基层管理人员岗位职能培训(三)

基层管理人员岗基层管理人员岗 位职能培训位职能培训 (三三 ) 编写人：王雨晴 佳的美科技有限公司 课程内容 一 如何做計划 二 如何組織生產 三 如何用人 四 沖突的管理 佳的美科技有限公司 一 如何做計划 做計划的原則：本著增收 与节约 的原則， 按質按量 按时 地完成任務。 做計划的基本程序： 先謀后斷，反對無謀 而斷，先斷后謀 。 在實踐中，發現有的基層管理人員 “胸有無 數點子，情況不明卻膽子大 ”，這些都屬于 工作沒有計划。無論哪一 級的管理者都應 做好計划。尤其是 拉长、助拉 ，在一線操 作，更應有詳細、周密的計划才行。 佳的美科技有限公司 調查研究，發現問題 比德 .德魯克指出，問題要分清楚是常見的還是偶 發的，常見的要提到政策的水平上處理，偶發的 具體情況具體處理。 拉长、助拉 在制定工作計划之前要對自己的工作 、內外環境進行詳細的調查研究，找出問題所在 。這里講的問題是廣義的概念，例如出了差錯稱 為問題 為自己制定更高奮斗目標 也稱之為問題 上級給下級下達了新的指標，也稱之為問題， 在此問題是個中性詞。 佳的美科技有限公司 弄清楚問題的性質 對于問題首先要 弄清楚問題的性質 ，看看這 一問題是常見問題，還是純屬個案。如果是常 見問題，就應該做出規律性的解釋以及用相應 的政策來解決。如果純屬個案就應具體情況具 體處理。此外，還要分清楚有些事情屬于常見 問題首先出現，還有些事情過去沒有遇到，因 此在規章制度中沒有，現在第一次出現，以后 可能還會重復地出現，此時就應對計划、規章 制度進行 佳的美科技有限公司 查找影響問題的主要原因： 這一步驟稱之為本部門進行診斷并確診的過程。如果條件不 具備，那么計划的標准可以適當地定得更切合實際一些， 不要操之過急，否則欲速則不達。 決定事物性質是主要矛盾，主要矛盾一旦解決，其他 矛盾就都會迎刃而解。例如公司去年虧損嚴重，究竟是什 么原因造成的？通過調查發現有以下原因： 品質差 客戶索賠及 RMA費用極高 ;間接人力成本高 物 料損耗高 訂單不足。此時就需要通過排除法，在眾多 的原因中找出最主要的原因，這個最主要的原因決定著事 物的性質。 佳的美科技有限公司 1)確立目標 目標錯了，一切都將隨之也錯，南轅北轍說的就是這個 道理。 目標應符合明確、具體、協調、可行的要求 。 拉 長一級的計划，一般來說屬于戰朮性的計划，因此 需要量化的要盡量量化，不能量化的也要說明結果。 管理大師比德 .德魯克曾說過，在確定目標時一定 要確定邊界條件，或者說要實現這一目標，一定要具 備哪些最基本的條件。邊界條件又稱為原則，在很多 情況下原則比目標更重要，也就是說制定什么樣的目 標決于你的辦事原則。此外確立目標時要適當地留有 一定的余地，不要把元氣全部耗盡，以保持可持續發 展。 佳的美科技有限公司 2)計划擬定 有了目標，就要開始擬定計划。在擬定計划的過程中， 應盡量地多征求部屬的意見。 n 征求部屬意見的兩個原則 (一 )獨立性原則 所謂獨立是指員工在 提建議時應保証讓其場所欲言 ，獨立并沒有任何心理壓力地提出自己的觀點，防止從 眾心理起作用。從眾有盲目從眾與被迫從眾的區別。盲 目從眾的人，一般說來大多 文化素質比較低，沒有自己 的主見 被迫從眾的人雖然也有自己的觀點，但是因 怕影響某人的觀點及權威而不提出自己的意見。不管哪 一種從眾心理，都影響了員工獨立發表自己的真知灼見 ，所以既然想集思廣益，就要號召員工充分地發表意見 ，把心里想說的都說出來。 佳的美科技有限公司 （ 二 ） 排斥性原則 排斥性原則是指提出的方案最好互相排斥。只有一個方案的方案，不是 好方案，為什么呢？根據成功與失敗概率各占 50%的原理，只有一個方案 失敗的概率占 50%，所以應另外再提出一個互相排斥的方案。例如春運時 為了解決人多，坐不上車的困難，有人提出增加機車的數量，這是一種 方案 還有人提出增加車皮的數量，這從表面看來，似乎是另外一種方 案，但實際上卻是一個方案，因為增加了機車就得增加車皮，增加車皮 必要增加機車的數量，所以這兩個方案并不互相排斥。如果提倡民工不 回家過春節，那才是另一種不同的方案，是一種不同的方案，是與前一 方案相排斥的方案。 這種不同的意見能保証我們的頭腦清醒 ，可以使我們在方案的實施過 程中，有一定的應變能力，即使員工提出的方案不正確，也便于我們及 時把握員工的脈搏。當一個班組中的大多數意見高度一致時，常常容易 做出比較冒險的決策，因為這時容易輕視對方或輕視困難，做出的決策 容易遠離實際。所以我們希望在制定計划的過程中有一些不同的聲音， 我們把它稱為眾謀和詳慮，從謀是指大家共同策划，詳慮昌指仔細認証 ，也就是今天所說的民主決策。 佳的美科技有限公司 3)計划的實施 當方案擬定好了，實施更重要，如果實施不力，再好的計划也不 能發揮作用。 u 浴盆曲線規律 在計划實施過程中常常會呈現浴盆曲線規律。如圖所示： 縱軸是效率，橫軸是過程。在整個計划實施的過程中，早期的效 率比較低，因為計划本身不甚完善的地方，或者是由于組員們對 本計划尚缺乏深刻的理解，造成了執行不力。所以早期效率較 底 是正常現象。中期的效率則 降高 了，即計划的有利條件和優越性 已經充分顯示出來。這就提醒管理者，計划制定好后，在執行的 過程中貴中堅持。后期的效率又會 降低 ， 因為計划已經老化，需 要被新的計划所取代 。 佳的美科技有限公司 效率 過程 4)改變計划的原則 積極原則 所謂積極原則是指既然有不適合實際情況的 地方，一定要積極改正，但是一般情況下應以 微調為主。 慎重原則 大方向既然論証了就不要輕易改動，如果輕易 改動大方向，會給 員工造成很多迷惑，中國有句古話叫 “政多變則 民惑 ”，政策變來變去，員工就會不知所 措 ，另 一方面政策的糊涂也証明管理者的頭腦糊涂。 佳的美科技有限公司 二 如何組織生產 崗位之間的接口處理 1缺乏應有接口的弊端 在生產管理中的 拉长、助拉 組織水平的高低，關鍵體現在 如何協調各崗位之間、各道工序之間的關系，尤其是體現 在多崗一事和交接班的接口中。一台計算機的配置再高， 如果接口處理不好，也不能正常運轉。 产线 類似一台機器 ，每個員工的素質都很高，如果組織不好，協調不力，崗 位之間的接口處理不好，就可能出現較大的問題。 在接口處理上，應該明確誰負主要責任，誰負次要責任， 做到 分工明確 。如果分工模糊，一旦出現問題，容易出現 互相推諉，導致不良后果。最后也無法對員工進行考評。 佳的美科技有限公司 2管理零空白 一 条产线 是一條工作鏈或一條服務鏈， 如果職 責不清，出現互相推諉現象 ，就會給工作帶來 掉棒的危險，所以在交接處常常是你中有我我 中有你，這種現象稱之為交棒和接棒。在交棒 的過程中往往容易出現問題，因此提倡一個原 則：管理零空白。所謂管理零空白是指必須做 到不能有人沒事兒干，也不能有事兒沒人干。 接棒的人要帶跑一段，交棒的人跟跑一段，在 這一過程中，即要分清責任，還要突出協作精 神，才能有效地提高工作效率。 佳的美科技有限公司 3原始台帳 一件貨物從始發地到終點，要經過很多的環節、崗位、人，交接過程中 ，必須有原始台帳。此外上個班次和下個班次交接班的時候，也必須有 非常明確的原始台帳記錄。只有這樣才能 清楚地划分責任人，才能准確 查找事故的原因 。 海爾經驗 一般的 产线 管理叫 7S，海爾創造性地發展為 7S，即整理 .整頓 .清掃 . 清潔 .素養 .安全和 节约 。海爾將 7S非常醒目的貼在工作現場。 7S又稱為 日事日畢，日清日高，即每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每 天有所提高。 為了有效地貫徹這些思想，海爾還創造性地將市場鏈的概念運用于企業 內部管理，即每一個崗位、部門，都把下一個崗位、部門當做客戶一樣 對待。 下一個環節有權向上一個環節提出必須提供滿意服務的要求。這就把 市場的壓力和來自客戶的壓力層層加壓到每個工作環節中，每個工作環 節即使沒有直面市場和客戶，也感到了來自市場的壓力，因為員工的下 一個環節就是員工的用戶。這就構成了一條環環相扣的完整的市場鏈。 佳的美科技有限公司 如何執行規章制度 1嚴格執行各項規章制度 如果將崗位責任明確地比做計算機的硬件，那么規章制 度的執行就是計算機的軟件。 拉长、助拉 是生產的直接組織者，也是各項規章制度的執 行者，甚至還是某些制度的制定者。作為 线 長必須嚴格地 執行各項規章制度。 有些企業規章制度非常完善，但是管理水平卻始終得 不到提高，原因就在于完善的制度完全成了一種擺設，造 成企業中有法不依，有規章制度不循的現象。要處理這一 問題， 拉长，助拉 應 充分運用手中的獎懲大權 ，凡是認真 地執行規章制度的，就要給予充分肯定或進行獎勵，如果 違反了操作規章制度，就堅決進行懲罰。有些 拉长、助拉 不愿意使用懲罰權，結果就造成了戰斗力低下，組織紀律 松懈，實際上對自己的管理十分不利。 佳的美科技有限公司 2執行規章制度時應遵循的原則 u 1) 先嚴后寬 千萬不要讓員工認為規章制度只是一種擺設，沒有權威性。交朋友時 有這么一句話：先小人后君子，在管理中也是這樣，規章制度一定要說 在前面。 遵守規章制度的，獎勵 違反規章制度的，懲罰。經過 “循環往復 ”的獎 與懲，最后使其養成遵守規章制度的良好行為，以后不用再監督，員工 也會自覺地遵照規章制度來辦事。 案例： 西方有個馬戲團有個絕活跳蚤筆直地跳一尺高，絕不往旁邊的地方跳 ，也不超過一尺高。馬戲團是怎么訓練跳蚤的呢？原來馬戲團把跳蚤抓 來以后，剛開始時跳蚤也亂蹦，為了防止跳蚤亂蹦，馬戲團找了一根一 尺高的筆直的玻璃管，把跳蚤罩住，跳蚤看不見，它只要跳高了就把它 彈回來，往旁邊跳了也把它憚回來，跳蚤雖然沒有大腦，但也知道疼， 一段時間之后，跳蚤逐漸養成習慣，后來把玻管撤掉，跳蚤也習慣成自 然地、仍然非常規矩地、筆直地跳一尺高。 這種現象在行為學中稱為強 化理論，反復多次，就養成了一種習慣。 佳的美科技有限公司 u 2)對事不對人 企業中常常有這樣的現象，某個員工觸犯了規 章制度，但是由于觸犯規章制度的是個勞模， 或者由于其它什么原因，為了維護他的威信， 就免于處罰，或下不為例。即使處理也是 “高 高舉起，輕輕放下 ”，來個大過小罰。如果用 這種方法來處理，規章制度就失去了權威性， 不能服從。要維護規章制度的權威性，就要一 視同仁，使其產生 “爐火效應 ”，即誰摸它都燙 手，老總也不例外。在某位總裁的辦公室的牆 上挂著一幅醒目的條幅，上面赫然寫著： “規 章制度大于總裁。 ”就體現了這么一種思想。 佳的美科技有限公司 u 3)流程再造 隨著改革的發展，組織機構的變更，很多機構的 硬件變了，軟件也發生了變化，作為 拉长、助拉 應做到 與時俱進 ，對生產流程進行再造。流程再 造分為 “系統改造法 ”和 “全新改造法 ”。前者是辨 析理解現有流程，系統地通過改進，在現有流程 的基礎上創建出新的流程。后者是從根本上重新 考慮產品或服務的提供方式，從零起點設計流程 。一般來說，系統化改造常用于短期績效的改進 ，強調的是大量漸進式的變革。全新設計法則常 常被用于開拓中長期的競爭新途徑，這種改造風 險較大。所以在 生产 管理中常常采用 佳的美科技有限公司 u 4)系統改造法。 流程再造的目的是為了使工作開展得 “ 更好 ” 提高顧客的滿意度，變得 “ 更省 ” 高效地完成任務，進展得 “ 更快 ” 提 高成員的響應速度。其核心就是消除非 增值活動，調整核心增值活動。 佳的美科技有限公司 三 如何用人 工作中常常聽 到有 人抱怨這個員工不行，那個員 工不行，也常常碰到某些同事郁郁而過，懷才不 遇，牢騷滿腹 而有些人又徒有其名，勉為其難 。 古人说，有人不用，谓之妒；用而不信，谓之 伪；用而不帮，谓之过。 作為一 拉 之長，面對性格各異、特長不同、需 求不同。甚至為了不同的目標走到一起來的 生产 成員，如何團結 产线 成員齊心協力地共同完成企 業的工作，發揮 产线 成員的特長呢？作為一名 拉 长、助拉 ，用好 产线 成員是組織好生產的一具關 鍵環節發。 佳的美科技有限公司 1)量才使用，揚長避短 現代社會分工越來越精細，任何一個人都 難以成為全能冠軍，所以一個人的長處越 長可能短處也就越短。古人云 “峰谷并存 ”“ 峰高谷低 ”，意在說明山峰越高峽谷也就越 深，用今天的話來表達就是優點突出，缺 點也突出，其實這屬于正常現象。作為管 理者應把員工安排到最合適的崗位上，把 員工的長處用到極致。 佳的美科技有限公司 2)容短 在用人上要用長就要容短。俗話就有長就有短，短處如 果不是原則性的問題，就要學會包容，不要過分地計較。 有的人總是試圖去改造別人，實際上往往不現實。據調查 ，一個人在青少年時期形成的個性一直到年老都會非常頑 固地保持著，也就是所謂的 “ 江山易改，本性難移 ” 。不 必試圖改造你 线上的 成員，而是遵循 了解 _理解 _諒解 _團 結的化式。對部下非原則性的缺點，可以采取視而不見的 態度，古語說：水至清則無魚，任何人的缺點都在你的視 線中，事情無論大小都要搞個一清二楚，會讓人手足無措 的。作為 拉长、助拉 就是要理解下屬，然后發揚下屬的長 處，避開他的短處。衡量下屬的長處必須確定其長處所屬 的類型。每一個下性的才能和長處均屬于某種特定的類型 ，有人動手能力非常強，有人反應特別快，管理者應該 根 據下屬的特點，量才使用 ，安排到恰當的崗位上，做到人 盡其才。 佳的美科技有限公司 3)容長 有的人能夠容短，但是不能容長。如果管理者不能容 長，就壓抑了人才。 英國政論家帕金森說過： 人有一種劣根性，你可以設想 一頭獅子率領著一群綿羊前進，卻很難設想一只綿羊能 率領著一群獅子前進。通常情況下一個二流人才會找三 流人才做自己的助手，而三流人才也會找四流人才做自 己的助手。作為一名管理者要克服這一缺點， 要敢于使 用能力超過自己的人 。 卡耐基墓志銘上有一句名言： 這里安葬了一個人，他善 于把那些能力超過自己的人安排到恰當的崗位上。在科 技飛速發展的時代，任何人都很難再成為全能冠軍，所 以管理者應該敢于使用那些實力超過自己的人，這實際 上也下是自己實力的一種表現。 佳的美科技有限公司 佛祖用人 去过庙里的人都知道，一进庙门，首先是弥陀佛，笑脸迎客， 而在他的北面，则是黑口黑脸的韦陀。但相传在很久以前，他们并不 在同一个庙里，而是分别掌管不同的庙。 弥乐佛热情快乐，所以来的人非常多，但他什么都不在乎，丢三拉 四，没有好好的管理账务，所以依然入不敷出。而韦陀虽然管账是一 把好手，但成天阴着个脸，太过严肃，搞得人越来越少，最后香火断 绝。 佛祖在查香火的时候发现了这个问题，就将他们俩放在同一个庙 里，由弥乐佛负责公关，笑迎八方客，于是香火大旺。而韦陀铁面无 私，雷厉风行，则让他负责财务，严格把关。在两人的分工合作中 , 庙里一派欣欣向荣景象。 其实在用人大师的眼里，没有废人，正如金庸笔下的武功高手， 不需名贵宝剑，摘花飞叶即可伤人，关键看如何运用。 佳的美科技有限公司 四 沖突的管理 沖突是由于雙方的觀點、利益要求不相容 而引直的矛盾。對待 产线 內的沖突， 拉 長 既不能視而不見，也不能貿然行事。首先 正確看待沖突。有一些沖突可能會帶來有 益的結果，比如暴露