人力资源专业认证高级课程-薪酬管理培训

人力资源专业认证高级课程 2011年 1月 薪酬管理 上期课程回顾 一、理解什么是绩效管理 知识点：绩效管理的概念、绩效闭环 、指导思想 二、掌握目标设定的思路和方法 知识点：导入 1、导入 2、各级目标的设定 三、掌握绩效沟通技巧 知识点：辅导、反馈 四、了解绩效结果的应用 知识点 :结果应用的四个方面 绩效管理 本期课程培训目的及内容 一、 了解 薪酬管理体系 知识点：薪酬公平性的含义，薪酬管理的要素，公司薪酬理念 二、 掌握 公司职级体系和职位评估的方法 知识点：岗位职级、个人职级、薪级概念， IPE职位评估工具 三、 掌握 薪酬调查方法 知识点：薪酬调查的渠道、流程，薪酬调查报告的纂写 四、 理解 薪酬结构设计的思路 知识点：全面薪酬与全面回报 五、 了解 薪酬预算和年度调整思路 知识点：薪酬预算办法，职级回顾办法、薪酬调整办法、调薪沟通 内容提要 一、薪酬管理体系架构了解 二、职级体系和职位评估 掌握 三、薪酬调查 掌握 四、薪酬结构和全面薪酬 理解 五、薪酬调整和薪酬预算 了解 n薪酬（ Compensation） ： 企业因使用职工的劳动而付给职工的钱或实物 。 n工资 ： 根据劳动者所提供的劳动的数量和质量，按事先规定的 标准付给劳动者的劳动报酬。也可以说工资是劳动的价格。 Salary： 从事管理工作和负责经营等的人员按年或月领取的固 定薪金 。 Wages： 工人按件、小时、日、周或月领取的工资。 n奖金 (Bonus)： 对职工超额劳动的报酬。（作奖励用的钱） n津贴与补贴 (Allowance)： 对职工在特殊劳动条件、工作环境中 的额外劳动消耗和生活费用的额外支出的补偿。通常把与生产 （工作）相联系的补偿称为津贴，把与生活相联系的补偿称为 补贴。 n福利（ Welfare/Benefit） ： 现代汉语辞典 “对职工生活的照 顾 ”。是劳动的间接回报。 热门词汇理解 薪酬是 企业因使用职工的劳动而付给职工的钱或实物补偿，薪酬既是成本又是投资 。 薪酬管理是 企业人力资源管理的核心内容 之一，薪酬管理的终极目标是通过定价机制、激 励机制和分选机制为企业的战略实现技能管理提 供强有力的支持。 Equity（公平、均衡） 外部均衡性：企业薪酬水平与市场相比有竞争力 内部均衡性：岗位的薪酬水平与岗位价值相符 个体均衡性：同一岗位上的薪酬水平与能力相符 薪酬管理的基本原则薪酬管理的基本原则 企业战略 人才战略 薪酬定位 ( 薪酬战略 ) 薪酬调查 我公司薪酬管理流程 职位体系 职位评估 职级体系 组织结构 年度薪酬调整 薪酬核算管理 综合评价 外部公平性 内部公平性 个体公平性 外部均衡性示意 等级 薪资（元 ） 10P 薪酬曲线和分位的含义 25P 50P 75P 90P 我们向关键岗位员工提供市场最具 竞争力的薪酬、福利待遇，为其他员工 提供永远领先市场平均水平一步的薪酬 、福利待遇；在具有市场竞争力的前提 下兼顾内部公平。 公司薪酬定位 薪酬理念 内容提要 一、薪酬管理体系架构了解 二、职级体系和职位评估 掌握 三、薪酬调查 掌握 四、薪酬结构和全面薪酬 理解 五、薪酬调整和薪酬预算 了解 - 岗位职级： 宇通岗位职级体现岗位价值和在公司层级，由岗位评估确定。 - 个人职级： 个人的职级是表示本人在宇通的级别 ,它根据个人实际能力结合岗位要求 评定，其级别可以和岗位职级不一致。 - 个人薪级： 员工薪级表示员工本人薪酬的级别，与个人职级相对应；根据薪酬序列 分技术、操作、销售业务、职能、海外市场 5类。 公司职级体系 A process to determine the size of positions in the organization; 确定岗位在组织中的大小的过程 It is more than measuring, rather a organization review process; 不仅仅是评价，更是一个组织审核的过程 To a organization without prior evaluation experience, It is a significant change to the organization, needs to be carefully monitored and communicated; 对于没有过类似经验的组织，对于组织有很大影响，须 认真控制和管理 What is position evaluation? 职位评估的定义 ? Impact Communications Innovation Knowledge Review organization 组织审核 Responsibility clarification 职责澄清 Job analysis 职位分析 Select evaluation committee 建立评估委员会 Planning (benchmark) and IPE training 计划和培训 Evaluation 评估职位 Final balance 最终平衡 Communication 沟通 职位评估流程 International Position Evaluation 国际职位评估系统 Factors 因素 Innovation Communication Knowledge Impact Impact影响 Innovation创新 Communication沟通 Knowledge知识 Innovation Complexity Communication Frame Knowledge Teams Breadth Contribution Impact Organization Impact Innovation Communication Knowledge 影响 沟通 创新 知识 沟通 框架 创新 复杂性 知识 团队 宽广度 贡献 影响 组织 10 Dimensions 维度 Factor 1: Impact 因素：影响 Nature scope of problems is well-defined 要解决的问题通常都属 于一个单独的工作领域 或种类；问题的范畴得 到明确的说明。 Problems and issues may be only vaguely defined and require understanding and consideration of other disciplines and job areas 问题也许只是被模糊不 清地阐述，并要求掌握 与考虑其他范畴和工作 领域 Problems and issues require broad-based solutions requiring consideration on two of three dimensions Operational, Financial and Human 问题需要得到全面的解决 ，必须考虑以下三个方面 的其中两个经营、财务 和人力 Problems and issues are truly multi-dimensional, requiring end-to-end solutions with direct impact on all three dimensions-Operational, Financial and Human 问题其实是多维的，需要 得到端到端的解决，这直 接影响以下三个方面经 营、财务和人力 Factor 4: Knowledge 因素 4: 知识 Nature of knowledge required in job to accomplish objectives and create value 职位所要求的可以完成目标和创造价值的知识 By measuring 通过衡量 : Knowledge 知识 Teams 团队角色 Breadth 宽广度 何种程度的知识 ? 1 2 3 4 5 6 8 技 术知识 限制在狹窄的 范围 基 础性 的技 术知识 宽广 的技 术知识 专门 的技 能 或 知识 ， 代表着 能掌握一 项 特 別的 课题 宽广 的技術 知识， 需要 与一个专业领域技术性或职业 道德水平一致 横跨一个前线和许多支持部门的深刻 的知识 组织内在某职能方面的专 家 横跨几个前线和大多数支持部门的深刻的 知识7 集团内某职能方面的专家 在 组织 管理 多个层面的应用 方面 ，有 丰富而 深入的 经验 Generalist通才Specialist专才 Determine Context 确定 ? Teams Manager 多团队经理 Team Leader 团队领导 Team Member 团队成员 Context of Team 团队 or and and and Breadth 宽广度 中国香港 中国 北亚 亚洲 全球 Geographical context in which knowledge is applied 知识应用的地域性 职位评估结果 如何能进行成功的评估？ 熟练掌握评估工具； 评估前了解组织结构和岗位的职责 /要求； 选择合适的评估委员会成员； 客观、公正掌握评估标准； 评估前澄清评估目的和基本规则； 不带个人对岗位的偏见； 征求全体评估委员而不是个别人员的意见； 控制现场气氛和节奏； 集中精力，迅速消化理解职位信息； 反映敏捷，发现问题及时作出决定； 反复平衡，保证评估结果内部公平； 记笔记以备日后讨论； 职位评估演练 内容提要 一、薪酬管理体系架构了解 二、职级体系和职位评估 掌握 三、薪酬调查 掌握 四、薪酬结构和全面薪酬 理解 五、薪酬调整和薪酬预算 了解 薪酬调查的关键术语（参看薪酬调查样表） 年度基本现金收入 在岗者每年获得的税前基本工资（其中不包括 各种补贴） 年度固定现金收入 在岗者每年获得的不受业绩影响的固定现金收入。 年度变动收入 年度公司向在岗者支付的年度销售提成和年度绩效奖金总额 年度现金收入 在岗者每年获得的所有现金形式的收入总额（税前） 年度总薪酬 公司每年向在岗者提供的全部报酬，其中包括现金报酬和各项福利 薪酬调查的主要渠道及其分析 调研渠道 真实性 时效性 成本 易用性 政府发布 中 低 无 中 网上调查 低 中 无 中 专业机构薪 酬调查报告 高 中 高 高 走访调研 高 高 中 低 走访调研的流程 1、确定调研目标 2、联系调研渠道 3、制定预算、安排行程 4、走访调研 5、整理数据 6、形成报告 目标选取举例 走访调研的主要渠道 1、双方跳槽人员 2、公司业务和售后人员 3、当地供应商 4、正面联系 调研要点 1、先要了解组织架构、职级体系和薪酬政策； 2、各系统人员尽量都沟通一下； 3、尽可能找高级别人员了解信息； 4、不仅要了解目前薪酬状况还要了解近几年薪酬 变化情况； 5、尽可能取得各类人员数量。 调查报告的组成部分 1、行业薪酬特色（可选） 2、目标企业基本情况（可选）； 3、各公司分系统的总薪酬竞争力分析； 4、各公司薪酬结构对比； 5、结论和建议 竞争力分析举例 薪酬结构分析举例： 内容提要 一、薪酬管理体系架构了解 二、职级体系和职位评估 掌握 三、薪酬调查 掌握 四、薪酬结构和全面薪酬 理解 五、薪酬调整和薪酬预算 了解 全面回报和全面薪酬设计两个必须回答的问题 员工分类分层 雇主形象建设 雇主形象 有吸引力 的薪酬 /福 利和环境 有吸引力 的工作 有吸引力 的公司 公司品牌 国际化程度 公司发展前景 同优秀企业家 /经理人 /行业顶尖人才共事的 机会 有竞争力的薪酬 良好的福利 优越的生活地理环 境 挑战性的工作 职业发展的机会 弹性工作时间 企业文化认同 兼顾工作与生活的平衡 员工分类分层 人员及工作类型 操作专业技术 管理 价值定位 操作体系 关键选择 企业文化 价值定位 组织及 人员回顾 个人 发展 工作 任用 招聘 选拔 绩效 奖惩 组织设计 及人员标 准 高层管理人员价值定位 价值定位 企业文化 关键选择 公司想要得到什么 强烈的事业心 高度的敬业和忠诚 变革能力、管理体系的建 设和塑造高绩效团队 稳定性 不能适应后能够平稳退出 员工需要付出什么 对战略和决策保持高度一 致并强力推行 强烈的责任感、事业心 可变动的工作职权 对不适应则逐步退出的理 解 公司需要付出什么 充分授权，公司整体决策的 参与权 保证个人退休后相当品质的 生活 国内有竞争力的薪酬水平 员工想要得到什么 充分授权、自主的职权，公 司整体决策参与权 相对稳定的职权 退休后相当品质的生活的物 质基础 中层及基层管理人员价值定位 价值定位 企业文化 关键选择 公司想要得到什么 相当部分的潜质人员能力 快速、多面的提高、发展 理解并创造性执行公司策 略 员工需要付出什么 努力实现既定的目标 在机会及失误中不断总结 、并通过各种渠道学习成 长 公司需要付出什么 给予充分的锻炼和学习机会 对过程中的失误买单 行业内有竞争力的薪酬水平 员工想要得到什么 发现并担任自己适合并有挑 战性的岗位 足够培训和指导、成长 行业内有竞争力的薪资 高级技术工人的价值定位：高级蓝领，重点保留，掌握公司核心 操作技术 公司想要得到什么 高度 敬业和忠诚 对关键专有的工序、工艺 保密 技能楷模 传播技能 员工需要付出什么 整理和沉淀自己所掌握核心操 作技术 传授和培养有人员 对关键专有的工序、工艺保密 公司需要付出什么 本地同工种薪资的 90分位 对其个人及其技能的尊重 员工可以得到什么 本地同工种的 90薪资的分位 对其个人及其技能的尊重 合同工和外包工优秀部份有机 会转正 价值定位 企业文化 关键选择 初级操作工人的价值定位： 生产的基础力量 公司想要得到什么 - 部份人员能进一步提高技 能 较高的产能和较低的生产 浪费 较低的人工成本 员工需要付出什么 完成既定范围、目标的工作 学习、应用基础技能 公司需要付出什么 相对稳定的工作机会，本地 60分位薪酬和福利待遇 判断有潜力人员并给予发展 、培训机会 员工可以得到什么 工作期间稳定的薪酬、福利待 遇 学习成长的机会 中专技校实习生优秀部份可以 正式录用 价值定位 企业文化 关键选择 全面回报与全面薪酬结构 薪酬 福利 职业发展 文化认同 学习新技能 提升