企业战略：动态选择与实施

企业战略：动态选择与实施企业战略：动态选择与实施 谢洪明谢洪明 博士博士 华南理工大学工商管理学院华南理工大学工商管理学院 Date 1 个人简介 1995,6年毕业于华东师范大学数学系，主修数学，辅修中文 与计算机应用，获学士学位 ; 1995 2000年吉林建筑工程学院，主讲 高等数学 、 概 率论与数理统计 、 数学模型 等课程。 2000,6年毕业于哈尔滨工业大学管理学院管理科学与工程专 业，获管理学硕士学位；方向： MIS(Management Information System) 2003,6毕业于华南理工大学工商管理学院管理科学与工程专 业，获管理学博士学位；方向：企业战略管理 2002年 4月至 7月赴（台湾）中山大学管理学院做访问学者； 主要工作内容：知识管理 2003,7今 清华大学经济管理学院工商管理博士后研究人 员；方向：营销管理 Date 2 公司寿命的研究 荷兰壳牌公司的研究结果 跨国公司的平均寿命是 4050 年 1970年 财富 全球 500强的公司，到 1982年有 1/3销声匿迹 在许多国家， 40% 的公司活不到 10年，平均寿命只有 12.5年 多数公司难以活过最初的 10年，这 10年是死亡率最高的阶段 长寿公司能对环境保持敏锐的反应和学习适应能力 长寿公司为达成强烈的认同感和保持一致而努力 长寿公司允许有打破常规和宽容失败的思考和试验 Date 3 企业生命曲线企业生命曲线 1： 标准企业的生命曲线标准企业的生命曲线 1 2 3 4 5 6 规模规模 时间时间 1. 初创期初创期 2. 生存期生存期 3. 盈利期盈利期 4. 成长期成长期 5. 成熟期成熟期 6. 衰退期衰退期 Date 4 企业生命曲线企业生命曲线 2： 循环发展生命曲线循环发展生命曲线 规模规模 时间时间 Date 5 企业生命曲线企业生命曲线 3： 小步调整生命曲线小步调整生命曲线 规模规模 时间时间 Date 6 企业的发展需要战略管理！ Date 7 “孙子曰：兵者，国之大事也。死生之孙子曰：兵者，国之大事也。死生之 地，存亡之道，不可不察也。地，存亡之道，不可不察也。 ” Joel Ross and Michael Kami “Quote” “Without a strategy the organization is like a ship without a rudder, going around in circles.” Date 8 台灣產業仍處在設計、製成、商品化和製造階段， 有待創新突破。 產業創新與台灣產業發展 產品創新與產銷流程 台灣產業發展順序 1950-1970 年代 1970-1980 年代 1980-1990 年代初期 1990 年代中期以來 創新 設計 製成 商品化 製造 行銷 加工出口 委託代工 委託設計製造 全球運籌能力 Date 9 二次產業革命的產業特色 時代 產業特徵 經營導向 產品特徵 核心生產要素 生產特徵 企業管理特徵 市場特徵 流通特徵 技術特徵 一次產業革命 製造業為主、服務業為輔 供給導向、強調成本最低 以標準化、有形產品為基礎。 資本、有形資產、勞動力 規模化、自動化、集中生產 強調科學管理、成本、品質、 效率 區域性、相對穩定 實體市場交易、物流為主 大規模生產技術 二次產業革命 知識密集型產業，高附加價值產業 需求導向、強調價值最高 強調產品的核心價值與延伸性服務。 資本、無形資產、人力資本 自動化、彈性、虛擬化、及時化生產 透過組織變革、流程改造、人力資源 規劃，有效整合公司行銷、技術、財 務、生產等活動，並強調公司治理 全球性、動態變動 市場交易、電子商務、實體物流和財 務流程的整合 數位化、強調技術整合、技術的運用 與擴散 Date 10 主要内容 1.战略的概念 2.战略的作用、过程与体系 3.外部环境分析 4.内部条件的分析 5.单一行业 /市场战略 :动态竞争 6.多行业 /市场竞争 :组合竞争 7.战略手段：速度 /创新 /资源整合 8.战略执行的关键因素 Date 11 1. 战略：新问题与新视角 企业战略管理是一个既古老又年轻的学科。 一方面，从安德森或者鲁梅特将战略引入企业 管理领域已经有半个世纪以上的历史了；而另 一方面，企业战略管理正在经历着非常严峻的 挑战，在经济国际化、市场全球化、技术进步 和知识经济的推动下、企业所处的环境正在经 历从相对静态向高度动态化转变，因此许多基 本的概念和方法都面临着新的突破。 Date 12 时间1900 34 康芒斯： 制度经 济学 38 巴纳德： 经理人 员的职 能 50 80 十大战略理论学派 设计学派 计划学派 定位学派 创业学派 认知学派 学习学派 权利学派 文化学派 环境学派 结构学派 行业结构学派 波特 核心竞争力学派 普拉哈拉德和哈默尔 战略资源学派： 库尔和申德尔 90亚当斯密 瓦特 斯图亚特 泰罗：科学管理 早期战略思想 古典战略理论 竞争战略理论 萌芽期 认知期 繁荣期 现代期 企业战略管理理论的发展 Date 13 q企业外部环境变化的速度和市场竞争节奏的加快，使企业 高层管理者决策的时间越来越短、信息的收集与分析越来 越不充分，理性思维的局限性越来越明显，文化、价值或 者非理性思维的重要性在上升； q企业外部环境变化速度的提高，市场、行业与对手的界限 越来越模糊，环境变化趋势的可预测性越来越低，目标， 特别是数字化目标的重要性下降； q资金、人才、物资、信息、产品等输入因素跨国流动，使 竞争优势的可转移性提高；竞争对手全面和高速的互动， 使竞争优势的可模仿性提高；环境变化、行业界限的模糊 以及技术进步速度的加快，使游戏规则的变化速度提高。 在这样的情况，制定战略的目的是适应环境呢？还是改变 环境？是先动好？还是后动好？ Date 14 q如果企业需要的所有输入因素都已经可以在市场上交易， 而且市场的效率越来越高，那么什么样的因素或者领域将 是未来的竞争优势或者核心专长？ q如果巩固发挥优势的重要性下降，创造新优势的重要性大 幅度上升，那么传统的制定战略的原则：扬长避短或者扬 长击短的战略是否还有意义，还有多大的意义？ q如果竞争互动在建立竞争优势中具有了越来越重要的作用 ，那么围绕着同一定位的企业应该如何互动，如何在多个 行业、产品和市场上互动？ q在应变、创新、速度越来越重要的情况下，企业的投资者 和管理者应该采用什么样的措施才能够保证企业能够在战 略实施的过程中表现出这些素质？ Date 15 企业战略管理的三个关键问题 1. Where are we now - what is our situation? 2. Where do we want to go? Business(es) we want to be in and market positions we want to stake out Buyer needs and groups we want to serve Outcomes we want to achieve 3. How will we get there? Date 16 何谓战略？ 简单定义：企业经营的形貌（包括经营范围 与竞争优势等），以及在不同的时间点，这 些形态改变的轨迹。 战略制订的程序：描述企业现在的样子，想 想将来要变成什么样子？为什么要变成那个 样子？如果变成那个样子，现在就应采取哪 些行动？ 样子：战略形态 Date 17 战略的概念 战略代表重点选择； 战略界定了企业在环境内的生存空间； 战略指导职能性政策的取向； 战略建立在相对的竞争优势上，其目的是 建立长期的竞争优势； 战略运作的重要目的之一是在维持与外界 资源的平衡以及不平衡关系； 战略是对资源与行动的长期承诺。 Date 18 经营战略与公司战略 经营战略 在单一产业经营的企业中，其求生存与发展的 方法。内容强调事业竞争优势的建立、生存空间的 选择、以及战略决策的内部一致性。 公司 战略 解决多元化企业中，各事业单位之间应如何分 配资源、各事业单位间如何创造共同竞争优势或综 效，以及如何配合原有集团体质与战略需要，选择 进入新事业的问题。 Date 19 战略型态：经营战略的战略决策 产品线的广度与特色 目标市场之区隔方式与选择 垂直整合程度之取决 相对规模与规模经济 地理涵盖范围 竞争武器 Date 20 “战略管理：动态选择与实施 ”就是想 提出这些问题，并且结合最近的理论成 果、企业实践和我个人的理解去尝试回 答这些问题，希望这样来讲企业战略管 理能够提供一个新的视角。 Date 21 主要内容 1.战略的概念 2.战略的作用、过程与体系 3.外部环境分析 4.内部条件的分析 5.单一行业 /市场战略 :动态竞争 6.多行业 /市场竞争 :组合竞争 7.战略手段：速度 /创新 /资源整合 8.战略执行的关键因素 Date 22 2 战略的作用、过程与体系 战略的作用 战略的内容 战略决策的方式 环境、收益、战略、优势之间的关系； 战略思维的两种模式 战略管理的重点 战略管理的过程 战略使命 Date 23 2.1 战略的作用 制定战略的目的就是要使企业能够不断地获得高 于社会 行业平均水平的收益 ; 在实现这个目的的过程中存在着竞争 (“战 ”),因此 需要事先有方略或者计划 (“略 ”); 在相对静态的环境下 ,战略的主要作用就是提前计 划以决定如何创造一种特殊的 “态势 ”去发挥现有 的竞争优势 ; 在相对动态的环境下 ,战略的主要作用就是提前计 划以决定如何创造新的竞争优势 ; Date 24 2.2 战略的内容 在相对静态的条件下 ,战略就是一个计划 ,但是这 个计划非常 “详细 ”,包括了宗旨 目标 计划 (长期计 划 中间计划 行动方案 预算 );在相对动态的条件 下 ,战略也还是一个计划 ,但是就相对比较 “粗 ”。 战略决策所关注的重点是愿景和定位； 在相对静态的条件下 ,战略的对抗性比较低 ,因此 战略决策必须 “实现 ”;但是在相对动态的条件下 , 战略的对抗性很强 ,因此战略决策只要能够改变对 手的行为 ,不实现也可以。 Date 25 2.3 战略决策的方式 在 相对动态的情况下 ,战略决策的主要方式 是采用理性思维和科学的方法 ,而且需要排 除非理性因素的干扰 ; 在相对动态的情况下 ,战略决策的基础是采 用理性与科学的方法 ,但是战略抉择中价值 观 文化 企业家精神 公司政治等因素可能发 挥更大的作用 ; Date 26 2.4 环境 战略 优势的关系 在 相对静态的环境下，高收益的主要来源是 企业外部，特别是行业，与企业内部是否具 有竞争优势的关系不是十分明显； 在相对动态的环境下，高收益的主要来源是 企业内部，特别是人才、组织和文化，当然 ，外部环境和行业选择也还是非常重要的； Date 27 2.5.战略思维的模式 机会决定的模式（ I/O） 资源决定的模式（ RBV） Date 28 外部 环境 一般环境 产业 环境 竞争 环境 具有吸引力的产业 产业结构特点意味着有产业结构特点意味着有 可能实现高回报可能实现高回报 战略 制定 在特殊的产业中选择与 高回报有联系的战略 资产和技能 执行已选定的战略所需 要的资产和 技能 战略实施 选择能够有效地实施战略 的行动 高回报 通过高回报的收益 I/O 模型 Date 29 资源 企业经营过程中的投入 .能力 将资源有效地实施某项任 务或活动的整合能力 竞争 企业实现超越竞争对手 效益的能力 有吸引力的行业 确定有机会利用企业的 资源与能力进行开拓的 行业 战略制定和实施 采取能够赚取高于平均收 益水平的战略行动 超值回报 高于平均水平的回报 以资源为基础的模型 Date 30 2.6 战略管理的重点 从而帮助企业从而帮助企业 : 战略竞争态势 建立与发挥竞争优势 超过平均水准的回报 承诺 决策 行动 Commitments Decisions Actions Date 31 企业运行环境 战略形成 2.7 战略管理过程：三阶段 企业社会责任 战略决策者直觉与偏好 员工精神面貌 战略实施 战略评价 反馈反馈 Date 32 战略形成 确定拟做什么 阐明企业存在理由 ，考虑动态、灵活 、整体。 可做：机 会 该做：约 束 能做：实 力 想做：偏 好 敢做：魄 力 拟做：战略 该做 可做 能做 想做 敢做 拟做：战略 Date 33 什么是战略？一个比喻 Date 34 2.8 战略使命 p表明态度：吸引组织上下，充满激情，积极投入。 p明确方向：突出业务主题，规范经营与开阔思路。 p协调分歧：强调目标一致，减少内外部矛盾冲突。 p顾客导向：由内而外与由外而内两种思路的融合。 p社会责任：阐明企业遵循的伦理与经济责任原则。 战略使命的作用 Date 35 体现企业特色：企业目前是怎样组织 ?希望成为怎样组织 ? 如何体现不同于其他组织的特征 ? 反映企业家个性：企业使命是企业家人格及价值的折射， 需要量体定做，否则易成为 “花瓶 ”。 不能仅靠外部策划：这是一个长期动态过程，不可能一蹴 而就，需要不断探索调整。 需体现企业深层价值：提升员工及企业家个人生命存在意 义，使企业获得长期发展动力。 从直觉上升为理性思考：可以不断自我发展充实完善。 2.8 战略使命 使命表述要求 Date 36 企业的最终顾客产品或服务市场技术生存、发展与盈利经营宗旨自我意识公众形象职工 2.8 战略使命 使命构成要素 Date 37 宽窄定义选择 窄到能说明特别兴趣领域 为做与不做什么提供边界 作为指引公司前进里程碑 成为公司一切行动的指南 多元化公司有较宽的使命 提高一档抽象水平且可行 使命定义示例 窄： 铁路 保险 电视机 打字机 宽： 运输 金融服务 通讯 办公设备 2.8 战略使命 使命表述操作 Date 38 使命陈述举例 Unocal 公司 卓越的跨国能源公司虽然不是最大的，但是最好的。 Eli Lilly 公司 我们的战略意图就是让全世界的顾客都把我们看做是他们最 信任的医药公司。 菲利浦石油公司 在公司所涉及的每一领域都做出最佳表现。 Date 39 佳能公司 打败施乐。 本田 公司 成为福特第二。（本田认为福特是汽车行业的先锋） 使命陈述举例 Date 40 主要内容 1.战略的概念 2.战略的作用、过程与体系 3.外部环境分析 4.内部条件的分析 5.单一行业 /市场战略 :动态竞争 6.多行业 /市场竞争 :组合竞争 7.战略手段：速度 /创新 /资源整合 8.战略执行的关键因素 Date 41 3.外部环境分析 一般环境因素 行业因素 战略群 企业 Date 42 竞争环境 产业环境 全球 技术 社会文化 经济环境人口分布 3.1 战略背景：一般环境因素 政治与 法律 Date 43 外部环境分析的方法 全面了解影响企业未来的外部因素 分析 选择和评定主要因素的权数 预测主要因素的变化趋势 判定这些变化趋势对企业的影响 Date 44 环境因素 权重 评分 加权评分 西部大开发 0.2 1 0.2 利率下降 0.1 4 0.4 政府管制放宽 0.3 3 0.3 主要竞争对手 采取扩张策略 0.2 2 0.4 信息系统、电 子化 0.2 4 0.8 总和 1.0 2.7 环境因素 权重 评分 加权评分 关键因素 1 关键因素 2 关键因素 3 总和 战略分析模型之一 注：评分值表示企业对各因素反应的程度： 1=反应很差； 2=反应为平均水平； 3=超过平均水平； 4=反应很好 外部因素评价矩阵（ EFE） Date 45 外部因素评价矩阵（ EFE） Date 46 外部因素评价矩阵（续 ） Date 47 3.2 战略选择：行业结构因素 q决定进入决定进入 /退出一个行业前退出一个行业前 ,必须分析行业结构必须分析行业结构 企业的赢利水平在一定程度上取决于行业的赢 利水平 ; 行业的赢利水平在一定程度上取决于行业的竞 争强度 ; 行业的竞争强度在一定程度上取决于行业行业 的竞争结构 ; 行业竞争结构取决于下列五个因素之间的相互 作用 ; Date 48 Threat of New Entrants 现有行业内的 竞争对手 顾客讨价还 价的能力 替代产品的 威胁 新的进入者 的威胁 波特的五力竞争模型 供应商讨价 还价的能力 战略分析模型之二 Date 49 行业结构与动态战略选择 建立行业进入障碍的战略 ; 明确市场定位战略； 上下游联合战略； 优化行业结构战略； 防止替代战略； Date 50 3.3 战略互动：竞争对手的分析 q选择对手 分析竞争对手的市场 分析竞争对手之间的互动 q判断对手的动向 分析竞争对手的战略 分析竞争对手的各种假设 q预测对手的行为 分析竞争对手的资源 分析对手对手的能力 分析竞争对手的行为模式 孙子曰：知彼知己，百战不殆。孙子曰：知彼知己，百战不殆。 Date 51 竞争对手的分析（续）竞争对手的分析（续） 市场竞争分析的范围是：市场竞争分析的范围是： 所有明显存在的竞争对手所有明显存在的竞争对手 将会出现的潜在竞争对手将会出现的潜在竞争对手 市场竞争分析的要法是四要素诊断法：市场竞争分析的要法是四要素诊断法： 长远目标长远目标 现行战略现行战略 假设假设 能力能力 Date 52 竞争对手的分析如何寻找四要素竞争对手的分析如何寻找四要素 竞争对手的经营目标和假设最大的暴露线索是其经竞争对手的经营目标和假设最大的暴露线索是其经 营历史营历史 判断竞争对手的目标，假设和将来的所采取的行动判断竞争对手的目标，假设和将来的所采取的行动 的另一个关键所在，是领导的来历和档案以及个人的另一个关键所在，是领导的来历和档案以及个人 成功和失败的记录。成功和失败的记录。 通过行业环境中的的五种力量来检验竞争对手在整通过行业环境中的的五种力量来检验竞争对手在整 个行业的处境，从而分析出其优势和弱点。个行业的处境，从而分析出其优势和弱点。 竞争对手的分析分析法四要素竞争对手的分析分析法四要素 战略分析模型之三 竞争对手的动力是什么？ 竞争对手能做些什么及正在作什么 将来的目标 我们的目标和竞争对手相比如何 未来目标的重点在哪里 对待风险的态度 现行战略 目前的竞争策略和模式 如果竞争结构发生变化 目前的战略能够适应吗？ 竞争对手反击战略 竞争对手是否满意目前处境？ 竞争对手将采取怎样的战略转移 竞争对手弱点在哪里？ 迫使竞争对手采取报复行动的因素有哪些？ 假设 对未来战略环境变化的意识 研究竞争对手对自己和行业的假设 能力 优势与弱点 和对手相比的综合能力如何 Date 53 评分规则： “1”优秀，比其他都好，超出现在需要 “2”好于一般，合适的表现，没问题 “3”一般，可参与竞争，可接受 “4”存在问题，低于应该达到的标准，每况愈下，必须改进 “5”形势严峻，危急状态，要引起注意，必须采取措施大力改进 竞争态势矩阵 战略分析模型之四 Date 54 竞争对手的分析分析竞争对手防御能力一览表竞争对手的分析分析竞争对手防御能力一览表 事 件 竞争对手对事 件表现的软弱 程度 竞争对手对 事件的报复 程度 竞争对手对事 件报复的有效 程度 我公司可行的战略行动 列举所有可能的选择，如： 扩充产品线 加强质量与服务 降低与成本竞争 可能的环境变化 列出所有变化，如： 主要原料成本上升 销售量下降 买方成本意识增强 Date 55 竞争对手的分析预测竞争对手的防御能力竞争对手的分析预测竞争对手的防御能力 竞争对手在哪些方面有软弱的表现？竞争对手在哪些方面有软弱的表现？ 竞争对手对于哪些行动或事变将进行激烈的竞争对手对于哪些行动或事变将进行激烈的 报复，甚至不惜血本？报复，甚至不惜血本？ 竞争对手对于哪些行动或事变的迅速有效的竞争对手对于哪些行动或事变的迅速有效的 反击会受到妨碍？采取哪些行动过程中，竞反击会受到妨碍？采取哪些行动过程中，竞 争对手的对抗将是无效的？争对手的对抗将是无效的？ Date 56 竞争对手的分析选择竞争的战场竞争对手的分析选择竞争的战场 若竞争对手要对某公司的进攻进行报复，则该公司的若竞争对手要对某公司的进攻进行报复，则该公司的 战略要点就是选择最佳战场与它的竞争对手作战。战略要点就是选择最佳战场与它的竞争对手作战。 选择的战场是竞争对手们失于防守，毫无热情或对竞选择的战场是竞争对手们失于防守，毫无热情或对竞 争最感到发怵的细分市场或战略方向。争最感到发怵的细分市场或战略方向。 理想的情况是找到一个令竞争对手在当前环境下无法理想的情况是找到一个令竞争对手在当前环境下无法 报复的战略。报复的战略。 理想的战略还包括使竞争对手的竞争动机混淆或使其理想的战略还包括使竞争对手的竞争动机混淆或使其 的竞争行为与目标相互矛盾。的竞争行为与目标相互矛盾。 Date 57 战略分析模型之五3.4 行业前景评估 结构 -行为 -业绩 模型 (S-C-P) Date 58 Date 59 战略分析模型之六3.5 关键成功因素 Date 60 关键成功因素分析方法在港口行业的运用 Date 61 储运有限公司关键成功因素的分析 IT能力 客户选择 /关系 良好的品牌和市场营销 有效而完善的服务覆盖 人事管理 极强的系统开发能力，通过建立内联 /外练网络，开发并不断 完善系统软件，进入高利润的信息物流服务领域 80%的客户为需求较大的知名外资企业，如飞利浦、宝洁、 联合利华、雀巢、百威、沃尔玛等 根据客户需求提供量体裁衣的增值服务，从而和客户建立良 的合作伙伴关系好 通过为知名企业提供一贯的良好服务逐步建立信誉 通过举办研讨会为自己的服务作宣传 提供包括实物和信息两方面的物流服务 服务范围涵盖供应链全程 在全国设有 40多家分公司从而实现全国的市场覆盖，并正向 国际市场进军 重视人才的招聘与培训 灵活的机制 举例 Date 62 产品生命周期各阶段中的关键成功因素 阶段 导入期 成长期 成熟期 衰退期 市场 广告宣传，争取了解，开辟销售渠道 建立商标信誉，开拓新的销售渠道 保护现有市场，渗入别人的市场 选择市场区域，改善企业形象 生产经 营 提高生产效率，开 发产品标准 改进产品质量，增加花 色品种 加强和顾客的关系， 降低成本 所建生产能力， 保持人格优势 财力 利用金融杠杆 集聚资源以支持生产 控制成本 提高管理控制系统的效率 人事 使员工适应新的生产市场 发展生产和技术能力 提高生产效率 面向新的增长领域 研究开 发 掌握技术秘诀 提高产品的质量和功能 降低成本，开发新品 种 面向新的增长领 域 成功关 键因素 销售、消费者的信 任、市场份额 对市场需求的敏感、推 销产品质量 生产效率和产品功能 、新产品开发利用 回收投资，缩减 生产能力 Date 63 3.6 优化行业结构战略 :引领变化 行业中具有领导地位的企业 ; 对技术变化与市场变化有独到见解 ; 对行业竞争结构和价值链认识深刻 ; 采取一些关键性的战略措施引发联动 ; 导致行业结构 价值链关系 业态发生重大 变化 ; Date 64 主要内容 1.战略的概念 2.战略的作用、过程与体系 3.外部环境分析 4.内部条件的分析 5.单一行业 /市场战略 :动态竞争 6.多行业 /市场竞争 :组合竞争 7.战略手段：速度 /创新 /资源整合 8.战略执行的关键因素 Date 65 可持续竞可持续竞 争优势争优势 企业 能够 做什么？ 内部环境 资源 , 能力 和 核心 能力 企业 也许 做什么？外部环境 五力分析 Date 66 内部因素评价矩阵（ IFE） 战略分析模型之七 Date 67 内部 -外部矩阵（ IE） 战略分析模型之八 Date 68 优势 -Strengths 劣 势 -Weakness 技能或者重要的 专门 技 术 宝 贵 的有形 资产 宝 贵 的人力 资产 宝 贵 的 组织资产 宝 贵 的品牌声誉 使公司能 获 得 竞 争 优势 的成就或者属性 强 大的 联 盟或合作公司 缺乏有重要意 义 的技能和 专门 技 术 缺乏有重要意 义 的有形 资产 缺乏有重要意 义 的无形 资产 缺乏有重要意 义 的人力 资 本 缺乏有重要意 义 的 组织资产 在关 键领 域里 竞 争 优势 正在 丧 失 机会 -Opportunities 威 胁 -Threats 进 入新的地域市 场 或者 产 品市 场 扩 展 产 品 线宽 度， 为 更大的客 户 群服 务 将公司的技能或技 术诀窍转 移到新的 产 品或新 业务 前向或者后向整合 有吸引力的市 场 上 进 入障碍正在降低 从 竞 争 对 手那里 获 得市 场 份 额 的机会 市 场 需求增 长势头 强 劲 ，可以迅速 扩张 购 并 竞 争 对 手的机会 联 盟或合 资 公司 扩 大了其地理覆盖面和 竞 争能力 有机会充分利用技 术 市 场 上出 现 了向其他地理区域 扩 展公司品牌或声誉的机会 强 大的新 竞 争 对 手可能 进 入市 场 替代品 抢 占公司 销 售 额 市 场 增 长 率下降 外 汇汇 率或外国政府 贸 易政策的不利 变 动 有关部 门 所采取的管理措施会使公司付出 很大的代价 容易受到 业务萧 条或 经济 周期冲 击 客 户 或供 应 商的 谈 判能力将提高 购买 者需求和品味朝偏离行 业 的方向 变 动 优势 -弱势 -机会 -威胁矩阵 (SWOT) 战略分析模型之九 Date 69 优势 -弱势 -机会 -威胁矩阵 (SWOT) 劣势 优势 机会 威胁 扭转型战略 防御型战略 增长型战略 多种经营战略 Date 70 战略地位与行动评价矩阵 战略分析模型之十 Date 71 基本 活动 价值链分析 支持 活动 边际收益边际收益 边际收益边际收益 企业基础设施企业基础设施 人力资源管理人力资源管理 技术开发技术开发 采购管理采购管理 服务服务 市场营销市场营销 如何动态地建立与调整行业组合 ; 如何动态地整合外部资源与内部企业 ; 如何在动态地在行业中分配资源 ; 如何动态地管理与控制组合内部的企业 ; Date 125 波士顿矩阵 战略分析模型之十九 Date 126 通用电气矩阵 战略分析模型之二十 Date 127 依据通用电气矩阵，某公司目前业务分为三大类用通用电气矩阵进行业务组合管理 Date 128 市场吸引力矩阵 战略分析模型之二十一 Date 129 总部的作用 总部是基于委托 -代理关系而发挥作用的 ; 总部可以通过资产管理创造价值 ; 总部可以通过降低交易成本创造价值 ; 总部可以通过建立共享活动创造价值 ; 总部可以通过财务杠杆创造价值 ; 总部可以通过投资与变现创造价值 ; Date 130 公司发展战略的动态模型 公司总部的特点 匹配 组合中行业的特点 总部总部 的优势的优势 趋势和情景竞争企业 关于公司的决策关于公司的决策 匹配匹配 关于行业组合的决策关于行业组合的决策 Date 131 经营环境与组合效应 q纵向多元化战略 (组合 )的经营环境 q不相关多元化战略 (组合 )的经营环境 q优势共享多元化战略 (组合 )的经营环境 q知识转移多元化战略 (组合 )的经营环境 Date 132 迅速增长的市场 竞争地位强 缓慢增长的市场 竞争地位弱1.集中单项经营 2.纵向一体化 3.相关多元化 1.战略调整 2.横向一体化 3.纵向一体化 4.多元化经营 5.被其它企业兼并或出售给 竞争对手 6.放弃该行业的竞争 1.战略调整 2.横向一体化 3.纵向一体化 4.多元化经营 5.抽资或者放弃 6.清算 1.向国际市场发展 2.相关多元化经营 3.不相关多元化经营 4.横向一体化 5.纵向一体化 6.集中单项经营，战 胜弱小对手，扩大市 场份额 公司战略集合模型 战略分析模型之二十二 Date 133 相关限制相关限制单一主业经营单一主业经营 非相关经营非相关经营 经济效益经济效益 多元化程度多元化程度 静态分析 :多元化与经营效益的关系 Date 134 历史分析 :多元化与经营效益的关系 30-50年代 60-70年代 90年代以后 资产收益率 纵向多元化 不相关多元化 相关多元化 时间 /环境 Date 135 资源资源 多元化多元化 战略战略 内部内部 治理结构治理结构 战略战略 实施实施 资金市场的干预资金市场的干预 和经理人力市场和经理人力市场 的制约的制约 企业企业 经济效益经济效益 企业绩效与多元化之间关系的总结模型企业绩效与多元化之间关系的总结模型 刺激刺激 经理动机经理动机 Date 136 不当的跨业多元化会带来重大危机 博士伦 ( Bausch 多市场竞争战略的目的同样是组合效益 与净收益最大化 ; 全球化竞争战略在本质上与其他战略没 有本质的区别 ,只是面临着不同的矛盾 ; 全球化战略的三种组合战略 全球化战略的必要条件与充分条件 Date 142 企业战略目的 /原因的模型 通过跨组织和跨 产品 /市场 /行业 分享学习成果 通过降低成本和 增加创新获得经 验和知识 通过了解组织 / 过程、管理制度 的社会差异学习 适应、学习和创 新 组合投资降低风 险，增加了选择 平衡规模和经营 上的弹性 通过市场多样化 /国家差异降低 风险 管理风险 多产品 /市场分 享获得范围经济 效益 在每 一个活动上 扩大规模效益 从 要素成本差异 中获得效率 在 现行经营中提 高效率 范围经济规模经济国家差异战略目标 优势来源 Date 143 技术进步 企业利益 对全球整合的追求 居民相互了解 /需求的趋同化 企业跨国经营国家之间开放 全球一体化的趋势 李维特的模型 Date 144 各国利益 文化的差异 中小企业的战略 对地方反应的追求 居民需求的差异化 /本土化 大 企业总结教训国家利益与贸易保护 技术进步推动 本土化的趋势 Date 145 全球化 (跨国 )企业 :必要的条件 在两个以上国家有直接投资 (包括非制造领域的投 资 ),而不仅仅限于从事贸易活动 ,包括采购 出口 加工 转让技术等 ; 对自己在海外的投资进行主动的管理 经营 ,至少 能够凭借自己的控股权而对经营管理施加影响 ,而 不是单纯的投资行为 ; 必须把海外的经营活动看成是公司整体战略和组 织的有机组成部分 ;或者说 ,海外公司对自己的母公 司有很高的认同感 ; Date 146 全球化企业 :充分条件 全球化的意识 :必须具有全球化的视野 抱负 ; 全球化的竞争优势 :必须具有资产或者能力上超越东 道国企业的优势 ; 全球化的组织能力 :它必须具有一套组织能力 ,使它 能够通过直接经营而发挥其优势 ,而不是借助出售或 者发放许可证的方法 ; 全球化的资源整合 :它必须能够在全球范围内利用和 整合企业内部和外部的各种资源和能力 ,无论是利用 资产连接关系还是合同关系 ; 全球化的战略 :它必须具有全球化经营的策略 ,从而 使它能够在世界范围内与其他竞争对手互动 ; Date 147 低 高 低 高 全球化全球化 整合的整合的 需要需要 针对当地市场作出响应的需要针对当地市场作出响应的需要 全球化 、 地方化 全球化与 地方化 国际化的战略选择 整合 /反应模型 Date 148 全球化企业的管理模式 国家公司 业务领域 业务事业部 1 业务事业部 2 其他事业部 国家公司 1 国家公司 2 国家公司 3 其他国家 公司 全球战略 所有业务 的经营 Date 149 6.3 多行业 /市场组合竞争战略 Date 150 主要内容 1.战略的概念 2.战略的作用、过程与体系 3.外部环境分析 4.内部条件的分析 5.单一行业 /市场战略 :动态竞争 6.多行业 /市场竞争 :组合竞争 7.战略手段：速度 /创新 /资源整合 8.战略执行的关键因素 Date 151 7 战略手段：速度 /创新 /资源整合 无论是在单一行业 /市场还是在多个 行业 /市场中竞争，规模已经不是一个完 全的优势，而应变、学习、创新、速度 的重要性越来越突显出来，为此整合企 业内部与外部的资源的能力就成为关键 。 Date 152 购并 /重组 /联盟的作用 q购并与联盟是一种学习的方式； q购并与联盟是一种外部创新的方式 ; q购并与联盟是一种高速增长的方式 ; q购并 联盟重组是一种应变的方式； q购并 联盟是资源整合的方式 ; Date 153 7.1 购并与重组 q收购是一间企业购买另一间企业的交易行为。 收 购方企业相信将被收购企业作为经营组合之中可以 更好地利用被收购企业的核心能力。 q合并是企业之间的交易行为， 指两间企业同意在 基本相同的基础上将它们的运营整合在一起， 因 为资源和能力合在一起可以创造更强的竞争优势。 q重组是资产 组织 人员 管理流程的在企业内部与 外部间进行调整的战略 Date 154 收购现成经营业务减少从头开始创业的风险。收购现成经营业务减少从头开始创业的风险。 降低开发新产品的成本和风险降低开发新产品的成本和风险 克服准入障碍克服准入障碍 收购能够克服高成本的市场准入障碍，收购能够克服高成本的市场准入障碍， 进入那些如果进入那些如果 从头做起并没有经济吸引力的市场。从头做起并没有经济吸引力的市场。 购并的原因购并的原因 加强市场权力加强市场权力 购并试图减少产业的竞争平衡。购并试图减少产业的竞争平衡。 Date 155 避免过度竞争避免过度竞争 企业也许收购那些在竞争不如自己核心业务激烈的企业。企业也许收购那些在竞争不如自己核心业务激烈的企业。 多元化多元化 当企业缺少经验或在某一产业运行的深度时，当企业缺少经验或在某一产业运行的深度时， 购并是快速购并是快速 进入新的经营领域的方式进入新的经营领域的方式 购并的原因购并的原因 加快进入市场的速度加快进入市场的速度 与克服市场准入障碍相似，与克服市场准入障碍相似， 是加快进入市场的时间是加快进入市场的时间 Date 156 负债过大或过度负债过大或过度 过度举债收购可能造成现金流量的负担。过度举债收购可能造成现金流量的负担。 对目标企业的评价不充分对目标企业的评价不充分 收购成本太高收购成本太高 购并存在的问题购并存在的问题 整合困难整合困难 不同的文化使企业整合困难不同的文化使企业整合困难 Date 157 规模过大规模过大 规模过大导致官僚主义，规模过大导致官僚主义， 降低企业的创新与弹性。降低企业的创新与弹性。 经理过分关注购并业务经理过分关注购并业务 经理将过多的精力放在购并上将会忽视发展核心业务。经理将过多的精力放在购并上将会忽视发展核心业务。 过度多元化过度多元化 收购方没有管理非相关经营业务的专业知识。收购方没有管理非相关经营业务的专业知识。 没有能力实现综合效益没有能力实现综合效益 主观判断的购并对预期收益估计过高的问题。主观判断的购并对预期收益估计过高的问题。 购并存在的问题购并存在的问题 Date 158 风险高风险高负债负债成本高成本高 杠杆收购杠杆收购 提高绩效提高绩效 减少减少 负债成本负债成本 强调强调 战略控制战略控制 缩小范围缩小范围 减少劳动减少劳动 成本成本削减规模削减规模 重组的效果重组的效果 活动活动 短期效果短期效果 长期效果长期效果 失去失去 人力资本人力资本 降低绩效降低绩效 Date 159 7.2 Strategic Alliances the old adage If you cant beat em, join em, is being replaced by Join em and you cant be beat. Jim Kelly,CEO at UPS Date 160 等因素捆绑在一起等因素捆绑在一起 并追求双方的利益进行：并追求双方的利益进行： 发展发展 制造制造 分销分销 产品产品 服务服务 企业 A 企业 B 能力 资源 战略联盟战略联盟 当伙伴企业当伙伴企业 将：将： 核心能力 企业之间的伙伴关系企业之间的伙伴关系 Date 161 战略聯盟的原因 1.填补现有市场与技术的差距。 2.将超额的制造产能转变成利润。 3.降低进入新市场的风险与成本。 4.加速产品的导入。 5.产生规模经济。 6.克服法律与贸易障碍。 7.延伸现有的营运范围。 8.当要撤出营运时，可降低成本 Date 162 快周期快周期 市场市场 * 保持市场领袖地位保持市场领袖地位* 形成产业技术标准形成产业技术标准 * 分担具有风险的研究与开发费用分担具有风险的研究与开发费用 * 克服不确定性克服不确定性 * 加快产品、服务开发或进入市场的速度加快产品、服务开发或进入市场的速度 标准周期标准周期 市场市场 * 取得市场权力取得市场权力 * 得到互补资源得到互补资源 * 克服贸易障碍克服贸易障碍 * 迎接竞争挑战迎接竞争挑战 * 为大项目集中投入各方面的资源为大项目集中投入各方面的资源 * 学习新的经营技巧学习新的经营技巧 * 对于被限制市场，对于被限制市场， 通过联盟进入市场的通过联盟进入市场的 * 保持市场稳定性保持市场稳定性 慢周期慢周期 市场市场 由于市场类型决定建立联盟的因素由于市场类型决定建立联盟的因素 * 对于新兴市场对于新兴市场 , 建立授权经营建立授权经营 Date 163 误解伙伴的战略意图误解伙伴的战略意图 合作伙