会计师事务所薪酬设计方案

会计师事务所 薪酬设计方案 V1.0 一、引言 二、薪酬激励理念与实践 三、薪酬体系与构成 四、弹性福利计划 五、薪酬管理的保障措施 薪酬方案 会计师事务所是一种以高知识人群为基础 的人合组织，其核心资源就是人力资本。而保 持高质量、高投入的人力资本就势必要求会计 师事务所利用薪酬杠杆吸引、激励和留住优秀 人才。 引言 国际 “四大 ”的一般薪酬模式 以毕马威为例，毕马威的助理审计员分为 A1、 A2、 A3三级。 副经理分为 B1、 B2、 B3(做到经理需要 2年还是 3年，由个人的表 现决定 )。经理是 C级，高级经理是 D级，然后是合伙人。 A最低， Al表示 A级第一年， A1 A2， A2 A3基本公司部门每年涨 30左 右。 B1B3 30左右。 B C每年大约涨 60，每一级表现最好的 员工，除了有机会跳级外，还可以获得比一般员工高不超过 10的 工资，被称作 “toppay”。 “四大 ”的一般员工，即助理审计员没有 奖金，只有基本工资，加班费和差补。年终的月份可以拿两个月工 资。加班费按国家规定，差补大约是 150元天。到了经理级别， 就有奖金、提成、分红之类了。这些一般是根据他们具体负责的项 目的收入和效益来决定。 国际 “四大 ”会计师事务所薪酬模式的局限性 “四大 ”的薪酬模式过于强调金钱对人的激励，而忽略 了人的其他需求。高额的加班费和差补，到后来都不能 阻止很多员工的离开，很大程度上是因为 “四大 ，对劳 动力的压榨型使用。 由于 “四大 ”的工资高，大学毕业生都争着进去，所以 “四大 ”的合伙人们并不担心员工辞职。所以在福利制度 的设计上做得就很少，让员工感到事务所对员工个人缺 乏关心，员工更渴望获得到精神上的报酬以及公司的认 同和关心。 本所目前薪酬模式 。 一、引言 二、薪酬激励理念与实践 三、薪酬体系与构成 四、弹性福利计划 五、薪酬管理的保障措施 薪酬方案 薪酬战略与公司总体战略的联系 公司远景 经营战略 组织设计 人力资源 体系 薪酬 福利管理 人力资 源规划 人力资源 体系 培训与 开发 劳动 关系 招聘与 配置 绩效 管理 2 科学、合理的薪酬管理体系要考虑三大公平： 内部公平、外部公平和自我公平 企业内与企业外 类似岗位的薪酬 进行比较时，应 当具有竞争力 企业内部的薪酬 应该与岗位承担 的职责和工作的 难度等相匹配 同一岗位的薪酬 应该与该岗位的 业绩表现相匹配 外部公平 薪酬：是企业按照一定的规则向员工提供的劳动报酬 1 内部公平 3 自我公平 三大公平建立在企业的支付能力的基础上 通过三个层面的作用来确定企业的付薪原则，并进行薪 酬体系的设计 一般把薪酬划分为三大部分，分别体现三大作用 岗 位工 资 绩 效工 资 奖 金 价值体现作用 薪酬的本质是体现 员工的劳动价值； 充分考虑了员工所 在岗位在企业内部相 对价值（内部公平） ，同时考虑了员工所 在岗位的市场价值（ 外部公平），才是真 正的价值体现。 激励作用 通过薪酬分配与员工 的业绩表现相匹配（自 我公平）可以实现对员 工的激励作用； 激励作用是薪酬对企 业来说最重要的作用， 只有有效的激励才能让 员工协助企业实现目 标。 风险共担作用 通过薪酬分配与企 业的整体效益 /目标 实现相匹配，体现风 险共担、利益共享的 作用。 全面薪酬概念：在进行薪酬设计时整体考虑公司的薪酬包， 做到既能对员工进行激励，又能有效控制人工成本 全面薪酬 外在薪酬 内在薪酬 货币薪酬 非货币性薪酬 工作回报 组织特征 工作环境 岗位工资 技能工资 年功工资 绩效工资 奖金 股权 红利 各种津贴 各种法定 福利和公 司福利 保险 补助 优惠 服务 培训 宿舍 工作餐 休息日 病事假 带薪休假 工作的乐趣 工作挑战性 工作的责任 工作的成就 个人才干发挥 机会与舞台 获得的褒奖 个人成长与 发展的机会 弹性工作制 缩短的工作时间 组织在业界 的声望和品牌 组织在业界的 领先地位 组织成长带来的 机会与前景 组织的管理水平 组织文化氛围 友好的同事 关系领导的个人 品质和风格 舒适的工作条件 趁手的工作工具 组织中知识 信息的共享 团队氛围 常见的薪酬模式（付酬要素） 基于岗位的薪酬模式 基于能力的薪酬模式 基于业绩的薪酬模式 基于年功的薪酬模式 基于市场的薪酬模式 Accountability （职责） 依据职务对组织的 价值与影响而付酬 与有关职位市 场相应的薪酬 灵活性强的绩 效驱动的薪酬 职位价值与 职业通道 基于能力 的报酬 Market （市场） 依据市场 “价格 ”为相应的 技能、知识及经验付酬 Competencies and Values （能力） 依据员工素质与价值付酬 Performance （业绩） 依据员工的 绩效高低付酬 一、引言 二、薪酬激励理念与实践 三、薪酬体系与构成 四、弹性福利计划 五、薪酬管理的保障措施 薪酬方案 薪酬体系设计原则 以岗位价值定基本薪酬等级 主要付酬要素是岗位 根据岗位评估结果确定不同岗位的等级高低 以能力高低定基本薪酬档次 兼顾人员能力的不同 设置薪酬等级的带宽以保证能力的提升有相应的回报 以岗位类别定薪酬结构比例 考虑岗位的业务和风险特征 根据岗位类别和层级的不同设置不同的业绩工资比例 以业绩好坏定实得绩效薪酬 突出薪酬给付的业绩导向 基于业绩给付奖金，不同的岗位类别使用不同的业绩挂 钩方法 合伙人拿出一部分年 度核算的剩余利益分 给优 秀的 非合伙人 分 红 利 年度核算 合伙人股 权 分 红 ，股 权 分 红 可按 一定比例 进 行股 权 沉 淀增加，可后 续发 展 的 资 本，也可以留住 优 秀的合伙人。 长 期激励 定 岗 定薪 同 岗 不同薪 宽带 薪酬 基于等 级评 估的 岗 位定 级 制度 根据各季度考核、 年度考核及其它相 关指 标 ，每年度 对 等 进 行等 级评 审 各 岗 位探各自不同 的 绩 效考 评 指 标进 行季度考核和年度 考核，并 发 放 绩 效 工 资 。 主要内容 为 一定 时 间 周期内的 团 体 绩 效， 项 目 团队 或者 部 门 。 岗 位工 资 绩 效工 资 补 充福利法定福利 总 薪酬 福 利薪 酬 住房 补 助 交通 补 助 通 讯补 助 餐 补 过节费 /其他 补 贴 分 层 培 训规 划 长 期服 务奖 出差 补贴 附加商 业险 团 体 险 医 疗 保 险 养老保 险 住房公基金 失 业 保 险 工 伤 保 险 生育保 险 薪酬构成 -混合型的薪酬结构策略 公司各层级人员薪酬构成权重 40 红利 20 分红 20 3030合伙人 高层管理者 20 红利4040中层管理者 3070基层员工 员工分层 岗位工资 绩效工资 季度和年终奖 长期激励 红利和分红 原则 权重仅体现为偏重比率 贡献度与利益收益 公平 外部具有竞争性 长远利益 内部一致、公平 打通职业通道 培训激励 助理、审计 行政后勤支持 基础财务人员 非合伙人专业人员 项目经理 管理人员 合伙人 高级专业人员 核心管理者 基层 中层 高层 公司各层人员及岗位构成 公司组织架构 财务部业务部 上市评估部 咨询部 监督部 税务部 工程评估 总经理 董事长 综合部 。 。 合伙人 核心决策 团队 合伙人拿出一部分年 度核算的剩余利益分 给优 秀的 非合伙人 分 红 利 年度核算 合伙人股 权 分 红 ，股 权 分 红 可按 一定比例 进 行股 权 沉 淀增加，可做后 续发 展的 资 本，也可以留 住 优 秀的合伙人。 长 期激励 定 岗 定薪 同 岗 不同薪 宽带 薪酬 基于等 级评 估的 岗 位定 级 制度 根据各季度考核、 年度考核及其它相 关指 标 ，每年度 对 等 进 行等 级评 审 各 岗 位探各自不同 的 绩 效考 评 指 标进 行季度考核和年度 考核，并 发 放 绩 效 工 资 。 主要内容 为 一定 时 间 周期内的 团 体 绩 效， 项 目 团队 或者 部 门 。 岗 位工 资 绩 效工 资 补 充福利法定福利 总 薪酬 福 利薪 酬 住房 补 助 交通 补 助 通 讯补 助 餐 补 过节费 /其他 补 贴 分 层 培 训规 划 长 期服 务奖 出差 补贴 附加商 业险 团 体 险 医 疗 保 险 养老保 险 住房公基金 失 业 保 险 工 伤 保 险 生育保 险 薪酬构成 -混合型的薪酬结构策略 岗位工资 确定岗位分类，进行详细的岗位和任职资格分析，并对 其进行薪档分类及各薪档所对应的等级分类。 根据岗位价值评估结果确定每一个岗位的薪酬等级和水 平； 在岗位不变的情况下，各岗位任职者将根据绩效考核结 果在本薪档内部进行岗位工资的动态调整，实现档级能 上能下，为优秀员工打开上升通道 ，同时能够体现不 同任职者的不同能力，对于任职资格尚不完全胜任岗位 要求的人员可以定为较低的档级。 D 10级 C 9级 B 8级 D A 7级 C 6级 B 5级 D A 4级 C 3级 B 2级 A 1级 基 层员 工 中 层 人 员 高 层 人 员 等 级 岗位分级 说明：各 ABCD档中的每一档可以对应一级，也可以对应两级，按暗送秋波情况分析。 岗 位任 职 者薪酬初入档的 评 价体系（参 考） 因素 权 重 等级分 1 2 3 4 5 学历 15% 高中 大专 本科 硕士 博士 职称 15% 初级 中级 副高级 正高级 教授级高工 本岗位工作年限 30% 1年及以下 2 3年 4 5年 6 8年 8年以上 专业技能等级 20% 准备级 提高级 应用级 拓展级 专家级 历史业绩 20% 有待改进 合格 良好 优良 优秀 说明： （ 1）类似岗位工作年限考虑同层次、相关专业经验的年限； （ 2）技能评定根据职位分析确定的岗位素质要求，采用上级评价、同事评价的方式，结合以往业绩 评价结果，最终确定。 准备级：具备基本的工作技能，需努力学习，以提高工作技能。 提高级：经验和工作业绩与岗位要求基本匹配，能够在指导下较好地完成本岗位工作。 应用级：经验和工作业绩与岗位要求完全匹配，能够胜任本岗位工作。 拓展级：工作业绩持续超出期望水平，能够在本岗位工作上有所创造。 专家级：工作业绩表现卓越，远超出期望要求，通常已具备随时晋升的能力。 评价 得分 薪档 1-2） D 2-3 ） C 3-4 ） B 4-5 A 绩效工资 季度考核和年度考核 考核内容： 项目绩效：根据项目中人员的不可替代性进行权重分 析 项目引入人 -% 项目签字人 -% 项目执行项目经理 -% 项目操作人员 -% 部门绩效：根据部门成绩和个人工作表现确定 奖金季度和年终发放，或者可平衡到各月进行 发放。 团队绩效的处理方法 绩效考核结果公司绩效 权重 1部门绩效 权重 2 个人绩效 权重 3； （权重 1权重 2权重 3 100%） 职位 权重 公司绩效 （权重 1） 部门绩效 （权重 2） 个人绩效 （权重 3） 总经理 100% 0 0 部门经理 /项目经理 20% 80% 0 基层员工 10%20% 20% 60%70% 公司总经理的个人绩效即为公司绩效； 部门负责人的个人绩效即为部门绩效。 公司级、部门级以及个人绩效之间的权重关系 长期激励股权沉淀 对于合伙人：首要保证合伙人的长远利益 年度核算 合伙人股权分红 ，股权分红可按一定比例进行股权沉 淀增加，可做后续发展的资本，也可以留住优秀的合伙人； 对于项目经理以上人员 (含合伙人 )：实施 “红利 ”计划作 为奖励薪酬。 “红利 ”是依据 “红股 ”计算的剩余收益。 “ 红股 ”是指事务所每年按职务层级和绩效考评结果计算 出由合伙人和员工共同分配的股份，该股份为无偿取得 ，只有参与当年剩余收益分配的权利，不具有合伙人的 股东权利和义务 “红利计划，不同于 “长期股权的激励计划 ” “长期股权激励计划 ”扩大合伙人或出资人的队伍，具有 高的风险。 一是如果对新加入的合伙人考察不够，不能是志同道合的合作 伙伴，不利于日后的合作，而考察时间过长，就可能因时效性 的问题而使事务所丧失优秀人才的加盟。 二是出资利益分配复杂，如果处理不好，会使股权处置存在法 律层面的问题。 经过红利计划的考验合格后，经全体合伙人同意，可以 考虑将非合伙人的专业人员升级为合伙人。 实行 “红股计划 ”可以避免 “长期股权的激励计划 ”的不利 方面，既满足了激励人才、留住人才的目的，又为吸收 志同道合的合伙人赢得了时间。 长期激励红利计划 一、引言 二、薪酬激励理念与实践 三、薪酬体系与构成 四、弹性福利计划 五、薪酬管理的保障措施 薪酬方案 弹性福利计划激励措施 公司福利将根据员工需求的不同，设计成弹性福利计划，增强 福利的激励性。 (1)提高非货币性外在激励效果 在货币薪酬以外，还可以采用非货币性外在薪酬激励员工，如通过员工座谈 会、组织文体活动等增进感情，颁发勋章、奖杯、纪念品等象征性奖励或旅游 奖励，通过装修改善工作环境等。 (2)增加工作的内在激励因素 可以通过工作内容丰富化、