公共部门与私人部门职位分类比较

职位分类 : 公共部门与私人部门比较 n曾锡环 提 纲： n 第一节 职位分类原理与方法 n 第二节 华为公司职位分类 n 第三节 公共部门的职位分类 n 第四节 公私部门的职位分类比较 第一节 职位分类原理与方法 案例 -工作职责分歧 l 一个机床操作工把大量的液体洒在他机床周围的地板上 ，车间主任叫操作工打 扫干净，操作工拒绝执行，理由是任职说明书里并没有包括清扫的条文。 l 车间主任顾不上查原文，找来一名服务工来做清扫工作 。但服务工同样拒绝， 理由是任职说明书里也没有包括这一类工作，这个工作应由清杂工来完成，因 为清杂工的责任之一是作好清扫工作。车间主任威胁说要解雇他，因服务工是 分配到车间来做杂务的临时工。服务工勉强同意，但干完后立即向公司投诉。 l 有关人员审阅了任职说明书 ：机床操作工、服务工和清杂工。 l 机床操作工的规定 ：操作工有责任保持机床的清洁，使之处于可操作的状态， 但并未提及清扫地板； l 服务工的规定 ：服务工有责任以各种方式协助操作工，如领取原料和工具，随 叫随到，即时服务，但也没有包括清扫工作。 l 清杂工的规定 确实包括了各种形式的清扫工作，但其工作时间是从正常工人下 班以后开始。 案例 -工作职责分歧 估税员办公室 每天上午 8点开始一天的工作。它的全体员工包括一 个主任、两个秘书、两个打字员和三个档案管理员。到上一年为止，由 于均衡的工作量和明确的责任，这个事务所一直运转平稳。 从去年开始， 主任注意到在打字员和档案管理员之间出现了越来越 多的争执。 当他们找到主任讨论这些争执时，可以确定问题是由于对特 定职责的误解造成的。由于打字员感到档案员有过多的空闲时间而流露 出强烈的不满。另一方面，秘书和打字员必须经常加班来做他们认为档 案管理员很容易承担起来的工作。而档案管理原则强调他们不应承担任 何额外的职责，因为他们的薪水没有反映额外的责任。 这个办公室每个人都有一份几年前编写的一般工作说明书。然而， 从那以后由于实施了计算机系统，因此，绝大多数职位的本质都发生了 相当大的变化，但这些变化一直未被写入书面材料之中。 问题： 1.你建议该主任采取什么行动？ 2.你认为应该何时进行工作分析？ h n 科学管理的先驱泰勒在伯利恒钢铁厂运用工作描述设计流 程与工作地点的布局，使劳动生产率得到很大提高。 n 伯利恒钢铁厂的 5座高炉由 75名训练有素的生铁装卸工装 车，他们的平均装车量为每人每天 12.5吨，这在当时相对 任何地方来说，都是速度最快和费用最低廉的。 n 通过工作分析发现一流的生铁装卸工每人每天的装卸量不 是 12.5吨，而应该是它的近 4倍，约为 47吨或 48吨。经过 实施一个装卸工一天可以 47.5吨的速度来装生铁，装卸工 的工资比周围其他的工人多挣 60%的工资。 亨利 福特一世不仅是一位家族老板，而且是企业工作分析的行家里手与 始祖。他在自己的传记 我的生活和工作 中 详细地叙述了 T型轿车 8000 多道工序对工人的要求 ： n 949道工序需要强壮、灵活、身体各方面都非常好的成年男子； n 3338道工序需要普通身体的男工； 剩下工序可由女工或年纪稍大的儿童承担， 其中： n 50道工序由没有腿的人来完成； n 2637道工序由一条腿的人来完成； n 2道工序由没有手的人完成； n 715道工序由一只手的人完成； n 10道工序由失明的人完成。 u 这从一个侧面说明福特一世对企业的工作流程了如指掌，对降低成本、 管理企业、避免人力资源浪费无疑有巨大的意义与作用。 1.职位分析 1.1 职位分析的范畴 职位分析 ：运用系统方法，收集、分析和确定组织中职位的定位、目 标、工作内容、职责权限、工作关系、业绩标准、人员要求等过程， 以形成职位说明书和职位分析报告。 工作要素（ job elements）： 最小活动单位，接听电话 任务（ task）： 达成某目的的一系列工作要素组合 职责（ responsibility）： 实现某关键成果的一系列任务集合 行 动 +行动目标 职责分解（ duty）： 完成职责的步骤、程序 权限（ authority）： 履行职责决策的范围和程度 任职资格（ qualification）： 胜任某职位所要求的学历、专业、工 作经验、工作技能、素质 业绩标准（ performance standard）： 与职位对应的工作职责完成的 质量与效果评价标准 职位（ position）： 任职者在组织中的位置（类、层），是组织的基 本构成单位和细胞 职务（ job）： 相应职位上的人的身份，与职位一一对应 职级（ class）： 工作责任大小、复杂性与难度及对任职者能力水平 要求相近似的一组职位的总和（横向） 职位族（ family）： 根据工作内容、任职资格或对组织的贡献的相似 性分为同一组职位。（纵向） 1.2有效职位分析的 6要素 工作职责边界 ：工作职责范围和工作职责内容； 工作活动特征 ：时间特征；工作条件；工作的空间环境特 征；工作的人际环境特征；工作的技术性，创新性和复杂 性。 人的活动方式 ：基本动作；工作方式；沟通方式 工作工具 ：所使用的工具、设备、机器和辅助设施 工作对人的要求 ：个性特点；所需要的学历和培训程度； 工作经验；基本能力要求；基本知识要求；对身体条件的 要求。 工作成果及其表现 ：工作目标；记录工作业绩的方式；业 绩考核标准 图 工作分析在 HRM中的主要用途 工作设计 l工作再设计 l提供工作生活质量 l职业安全与卫生项目 人力资源规划 l人力资源需求与供给 l制订人力资源存量清单 l确定满足人力需求的方案 人员招聘与配置 l制作申请表格 l项就职者进行工作介绍 l人事匹配 l提高甄选的效度 绩效考核 l绩效考核指标及标准 l绩效考核申诉及指导 薪酬管理 l职位评价与职位分类 l人员流动性、稀缺性 l内在公平性 培训开发与职业生涯 l培训需求分析 l职业生涯咨询与指导 l职业通道设计 职位描述 做什么、如何做、 为什么做以及何时 何地做 任职资格 职位对任职者在知 识、技能、能力等 的要求 绩效标准 员工工作绩效的评 价标准 报酬要素 作为薪酬决策基础 的工作和人的相关 特征 工作簇 根据工作、员工以 及环境的相似性划 分的工作类别 职 位 分 析 在 HR中的应用成果工具 1.3 职位分析原则 （ 1） 战略导向 ：职位与组织和流程有机衔接 （ 2） 以现状为基础 ，强调职位 对未来的适应 （ 3）以 工作为基础 ，强调 人与工作 有机 融合 （ 4）以 分析为基础 ，强调对职位的 系统把握 （ 5）以 稳定为前提 ，但重视对职位说明书的 动态管理 1.4 职位分析模型 参与者 职位信息 HRM职能职位说明书 职位目的 任 务 职 责 职位关系 工作流程 业绩标准 工作权限 工作环境 必要知识 所需技能 必要经验 胜任能力 战略传递 组织设计 流程设计 工作设计 HR规划 招聘选拔 HR配置 培训开发 绩效考核 职位评价 薪酬管理 职业生涯管理 外部专家 员 工 管理者 客户 合作伙伴 定性方法 ： 文献研究、问 卷、访谈等 定量方法 ： PAQ、 FJA 等综合分析法 工作概要 职责任务 KPI 组织图表 知识、技能 与胜任能力 要求、行为 标准等 组织管理的 短板与问题 职位分析 报告收集信息方法 图 职位分析的系统模型职位分析问卷法 PAQ ； FJA-功能性职位分析法 1.5 职位分析的信息类型 工作的外部环境信息 l 组织 的愿景、目 标 与 战 略 l 组织 的年度 经营计 划与 预 算 l 组织 的 经营 管理模式 l 组织结 构、 业务 流程 /管理流 程 l HRM、 财务 、 营销 管理等 l 组织 所提供的 产 品 /服 务 l 组织 采用的主要技 术 l 有关 组织 的研 发 、采 购 、生 产 、 销 售、客 户 服 务 的有关 信息 l组织 文化的 类 型与特点 l 行 业标 杆 职 位的状况（以行 业 中 的 领 先者与主要 竞 争 对 手 为 主） l 客 户 （ 经销 商）信息（包括客 户 档案、客 户经营 管理模式、客 户 投 诉记 录 等） l 顾 客（最 终 用 户 ）信息（包括 顾 客的内在需求特点、 顾 客 调查 、 顾 客投 诉 等） l 外部供 应 商的信息 l 主要合作者与 战 略 联 盟的信息 l 主要 竞 争 对 手的信息 （ 续 ）与工作相关的信息 工作内容 /工作情景因素 工作特征 l 工作 职责 l 工作任 务 l 工作活 动 l 绩 效 标 准 l 关 键 事件 l 沟通网 络 l 工作成果（如 报 告、 产 品等） l 职业对 企 业 的 贡 献与 过 失 损 害 l 管理幅度 l 所需承担的 风险 l 工作的独特性 l 工作的 创 新性 l 工作中的矛与冲突 l 人 际 互 动 的 难 度与 频 繁性 与任职者相关的信息 任 职资 格要求 人 际 关系 l 一般教育程度 l 专业 知 识 l 工作 经验 （一般 经验 、 专业经验 、管 理 经验 ） l 各种技能 l 各种能力 倾 向 l 各种 胜 任素 质 要求（包括个性特征与 职 业倾 向、 动 机、内 驱 力等） l 内部人 际 关系（与直接上四、其他上 级 、其他下 级 、同事之 间 的关系） l 外部人 际 关系（与供 应 商、政府机构 、行 业组织 、社区之 间 的关系） 1.6 信息来源 （ 1） 产业 /行业标杆 ：其他企业的职位说明书；职业数据 ；美国职业名称大辞典；职业信息网 （ 2） 组织内部的文献 ：组织现有的政策、制度文献；以 前的职位说明书或岗位职责描述；劳动合同；人力资源管 理文献 （ 3） 与职位相关的组织成员 ：该职位的任职者；该职位 的同事；该职位的上级；对该职位产生影响的其他人员 （ 4） 外部组织或人员 ：组织的客户；组织的策略联盟者 ；组织的上游供应商；组织的销售渠道外部专家 1.7 成果形式 （ 1） 职位说明书 ：职位描述 +职位的任职资格要 求 （ 2） 职位分析报告 ：职位分析中所发现组织与 管理的问题、矛盾以及解决方案 组织结构与职 位设置、流程设计与流程运行、组织权责体系、 工作方式和方法、 HRM等的问题及解决方案。 1.8目标导向职位分析系统构建 目 标 强 调 的重点 职 位分析所要收集的信息 应 用 组织 优 化 强 调对 工作 职责 、 权 限的明确界 定； 强 调 将工作置于流程与 战 略分 解体系中来重新思考 该职 位的定位 ； 强 调职 位 边 界的明晰化 工作目的与工作 职责 职责细 分（或履行序 ） 指 责 分配的合理性 工作流程 职 位在流程中的角色 工作 权 限 组织结 构的 调 整 职 位 设 置的 调 整 职 位目的的 调 整 职 位 职责 的 调 整 理 顺职责 履行程 序 招聘 甄 选 强 调对 工作所需教育程度、工作 经验 、知 识 、技能与能力的界定 ，并确定各 项 任 职资 格要求的具 体等 级 或水平 工作目的与工作 职责 职责 的重要程度 任 职资 格 招聘要求 甄 选标 准 培 训 开 发 强 调 工作典型 样 本、工作 难 点的 别 ； 强 调对 工作中常 见错误 的分析 强 调 任 职资 格中可培 训 部分的界 定 工作 职责 职责 学 习难 度 工作 难 点 关 键 工作行 为 任 职资 格 培 训 需求 培 训 的 难 点与重 点 绩 效 考核 强 调对 工作 职责 以及 责 任 细 分的准确界定 ，并收集有关 对 各 项 职责 与任 务 的重要程 度、 过 失 损 害的信息 ， 为 考核指 标 的提取 以及 权 重的确定提供 前提 工作目的与工作 职责 职责 的重要程度与 执 行 难 度 工作 难 点 绩 效 标 准 绩 效 评 价指 标 与 标 准 薪酬 管理 强 调对 与薪酬决策有 关的工作特征的 评 价 性分析，包括： 职 位 在 组织 中的地位及 对 组织战 略的 贡 献、工 作所需知 识 、技能与 能力水平，工作 职责 与任 务 的复 杂 性与 难 度，工作 环 境条件、 工作 负 荷与 强 度的大 小等 工作目的与工作 职责 工作范 围 职责 的复 杂 程度与 执 行 难 度 职 位在 组织 中的位置 联 系的 对 象、内容与 频 率 任 职资 格 与 职 位 评 价 要素相关的 信息 职 位序列 1.9 职位分析方法 a.通用职位分析方法 b.以人为基础的系统性职位分析方法 c.以工作为基础的系统性职位分析方法 d.传统工业企业职位分析方法 表 职位分析方法 通用分析方法 以人为基础 以工作为基础 传统工业企业 访谈 法 Interviews 工作元素分析法 Job Element Analysis 功能性 职 位分析法 Functional Job Analysis 时间 研究法 Time Study 观 察法 Observing Work 职 位分析 问 卷法 Position Analysis Questionnaire 关 键 事件法 Critical Incident Technique 动 作研究法 Motion Study 文献分析法 Job Documentation Analysis 管理 职 位分析 问 卷 Management Position Description Questionnaire 工作 -任 务 清 单 分析 法 Job Task Inventory Analysis 标 杆工作法 Work Sampling 主 题专 家会 议 法 Subject Matter Expert Conferences SMEs 工作 诊 断 调查 法 Job Diagnostic Survey 管理及 专业职 位功 能清 单 法 the Managerial and Professional Job Function Inventory 工作 负 荷分析及人 事 规 划法 Workload Analysis and Personnel Scheduling 非定量 问 卷法 Non-quantity Questionnaires 能力需求量表法 Ability Requirement Scales 电脑 模 拟职 位分 析 Computer Simulation Job Analysis 工作日志法 Woke Diaries 基 础 特 质 分析系 统 Threshold Traits Analysis 工作成分清 单 Job Components Inventory 职 位分析清 单 法 OccupationAnalysis Inventory p 功能性工作分析法（ FJA） ： 不仅仅是依据信息、人、物三 个方面工作进行分类和等级划分，还考虑以下四个因素： 在执行工作时需要得到多大程度的指导； 执行工作时需要运用的推理和判断能力应达到什么程度； 完成工作所要求具备的数学能力有多高； 执行工作时所要求的口头及评议表达能力如何。 l 运用功能性工作分析法 来对工作进行分析，可以回答下面 的问题： “ 为了完成这项任务并达到新的绩效标准，需要 对雇员进行何种培训？ ” 1.10 职位描述与任职资格 n 职位描述的内容 ： 核心内容 ：标示、概要、职责、联系； 选择性内容 ：权限、程序、范围、职责量化信息、工作条件、工作负 荷、工作领域特点 n 任职资格 （ qualification）： 与工作绩效相关的人员特征：知识、技能、能力以及个性特征。 工作导向、人员导向、定量化、企业实证数据、公共数据资源等任职 资格推倒法。 l 显性任职资格 ：教育、经验或培训、技能 l 隐性任职资格 ：内在能力、素质及关系等。 小结：职位分析过程模型 图 通用职位分析过程模型 l前期征兆 l成立职位分析筹备小组 l人力资源管理体系诊断 l立项 l编制修订职位分析调查问卷 l问卷调查 l信息初步分析提炼（初稿） l标杆任职者访谈 lSMEs会议 l组织内部沟通 l职位分析结果的运用 l确定参与人员 l成立职位分析项目组 l探索性问卷调查 l文献分析 l编制职位说明书模板 l人员培训 l组织内部沟通 l信息分析处理 l编制职位分析问卷 l定稿 l职位说明书的修订 立项阶段 准备阶段 信息收集 信息处理 反馈验证 定稿 运用阶段 修订阶段 职位类型描述 职位类型 n 交付型 ：我的主要职责是对确定性的工作进行重复性的交付。（例如 ：流水线装订工） n 操作型 ：我的职责内容是在一个确定目标下和已圈定的范围内进行工 作。（例如：前台接待员） n 技巧型 ：在我的工作中，技巧的使用会很大程度影响工作成果，由于 技巧性较强，因此我可以简单地调整范围或指导他人。（例如：会计 ） n 组织型 ：根据组织上的明确要求，该职务需要调整或制订目标、范围 以及短期工作计划以便于其他人完成工作。（例如：软件开发项目主 管） n 策略型 ：根据组织规划，需要建立完善的机制和策略以确保整体目标 达成。（例如：部门经理） n 使命型 ：带领或指导一系列规划和策略的制订，完成组织交给的使命 。（例如：市场总监） n 超越型 ：领导整个组织的长远发展以实现该组织长期的自身价值。（ 例如： CEO） 影响程度 n 仅对个人产生影响，对团队和业务单元的影响十分微弱 。 n 对团队和业务单元的任务完成有间接影响作用。 n 直接影响到团队或业务单元的任务达成情况。 n 对业务单元的发展有直接影响，具有较高的纠正成本。 n 决定业务单元的短期规划，或直接影响组织的财务状况 。 n 影响组织的战略规划，纠正成本巨大，并且非常耗费调 整时间。 n 直接决定组织的长期规划，决定组织的发展与存亡。 沟通的方式 n 信息的简单传达。 n 普通交流，说出自己的想法并听取他人的建议。 能够在工作中依照经验，通过表达，对他人的行动进行指导。 n 说服他人，使他人能够依照自己给出的意见作出行动，或间接对他 人行动产生影响。 n 能够进行一定范围内的谈判，对沟通结果进行控制，使双方在重要 立场上达成一致。 n 在较长时期和较大范围内，运用各种沟通手段对整体战略架构产生 深远影响。 沟通的性质 n 内部利益一致性 ，沟通范围主要针对组织内部，沟通双方对问题解 决有一致的愿望。例如，内部维修人员，主要与内部人员沟通，沟 通双方的主要目的在于故障的排除 n 外部利益一致性 ，沟通范围主要针对组织外部，沟通双方对问题解 决有一致的愿望。例如，客户服务人员，主要与外部客户沟通，沟 通双方的主要目的在于帮助客户解决问题 n 内部利益分歧性 ，沟通范围主要针对组织内部，沟通双方对于问题 解决的目标不一致。例如，质量经理或财务人员，沟通目的是为了 制约他人的行为或结果，沟通目标通常会有分歧 n 外部利益分歧性 ，沟通范围主要针对组织外部，沟通双方对于问题 解决的目标不一致。典型的范例是营销人员，沟通双方的目标都是 本方利益最大化，因此冲突最为显著 创新能力 n 依照程序做重复工作。 n 验证现有程序并提出相应问题。 n 发现固有程序中的问题并加以调整。 n 通过分析改造或优化现有技术或方法。 n 形成全新的概念或方法并加以实施。 n 提出突破性的理念，并引发由此带来的 技术变革或管理模式的转变。 解决问题的复杂程度 n 面对简单的情况，做出判断，并按照明确的流程解决问 题。 n 根据对不完全信息的分析，做出判断，并选择合适的方 案。 n 运用多种信息来源，对复杂的形势进行评估并提出有广 泛基础的解决方案。 n 在复杂的、全新形势下，进行概念性思考，并给出全面 的解决方案。 2 职位评价 文秘类职务分级标准 等级 职务说明 1级 从事打字、文件保管等常规性的办事员类工作， 做一些简单而重复性的计算，在严守明确的规定 及严格的检查与指导下进行工作 2级 从事秘书性及高级文书性的工作，工作中需要一 定的主动性，并需做一些独立判断与处理 3级 主管三名或更多从事 1级或 2级工作的人员，需对 会计等一定专业领域具备坚实的业务知识基础， 需进行复杂的运算 2.1 职位评价及沿革 n a.职位评价 ： 建立企业职位价值序列和设计企业薪酬体 系 职位的价值 ：职位有没有固定的价值？以职位内容为基 础还是以职位贡献为基础？相对价值还是绝对评价？客 观评价还是主观评价？如何评价？与外部市场联系确定 职位价值？通过博弈产生职位价值？ 职位评价 ：为组织制定职位结构而确定每个职位相对价 值的过程，并以工作内容、所需技能、对组织的价值、 组织文化以及外部市场为基础。 米尔科维奇 b.职位评价沿革 起源： 1938年美国国会通过对政府雇员进行职位评价方案， 基于不同职责和 任职条件确定其报酬 ，使具有 相似工作特点的职位有相同的报酬水平 。 1909-1910年，格里芬哈根创立了一套较为完整的职位分类程序，评价 芝加哥公共部门的职位； 1912年，美国一家私营公司建立起对其 5000雇员适用的职位评价方法 ； 1909-1926年，陆续开发出四种职位评价方案： 分类法（ 1909）；排序 法（ 1920年早期）；要素计点法（ 1924）；因素比较法（ 1926）。 2.2 职位评价的战略意义 n （ 1）战略发展需要的核心能力决定职位评价方案的核心内 容； n （ 2）通过职位评价强化成员对权责体系的认识 n （ 3）职位评价的导向作用，提高流程运行效率 n （ 4）职位评价方案及实施引导员工行为，提高员工对薪酬 的满意度，实现薪酬体系的内部一致性。 n （ 5）有限目标，有限责任 2.3战略导向职位评价系统构建 a.明确职位评价的 战略导向 ， 从什么角度看 待每个具体职位 ，研发、销售、物流 b.单一职位方案与多方案选择 ： 通用要素 （ 所有职位）、 共用要素 （一类职位）、 专业 要素 （部分职位） c.标杆职位 选取 图 某公司分层分类能力要素体系示例 特殊 要素 共用 要素 通用 要素 各职位特有的要素 营销类 分析判断力 心理承受力 公关能力 思维灵活性 自律能力 适应性 业务能力、学习能力、创新能力、协调能力、 沟通能力、进取心、责任心、团队合作 技术类 分析判断力 心理承受力 主动性 信息检索力 职能管理类 主动性 服从性 直线管理类 分析判断力 心理承受力 计划能力 培养指导下属 监督控制 决策能力 组织能力 2.4 职位评价方法 n a.职位分级比较法 ：按 相对贡献价值 进行排序，包括配 对比较排序法和交替排序法。 n b.职位分类法 ：在职位等级的数目和说明准备好后，把 所有职位划入适当的等级。包括自主工作时间变量和决 策难度变量。 自主时间段 法：以知识为基础的工作（任务复杂性）， 开始工作到检查其 绩效的时间间隔； 自主绩效的质量和 数量。 决策带法 ：组织中的 工作价值 ，取决于工作 需 要进行决策的程度 。包括 6个决策带： F政策性 E计划性 D解释性 C程序性 B操作性 A细节性 p 决策数量、决策频率和决策变化决定职位分级 ，由此划分出 27个工资等级。 表 决策带（职位带）定义示例 决策 带 决策 类 型 定 义 F 政策性 组织 使命、 发 展方向、 总 体目 标 的决策，只受法律和 经济 条件 约 束 E 计 划性 战 略 规 划和 实 施 F层 建立的目 标 的决策，受下 层 决策的 约 束 D 解 释 性 资 源分配和解 释 E层计 划的决策，受 E层 决策的 约 束 C 程序性 为 完成 D层 决策确定的工作而 选择 特定程序的决策 B 操作性 执 行已 选 程序的决策 A 细节 性 关于 实 施某一操作方式和 节 奏的决策 图 决策带法 DBM操作流程 收集关于工作内容的信息，确立雇员在执行任务进行决 策的内容和频率并准备职位描述。在 DBM法中，只考虑 本质工作的价值，与工作不相关的内容加以忽略 对比各带中最高工作的复杂性，将工作划入各个职位 带、职位组和职位等级 根据市场调查的工资数据，绘成工资曲线与内部现 存的工资曲线进行比较，制定工资结构政策，解决 工资不平等和特殊情况下的偶然性支付问题 职位分析 职位分级 薪酬结构的确定 图 工作复杂性评价维度 决策数量 决策频率 决策变化 职位分级 c.因素比较排序法 实施过程 确定关键职位 （基准职位）： 15-25个 选择比较要素 ：脑力劳动、体力要求、技能要求、职责和 工作环境 编制因素比较尺度表 进行职位比较 ，将非关键职位纳入因素比较体系，确定报 酬数量 d. 要素计点法 n （ 1） 确定评价范围 ：职能管理、研发、营销、操作类等 。选择有代表性的标杆职位。 n （ 2）进行职位分析 ：提供信息 n （ 3） 选择报酬要素 （评价指标）： n （ 4） 建立指标等级定义 n （ 5） 赋予指标权重 n （ 6） 标杆职位试测 n （ 7） 方案修正 n （ 8） 方案推广 表 职位评价方法比较 方法 优 势 劣 势 适用范 围 职 位 分 级 l 简 便易行 l 节约职 位 评 价成本 l 便于向 员 工解 释 l 不适于 职 位 较 多的 组织 l 很 难 找到既了解所有工作 职 位， 又能客 观 地 评 价的 测评 人 员 l 工作 职 位的数目增多， 则 每两种 工作 职 位的比 较 次数将呈指数形式 上升 l 依 赖测评 人 员 的判断， 测评 要素 的 说 明 职 位仍然 给 主 观 意 识 留有充 分余地 职 位 较 少机构； 适用于小 规 模企 业 职 位 分 类 l 对 管理人 员 和雇 员 ，更多是从 职 位等 级 考 虑问题 ，不是从 单 独的 职 位考 虑问题 。 人事管理和工 资 管理 相 对 容易。 l可将各种工作 纳 入 到一个体系内 l 编 写 职 位等 级说 明比 较 困 难 l对 多 职 位确定登 记 比 较 困 难 。有 些 职 位的等 级归 属很明确，而有些 则 似乎可 归 属到二、三个等 级 之中 。确定 职 位的等 级 受主 观 因素干 扰 影响 测评结 果 l据此确定 报 酬， 难 以充分 说 明 职 位 评 价和等 级 确定的合理性 组织 中 存在大量 类 似的工 作。 适用于大 规 模企 业 续 因素 比 较 l 应 用广泛 l评 价 标 准明确， 组织 中所有 职 位都 能运用 统 一的 评 价 要素或 标 准 进 行比 较 l突出 优 点是直接把 等 级转 化 为货币 价 值 l没有明确原 则 指 导 其 评 价行 为 。 过 多依靠人 为评 判，很 难 判 别 其可 信性 l主要依靠关 键 工作的确定，但关 键 工作 选 取没有明确的理 论 基 础 l直接将等 级转 化 为货币 价 值 ，分 配到每一因素的 货币 价 值 缺乏一个 可 观 的依据，只能依 赖 人 为评 判 适用于 劳动 力 市 场 情 况相 对 稳 定、 企 业 的 规 模 较 大的情 况 要素 计 点 l通俗易推广。特定 职 位 评 价方法具有 明确界定的指 标 ， 有很 强 的适 应 性 l职 位 评 价指 标 有 原始 调查 数据，利 于按 组织变 化 进 行 动态 分析与管理 l比 较 基 础 明确，能 有效 传 达 组织认为 有价 值 的因素 l耗 费 大量的 时间 和成本 l缺乏 对评 价要素 选择 的明确原 则 ，以 说 明 选 取的要素能否解 释 和衡 量工作价 值 ； 选择评 价要素是关 键 。 l操作复 杂 ，企 业 与 员 工沟通困 难 l评 价要素一旦形成，重新 评 价需耗 费 大量 时间 和成本，易僵化 适用于 大 规 模 的企 业 中的管 理 类 工 作 Hay咨询公司职位评价方案 n 包括 3个一级维度： 知识、能力、责任 知识 （ know-how）：专业技能水平、管理技能水平、人际交流技能水 平；分为操作水平、专业水平和专家水平 解决问题 （ problem-solving）：分为两个维度 问题性质 ：分为严格常规、常规、准常规、标准化、清楚定义、广义 定义、一般定义和抽象定义。 对问题的思考 ：分为简单重复性、程序性、局部改进性、创造性、不 确定性。 责任性 （ accountability），有 3个子维度： 工作自由度 ：限定性的、控制性的、标准化的、大体规定的、指导性 的、有固定方向的、广义指导、战略导向、基本无限制 工作对结果的影响 ：细分同上 财务责任 ：非常小、小、中等、大。 2.5职务说明书模板 u 基本资料 n （ 1）职务名称； n （ 2）直接上级职位； n （ 3）所属部门； n （ 4）工资等级； n （ 5）工资水平； n （ 6）所辖人员； n （ 7）定员人数； n （ 8）工作性质。 u 工作描述 n 工作概要 n 工作活动内容：活动内容；时间百分比；权限等 n 工作职责 n 工作结果 n 工作标准 n 工作关系：受谁监督；监督谁；可晋升、可转换的职位及可升迁至此的职位；与哪 些职位有联系 n 工作人员运用设备和信息说明 u任职资格说明 p 最低学历； p 所需培训的时间和科目； p 从事本职工作和其他相关工作的年限和经验。 p 一般能力 p 兴趣爱好 p 个性特征 p 性别、年龄特征 p 体能要求： 工作姿势； 对视觉、听觉、嗅觉有何特殊要求； 精神紧张程度； 体力 消耗大小 u工作环境 工作场所 工作环境的危险性 职业病 工作时间特征 工作的均衡性 工作环境的舒适程度 2.6不良格式 n X 负责预算工作 n X 负责培训工作 . n X 负责仓库保管工作 n X 负责保卫工作 2.7正确格式 准备、监督和控制准备、监督和控制 制订和实施制订和实施 部门年度预算部门年度预算 培训计划和方案培训计划和方案 以保证开支符合业务计划要求以保证开支符合业务计划要求 以确保管理者及员工掌握必要的技术和以确保管理者及员工掌握必要的技术和 经验，以取得出色业绩经验，以取得出色业绩 动动 词词 （做什么（做什么 ） 对对 象象 （ 对什么对什么 /对谁对谁 ） 结果结果 （什么结果）（什么结果） 与与 HR部配合，有计部配合，有计 划地培训、训练划地培训、训练 所属人员所属人员 以提高其工作能力和素质以提高其工作能力和素质 妥善存储、整理及妥善存储、整理及 保管保管 所有待销的商品所有待销的商品 以确保出仓商品的优良质量以确保出仓商品的优良质量 2.8常用动词 n 针对计划、制度、方案、文件等： 编制、制订、拟定、 起草、审定、审核、审查、转呈、转交、提交、呈报、 下达、备案、存档、提出意见 n 针对信息、资料： 调查、研究、收集、整理、分析、归 纳、总结、提供、汇报、反馈、转达、通知、发布、维 护管理 n 关于某项工作（上级）： 主持、组织、指导、安排、 协调、指示、监督、管理、分配、控制、牵头负责、审 批、审定、签发、批准、评估 2.9职位说明书的监督与检查 将一个新员工填补到工作岗位时 生产的产品或产出发生重大变化时 新设备、新方法或新程序引入工作场所时 工作单位出现重组时 开始执行新的薪资制度时 工作被赋予新的职责 时 至少每年一次至少每年一次 由由 HRM人员负责人员负责 正式绩效评价前的正式绩效评价前的 60天天 案例 例 1：职务说明书 例 2：工作描述与说明 n 职位名称 : HR助理 工作号码 :_ n 部门 : 人力资源 等级： 6 n 向谁汇报 : HR主管 n 等级 : 职员 n 一般性的总结 : 通过编写、保管可靠的个人书面档案，更新人力资 源数据库，起草报告来为 HR部门提供支持。协助各个项 目的工作，并在缺乏 HR管理者的项目组中担任管理人员 。 工作描述