 1、中高层领导注重战略执行的短期回报。 n 2、回到老路上去。高层领导在战略执行的初 期要进行管理的变革，会遇到企业内外相当大 的阻力，而此时企业业绩还不错，高层领导此 时对新战略失去了兴趣，企业又回到老路上去 。 三、企业质量战略的实施 n 3、公司内部及外部所有利益相关者，对新战 略目标并未达到共识。 n 4、有时战略执行的最大阻力来自企业中层管 理干部。 n 5、企业各部门沟通不畅。使战略执行脱节， 使战略执行困难。 n 6、阶段性目标不具体，没有数量化。 n 7、急于求成不能循序渐进。 n 8、激励措施跟不上。 战略评价和控制 n 战略评价和控制就是将战略实施的实际 结果与预定的战略目标进行比较，检查 两者的偏差程度，并采取有效措施予以 纠正重大偏差，以保证战略目标的实现 。 员工不做你想让他做的事情，只做你 考核的事情。如果战略是一套，考核时 又是另一套，战略就很难得到执行。为 此，公司必须建立战略导向的绩效管理 机制。 战略绩效管理评价 n 明确三个目的： 1、战略目的，将组织的目标与个人目标结合起来，定义和沟通对员 工 的期望，提供对好的绩效表现的认可标准，反馈、知道解决问 题，改进员工绩效。 2、管理目的：薪酬、晋升、保留解决决策。 3、开发目的：提升员工能力，识别培训需求，为员工职业生涯规划 提供依据。 n 把握四个环节： 1、绩效计划：与员工一起制定绩效目标，发展目标和行动计划。 2、绩效监督：观察、记录、提供反馈、指导。建议。 3、绩效评估：评估员工绩效 4、绩效反馈：主管人员就评估结果与员工讨论。 n 做好五个关键决策： 评价内容（评价指标、指标权重、目标值 ）。 评价主体 评价周期 评价方法 结果应用 绩效评价的过程模型 n 绩效评价的过程模型 ：确定目标、建立评 价系统、整理数据、 分析判断、输出结果 。 确定目标 建立评价系统 整理数据 分析判断 输出结果、改进 战略管理绩效的评价方法 n 战略管理绩效的评价方法： n 平衡计分卡 n 关键成功因素法 n 目标管理法 n 杠杆管理法 n KPI等。 平衡计分卡 n 平衡计分卡 (简称 BSC），就是根据 组织 的战略要求而精心设计的指标体系。平 衡计分卡是一种 绩效管理 的工具。它将 组织 战略目标 逐层分解转化为各种具体 的相互平衡的绩效考核指标体系，并对 这些指标的实现状况进行不同时段的考 核，从而为组织 战略目标 的完成建立起 可靠的执行基础。 平衡计分卡 n 平衡计分卡的本质特征 n 1、平衡计分卡是一个系统性的 战略管理体系 ，是根据 系统理论 建立起来的 管理系统 。 n 2、平衡计分卡是一种先进的 绩效衡量 的工具 。 n 3、平衡计分卡作为一种沟通工具。 n 4、平衡计分卡绩效指标之间的因果关系。平 衡计分卡与其它 绩效管理系统 的差别在于注重 因果关系。 平衡计分卡 n 平衡计分卡方法原理：组织应从四个角 度审视自身业绩：创新与学习、 业务流 程 、 顾客 、财务。平衡计分卡反映了财 务、非财务衡量方法之间的平衡，长期 目标与 短期目标 之间的平衡，外部和内 部的平衡，结果和过程平衡，管理业绩 和经营业绩的平衡等多个方面。所以能 反映组织综合 经营状况 ，使 业绩评价 趋 于平衡和完善，利于组织长期发展。 平衡计分卡框架模型 平衡计分卡 平衡积分卡的要素 角度 目标 绩效指标 财务 我们怎样 满足股东 ？ 销售额、利润额、投资回报率、资产回报率、创 利能力 客户 顾客如何 看待我们 ？ 质量提高能力、流程改善能力、对市场需求的反 应时间、送货准时率、客户满意度、产品退货率 、合同取消数 内部 我们必须 擅长什么 ？ 市场占有率、客户保有率、客户创利能力、客户 满意度、生产率、生产周期、成本、合格品率、 新产品开发速度、出勤率 学习和 成长 我们是在 进步吗？ 员工士气、员工满意度、平均培训时间、再培训 投资和关键员工流失率、技术创新能力 平衡计分卡战略地图 关键成功因素分析法 n 根据不同的战略方面，确定不同的关键 成功因素进行绩效分析。例如： 销售成功的关键因素 连锁服务业成功的关键因素 四、企业质量规划 n (一 )企业质量战略的基本内容、作用和与 其他质量的关系； n （二）企业首席质量官在企业质量战略 管理中的位置和职责； n （三）企业质量规划的主要内容、编制 方法和实施。 (一 )企业质量战略的基本内容 、作用和与其他战略的关系 n 企业质量战略的基本内容 n 组织范围内的质量战略评估（市场评估、成本 评估、组织的职能及沟通评估、体系运行、方 针目标评估）； n 质量目标的制定； n 质量目标的分解； n 质量战略方案的选择； n 质量战略的实施； n 质量战略的评价； n 质量战略的改进和完善。 (一 )企业质量战略的基本内容 、作用和与其他战略的关系 n 企业质量战略的作用 ： n 1.有助于企业正确评价质量活动中外部环境的危机与机遇和内部环 境的优势及劣势。 把握企业所面临的主要机会和威胁，发挥自身的 优势，使企业能够对这些因素做出进攻性或防御性的反应。 2。有助于企业核心能力的提升，制定企业有效的战略活动领域，使 企业获得长久的竞争优势。企 业采取基于核心能力的发展战略，不 仅能够保证企业专业化的发展，还可以在多样性的业务上具备很强 的竞争力。 3.有利于优化组合企业人力资源，增强企业的执行力，营造企业文 化的氛围。 保持企业战略和人力资源战略的一致性是战略优化的核 心内容。有助于增强员工的归属感和责任感，并形成企业特有的软 实力和与企业战略目标一致的企业文化，是企业质量战略顺利实施 的关键，最终提高企业核心竞争力水平。 4.有助于企业建立起基于消费者价值的战略评价与控制系统。 (一 )企业质量战略的基本内容 、作用和与其他战略的关系 n 与其他战略的关系： n 质量战略属于职能战略范畴，是企业战略体系 的重要组成部分，与企业的总体战略、业务战 略及各有关职能战略之间，是相互联系，相互 配合，相互支持的。 n 企业总体战略、业务战略为质量战略创造和提 供战略环境。质量战略为企业总体战略和业务 战略措施的实施和战略目标的实现提供保障和 支持， （二）企业首席质量官在企业 质量战略管理中的位置和职责 n 企业的企业首席质量官是企业最高领导层的重要成员 之一，是企业质量管理的重要领导者。在企业质量战 略管理中居于核心地位。 在企业质量战略管理中的职 责是： n 1、参与企业重要质量战略决策的研究