如何把战略转化为行动

平衡计分卡在医院管理中的应用 潘 宣 2014年 12月 4日 如何把战略转化为行动 医院总体定位 : 我院的发展战略 以药科大学为依托，采取差异化竞争战略， 以治疗常见病、多发病为主体，以优势专科和学 科为龙头，调动全员的积极性和创造力，打造特 色突出的、现代化的、医、教、研一体的综合性 三甲精品医院。 区域定位： 我院的发展战略 立足本市，辐射全省， 影响周边，放眼华南。 服务定位： 我院的发展战略 在细节服务上下足功夫，精益求精，追求卓越 ，及时向患者提供高效、便捷的优质服务；在可 能的情况下，为患者提供增值服务和感动服务， 增强患者的忠诚度。 文化定位： 我院的发展战略 以人为本，灌输精益管理思想，传承发展 , 从文化建设过渡到文化管理，让精益文化成为医 院可持续发展的核心竞争力。 广药附一发展战略选择需要充分考虑医院 的实际情况，在低成本战略、集中战略与差异 化战略中，广药附一医院应采用差异化战略。 差异化战略是指医院通过向客户（患者）提供 与众不同的医疗服务的竞争战略。 我院的发展战略 精益光环模型 我院的发展战略 （ 1）精准的定位： 1）医院层面 医院管理者要定位清晰，知己知彼，有所为 有所不为，选择差异化发展战略之路，致力 于打造现代化的特色、精品医院； 2）科室层面 科室清楚自己在区域内的业界影响力，明确 在医院发展中的角色和作用，识大局、知大 体，制定好科室的发展定位； 3）员工层面 每个岗位的员工都应认清自己的能力，确定 自己的职业规划，了解科室和医院的发展目 标，在个人事业、科室事业和医院事业平台 上做好平衡。 注：定位都是围绕如何为患者服务，如何满 足患者需求，如何超出患者预期 。 我院的发展战略 （ 2）精工的理念： 精益求精的上进意识； 精致到位的标准要求； 匠心独到的工匠精神。 我院的发展战略 （ 3）精益的管理： 消除浪费、减少误差； 优化流程、规范标准； 提高效率、持续改善，敢于创新。 我院的发展战略 （ 4）精湛的技术：（人的技能和设备水平的综合体现） 对常见病、多发病，临床技术精湛，治愈率高，力求患者 100%满意； 配套设备先进，医技操作水平高；优化流程、规范标准； 医务人员学习能力强，教学、科研跟得上。 我院的发展战略 （ 5）精心的服务： 以人为本服务 对员工与患者都要做到以人为本 精益科学服务 感动超值服务 我院的发展战略 （ 6）精美的环境： 抓住机遇，争取医院规划建设一步到位，彻底改 善医疗环境； 做好窗口服务和接触点服务，为患者提供安全、 便捷的就医环境； 系统建设医院文化，美化可见硬环境；聚员工和 患者，打造不可见的软环境。 我院的发展战略 医院总体战略目标： 立足药科大学平台，依托广东省代谢性疾病 中西医结合研究中心，以治疗常见病、多发病为 主体，以优势专科和学科建设为龙头，以打造特 色精品医院为导向，用 5-8年时间，把广药附一建 设成为技术精湛、服务卓越、环境优美、管理一 流、文化先进的医疗、教学、科研一体的现代化 、综合性的精品三甲医院。主要医疗指标居于全 省三甲医院中上水平，树立全省精益医院标杆。 我院的发展战略 阶段性战略目标 近期目标（ 2014-2015） 中期目标（ 2016-2018） 远期目标（ 2019-2020） 1、以服务为主要切入点，提升 患者满意度，打造医院特有的服 务品牌； 2、通过向标杆医院学习前沿管 理理念与经验，提升本院管理水 平； 3、培养医院内训师队伍，建立 医院培训中心，建立学习型组织 氛围； 4、加大力度推广适宜技术，持 续改进医疗质量管理，以精湛的 技术强化医院核心竞争力； 5、积极应对三甲医院复审，提 升医院整体品牌影响力； 6、借助高校平台，发挥教学优 势，提升科研创新能力； 7、做好学科规划、人才储备、 服务提升、精益管理准备，为打 造精品医院奠定基础。 1、持续灌输精益化管理理念 ，持续优化医院核心业务流 程，提升精益管理内涵，形 成医院特有的精工文化理念 ； 2、改善医院人力资源结构， 提高博士学历人才比例，提 升医院发展后劲； 3、以医疗、教学为基础，大 力度鼓励科研创新，提升医 院业内影响力； 4、加强学科建设，争创一批 省内知名特色学科，树立精 湛技术品牌； 5、完成医院院区规划，为下 一步打造精美院区做好提前 准备。 1、医、教、研全面发展，进 一步完善重点学科建设，突 出科研创新； 2、拥有一批省级重点专科， 争创 2-3个国家级重点专科， 升级医院精湛技术品牌； 3、完成医院院区改造，打造 精美医院； 4、提升全国范围内知名度， 成为六精一体的标杆精品医 院； 5、扩大医院规模，形成规模 品牌效应。 16 “有效制定的策略中能有效执行的不 到 10 ” 财富 “战略未达成功之半 在大多数 情况下，估计占 70，真正的问题 不是策略坏，而是执行差。 ” “为什么 CEO会失败， ” ( 财富 6/21/99） The “Burning Platfrom” in Business Today 企业所面对的挑战：贯彻业务战略 快战略能否有效实施？ 17 十有八九的十有八九的 公司执行战公司执行战 略时遭遇失略时遭遇失 败败 视野障碍视野障碍 只有只有 5%的员工能理解公的员工能理解公 司的战略司的战略 员工障碍员工障碍 只有只有 25%的经理将战略的经理将战略 执行与激励机制挂钩执行与激励机制挂钩 管理障碍管理障碍 85%的管理层每月讨论的管理层每月讨论 战略所用的时间低于战略所用的时间低于 1 小时小时 资源障碍资源障碍 60%的组织未将战略与的组织未将战略与 预算挂钩预算挂钩 今天的管理体系是为满足那些只是在增量上有变化的稳定的工业企业的需求今天的管理体系是为满足那些只是在增量上有变化的稳定的工业企业的需求 你无法用一套为战术而设计的系统来进行战略管理你无法用一套为战术而设计的系统来进行战略管理 四种战略执行障碍 18 内部内部 外部外部 数量数量 质量质量 结果结果 动因动因 短期目标短期目标 长期目标长期目标 如果有一种工具能顾及 Balanced Scorecard Robert S. Kaplan & David P. Norton 平衡记分卡 75年来最伟大的管理工具 开创性地提出了一个将成长战略转化为日 常行为的管理新视角。 它代表着一种全面的、可行的公司治理理 论的开端 何为平衡积分卡 21 产生于 1992年的优秀思想 HBR The Balanced Scorecard Measures that Drive Performance 平衡计分卡能够推动平衡计分卡能够推动 业绩表现的测量工具业绩表现的测量工具 哈佛商业评论，哈佛商业评论， 1992 翻译成翻译成 20多种语言多种语言 被超过被超过 50%的财富的财富 500强企业采用强企业采用 哈佛商业评论哈佛商业评论 “名誉殿堂名誉殿堂 ” 超过超过 50,000的平衡计分卡在线会的平衡计分卡在线会 员（员（ WWW.BSCOL.COM） 平衡计分卡的起源 发展成为 2002年的伟大理念 21种语言 18种语言 5种语言版本 进行中 (1992年 1 2月 ) The Balanced Scorecard-Measures That Drives Performance (1993年 9月 ) Putting the Balanced Scorecard to Work (1996年 1月 ) Using the Balance Scorecard as a strategic Management System (2000年 9月 ) Having Trouble with your strategy? Then Map It (2004年 2月 ) Measuring the strategic Readiness of Intangible Assets Robert S Kaplan 平衡计分卡发展历程 美国、新加坡等发达国家 95%以上的医院与 政府管理 部门 、 65%的大中型企业都在使用平衡 计分卡 财富 公布的世界 1000名企业， 70%采用了 平衡计分卡 何为平衡计分卡 Duke Childrens Hospital为例为例 : 实施平衡计分卡可以迅速而有效的执行战略 每个病人的成本每个病人的成本 -33% 住院日期住院日期 -31% 净利润净利润 $1500万万 顾客满意度顾客满意度 第一第一 25 平衡计分卡首先是一种绩效衡量工具。而衡量（评估）的 重要性可以用一句话说明： “不能衡量（评估）就不能管理 ” 传统的财务预决算是企业管理的核心，它衡量的是业绩结 果， 这种严格控制方法对工业化时代大公司组织的成功至关重 要 平衡计分卡仍保持传统财务管理的优点，同时强调在信息 化时代，要加强财务管理与战略管理的结合，加强有形资产管 理与无形资产管理的结合 平衡计分卡 对财务衡量考核模式的渐进式改革 26 现代企业创造价值的最主要基础已是 “无形资产 ” 对顾客关系、产品和服务创新、高效率高品质 的业务流程、信息技术系统的前瞻性、员工的高素 质，这些无形资产应该如何衡量（评估）？ 缺少好的衡量（评估）工具，企业很难描述甚 至无法衡量建立于无形资产之上的价值创造流程， 也无法推动并管理这个价值创造流程 平衡计分卡的出现 找到衡量无形资产的方法 27 传统的财务的衡量是一种滞后指标（ lagindicators ） 衡量，显示的是因过去的行动获致的结果 平衡计分卡的理念在于，要找出能创造未来财务成 果的关键性 “绩效驱动因素 ”（ performance drivers）， 创建出相对于财务成果而言的所谓 “领先引导指标 ”（ lead indicators） 它包含的未来 “绩效的驱动因素 ”与 “领先引导指标 ”， 使它跨越了绩效衡量层次，直接进入了战略的衡量层次 建立平衡计分卡系统 建立新衡量（评估）指标体系的过程 28 传统财务报表只是对以往的总结 只反映过去的支出和收入 无法衡量对未来经济效益的创造性或破坏性 平衡计分卡强调创造长期经济效益的因素，例如： 以客户为中心：在目标市场分类中满足并留住已有的客户，争取 新的客户 商业运作：为目标客户提供价值方案 产品和服务创新 高质量、灵活和反应灵敏的营运流程 优质的售后服务 组织的学习和成长 培养技术熟练、积极肯干的员工 提供战略信息接触渠道 使个人和集体统一于企业的目标 流程流程 客户客户 员工员工 平衡计分卡关注能够创造长期价值的因素 29 被用做核心系统来完成以下重要的管理过程： 对企业的使命和战略给以阐明和实施 传播战略目标和衡量（评估）方法 把战略目标、业绩评估和奖惩制度联系起来 把战略方向与制定计划、确定目标联系起来 加强战略反馈和有战略意义的审查讨论与学习 平衡计分卡作为一个管理系统 30 兼顾长远战略目标预算和短期财务经营目标预 算 兼顾外部股东客户评价与内部管理效率评估 兼顾自上而下的战略传播指导推动和自下而上 的战略反馈检讨和改进 兼顾严格考核和激发创造性 兼顾经营管理的绩效结果和管理与学习成长过 程 平衡计分卡的内在价值 平衡计分卡 阐明并诠释愿景与战略 阐明愿景 达成共识 沟通与联系 沟通和教育 确定目标 奖励与业绩指标挂钩 战略反馈与学习 阐述共同愿景 提供战略反馈 协助战略研讨与学习 计划与制定目标值 制定目标值 协调战略行动方案 分配资源 建立里程碑 以平衡计分卡作为行动的战略框架 32 财务 在财务业绩方面我们向 股东展示什么 顾客 为实现业绩规划，我们 应当向顾客展示什么 内部流程 为股东和顾客满意，我 们要把哪些关键业务流程 做得最好 学习与成长 为达到业绩指标我们学习掌握 什么，改变与创造什么 使命与战略目标 平衡计分卡系统之一 绩效管理工具 33 1）阐明使命、澄清战略 目标 2）沟通教育培训 与业绩评估奖惩 3）标杆管理、行动计划与 平衡资源配置 4）战略反馈、战略检讨 、战略改进、流程重塑平衡计分卡 平衡计分卡系统之二 战略执行工具 34 一个自上而下的分解过程： 财务层面的战略目标 顾客层面的策略选择 内部流程的策略目标 学 习 与 成 长 的 战 略 目 标 企 业 总 战 略 战略地图 与平衡计分卡配合的工具 35 自下而上的支持和反馈： 企 业 总 战 略 财务层面的战略目标 顾客层面的策略选择 内部流程的策略目标 学 习 与 成 长 的 战 略 目 标 战略地图 与平衡计分卡配合的工具 36 描述战略：平衡计分卡的战略地图描述战略：平衡计分卡的战略地图 战略地图模板 : 提高股东价值 成长战略 生产力提升战略 开创经销优势 提高顾客价值 成本结构 提高资产 利用率 股东所享价值 资本运用报酬率 (ROCE) 产品优势 顾客关系 顾客价值主张 作业优势 产品 / 服务特性 关 系 形 象 时间品质 价格 服务 关系 品牌 “开创经销优势 ”（创新流程） “建立顾客价 值 ”（顾客管理 流程） “建立作业优 势 ”（作业流程 ） “成为良好的企业 公民 ” （法令规范与 环境流程） 提升无形资产的价值及对战略的贡献 人力资产 信息资产 组织资产 财务层面 顾客层面 内部流 程层面 学习与 成长层面 新的营收来源 顾客利润贡献 单位成本 资产利用率 顾客争取 顾客延伸 顾客满意 37 平衡计分卡战略描述了价值的创造过程 增加收入增加收入F1 降低营运费用降低营运费用F2 利润增长利润增长F3 财务 客户 内部营运 学习成长 股东收益最大化股东收益最大化 依靠发展和管理持久联系依靠发展和管理持久联系 通过优质表现，以客户为中心的文化通过优质表现，以客户为中心的文化 正确地做事正确地做事C1 了解我，给我了解我，给我 合适的建议合适的建议 C2 给我合适的方案给我合适的方案C3 提供天衣无缝的提供天衣无缝的 解决方案解决方案 I2 保证准确和一贯保证准确和一贯 的递送服务的递送服务 I1 保持并扩大有价保持并扩大有价 值的客户关系值的客户关系 I5 争取目标客争取目标客 户户 I4 研究和调整研究和调整 客户信息客户信息 I3 向市场传达完整向市场传达完整 的服务信息的服务信息I9 整合渠道能力整合渠道能力I8 发展并整合发展并整合 竞争投资能竞争投资能 力力 I6 优化核优化核心产品心产品I7 达到最优质的服务达到最优质的服务 争取客户并建立良好关系争取客户并建立良好关系 扩大客户的选择面扩大客户的选择面 实行质量改进实行质量改进 方法方法 L1 建立建立 /保持客户为保持客户为 中心的企业文化中心的企业文化 L2 吸引吸引 /发展发展 /保留表现良好保留表现良好 和掌握不同技能的员工和掌握不同技能的员工 L3 38 美孚案例 : 39 美孚石油北美区分销暨炼油事业部 1992年， NAM&R还是一个积弱不振的组织，获利率居行业 排名之末，管理体制官僚化，效率低，无法抵御外部激烈竞争 ，因此而开始引入新战略和一系列的组织改革。 1994年计分平 衡卡开始实施， 1995年它的获利能力晋升为行业之冠，并在成 熟饱和且竞争白热化的行业市场中，持续维持竞争优势四年， 直到 99年美孚与艾克森合并为艾克森美孚集团。 NAM&R制定的战略涉及明显的市场重新定位、成本控制和 提高内部工作效率几个重心。 平衡计分卡是其战略管理流程的核心，籍由它 NAM&R创造 了绩效导向的文化。 40 美孚石油的公司战略 : 降低成本，并且提升整个价值链的生产力（低成本） 增加高价位高品质的产品和服务的营销量（差异化） 由以上两项将公司资本运用回报率（ ROCE）提高至 12% 41 美孚 NAM&R的战略地图 : 财务层面 顾客层面 内部流程 层面 学习与成长 层面 提升资本运用报酬率（ ROCE）至 12% 营收成长策略 资本运用报酬率 净毛利（与同业相比） 生产力提升策略 开发非油类产品的 营收来源 以良好品牌形象提高顾 客利润贡献率 维持在业界的成本 优势 现有资产的最佳利用 非油类产品的营收 及毛利 与同业相比的销售量 高级品的销售比率 与同业相比的现金 支出（美分、加仑） 现金流量 “让顾客有愉悦的消费经验 ” “双赢的经销关系 ” 基本要求 干净、安全 、高品质的 产品、可信 赖的品牌 神秘课客防查评估特定顾客群的占有率 经销商获利成长经销商满意度 “建立经销优势 ” “增加对顾客的价值 ” “建立作业优势 ” “做社区的好邻居 ” 过程与结果 目标 考核指标 过程与结果 目标 考核指标 过程与结果目标 考核指标 过程与结果 目标 考核指标 训练有素且士气高昂的工作团队 组织气候 员工核心能力与技术 科技 工作目标 工作目标 工作目标 考核指标 考核指标 考核指标 服务迅速 友善助人的员工 奖励忠诚的顾客 更多消费性产品 协助经销商 提升企业经 营能力 差异化竞争因素 42 美孚战略图：财务层面 43 财务层面 : 美孚财务构面的最高一级战略目标： 在三年内将资本运用回报率（ ROCE）由 7%提高到 12%。 在一个已饱和而成长趋缓的资本密集行业，面临着至少 半打以上的竞争对手和无数的小型业者的觊觎，美孚的 领导阶层认为，从 7%到 12%的资本回报率成长，是一个 困难的伸张指标（ stretch target)。 44 当竞争对手都采用低成本战略，靠降低成本、提高生产能 力来获得收益时，美孚怎么做？ 在 “资本运营回报率成长 ”的战略目标之下，美孚有两项重 要的策略性主题： 提高生产力（ productivity)（ 节流） 提高经营收益（ revenue growth ）（开源） 财务层面： 45 1.降低成本： 战略目标是成为产业中的成本领导者（ cost leader)。 测量指标：营运成本（ operating cash expenses) 与产业内平均值比较，每加仑多少美分（ cents per gallon)。 2. 提高现有资产利用率： 战略目标是营业额增长时，不增加对固定资产的投资。 测量指标：现金流量 用现金的流入减去资本的支出，即用现有资产创造出更高的生 产能力所带来的现金流增加。还要做到因库存量降低而提高收益。 “提 高 生 产 力 ”的战略性目标 46 1.增加销售量： 战略目标是籍由优良的品牌形象，提高经营收入。 要做到： （ 1）一般性的石油类产品销售量的成长率必须高于产业的平均 成长率 （ 2）高价位产品的销售量占所有产品总销售量的比例必须逐年 提高 测量指标 1：销售总量增长率（与竞争者比较） 测量指标 2：高级品所占的销售比例 “提 高 经 营 收 益 ”的战略性目标 47 “提 高 经 营 收 益 ”的战略性目标 2.以顾客导向思维来捕捉商机，扩大经营收入 战略目标是：增加非油类产品的经营收益，同时创造新的品牌 价值，要做到： （ 1）加油站附设便利商店，增加一般消费日用品的零售。 （ 2）提供与汽车相关的服务和产品，增加洗车服务、换油 、局部维修，以及机油、润滑油和一般零件的销售。 测量指标：销售非油类产品及服务的经营收入与毛利（ margin） 48 有的时候，同时并行采用两种不同的战略方向时，很容 易造成企业内部对战略认知的混淆和执行的失败。对同时采 用低成本和差异化战略，兼顾提升生产力和扩大营销范围与 数量的美孚显然是一个挑战，但是平衡计分卡帮助他们清楚 地界定了两者的内涵和意义，明确了各自的重要性和可能的 权衡取舍，并可以有效管理。 财务层面解决的重要问题 49 美孚战略图：顾客层面 50 顾客层面： 首先美孚将其目标客户群定位为： “道路勇士 ”、 “忠诚族 ”和 “ 世代 ”。 在顾客层面上第一个策略性主题是： “让顾客有愉悦的消费体 验 ”。其次美孚跳出旧模式，把经销商看作 “顾客 ”，协助他们在为 最终顾客提供优质产品和服务的同时，成为获利率最高的加油站业 者。 第二个策略性主题是： “ 双赢的经销商关系 ” 51 1. 以为顾客提供优良的购买体验来凸显品牌的价值和集中差 异化战略。 2.创造性地建立与经销商的双赢关系。 顾客层面的战略目标 美孚在顾客层面的战略目标是： 52 90年代初，美孚曾企图尽可能提供完整而多样化的产品 给所有顾客，也曾与对手激烈削价竞争。美孚经过了相当挣 扎的过程，起初他们对能否有顾客甘愿每加仑多付 0.06- 0.10美元买美孚的产品，看法非常分歧。后来从一份市场调 研报告中他们了解价格敏感型顾客群只占 20%，无品牌忠诚 度的顾客群只占 21%。他们经过困难的抉择，决定按市场细 分的方法为另外三类顾客提供高价位产品和高品位的服务。 顾 客 层 面 是否需要细分市场 53 美孚实现差异化竞争战略的方法，是选择价格不敏感的三 个目标顾客群，为他们提供产品和服务，要作到： （ 1）服务迅速 （ 2）环境安全洁净优雅、员工友善 （ 3）奖励忠诚的顾客 （三个主要的差异化竞争因素） 顾 客 层 面 差异化竞争方法 54 能够到站立即加油，不必等候 在加油机处有自助式付款机，不必排队等候付款 加油机处有遮雨棚，使顾客免于被雨或雪淋湿 百分之百无缺货之虞，特别是高级品 洁净的洗手间 加油站整体的外观令人满意 安全、明亮的加油站 供应新鲜、高品质商品的附设便利商店 顾客采买可以很迅速省时 靠近便利商店处有足够的停车位 员工很友善 有简易的汽车相关服务 使顾客产生优良购买体验的因素研究 55 由于顾客的购买经验对美孚的新战略成功与否有 关键性影响，美孚决定慎重测量它，因而委托特定外 部调查机构进行秘密访查，每个月访查者到各加油站 加油和购买零食，之后根据 23项标准来评价每一次购 买体验。美孚的每一加油站每月得到一个访查结果的 评量等级。 顾客层面 快速而友善的服务 56 由于美孚是分销商，要通过独立的加盟加油站销 售产品和服务给最终顾客。过去美孚的经销商不是其 战略的执行部分，双方因财务利益抵触而剑拔弩张。 只有美孚降低批发价，零售商才能降低进货成本。这 种观点将美孚和经销商处于零和搏弈的对立情景。在 新战略中，美孚觉察必须改变过去模式，他们与经销 商要实现共享营业收益增长。 顾 客 层 面 与经销商的关系 57 顾客层面 美孚与经销商共创并且共享新顾客关系带来的利益，主要依靠以下途径： 1.针对目标顾客销售高价位商品； 2.依靠品牌提高目标市场占有率； 3.提供非油类的优质产品与服务； 美孚与经销商实现 “双赢的经销关系 ”时，要做到： （ 1）更多地提高总销售额 （ 2）协助经销商提高企业经营管理能力 58 顾客层面测量指标： （ 1）三个细分目标市场的占有率 （ 2）为目标客户 “ 提供优良购买经验的水平 ” （ 由外部调查机构秘密访查评估） （ 3） 经销商毛利增长 （与经销商共享的经营收益利润增长） （ 4）经销商满意度 美孚 NAM&R的战略地图：顾客层面 神秘客访查评估 特定顾客群的市场占有率 经销商获利增长 经销商满意度 “让顾客有愉悦的消费经验 ” “与经销商的双赢关系 ” 基本要求 干净 安全 高品质的 产品 可信赖的 品牌 差异化的竞争因素 服务迅速 友善助人的员工 更多消费性产品奖励忠诚的顾客 协助经销商 提升企业经 营能力 60 美孚战略图：内部流程层面 61 内部流程层面： 美孚的内部流程层面有四个策略性主题： 1.建立经销优势 2.增加顾客价值 3.建立营运作业优势 4.做社区的好邻居 四个主题下有八个战略目标。 内部流程层面： 首先美孚将其内部流程的前两项战略目标直接与顾客层面的目标相衔接： .理解目标顾客的需要，开发新的产品和服务 （为顾客提供优良的购买体验） .增加非油类产品经营，以提高经销商的经营收益和利润 （降低经销商对油类商品获利的依赖程度，以利形成双赢的关系） 另一项来源于顾客层面的重要内部流程战略性目标是： 3.协助经销商提高管理能力，（经营好加油站、汽车服务棚和便利商店）建 立行业内最佳的经销商团队。 63 内部业务流程层面 : 前面三个目标达成情况有三个衡量指标： 1. 非油类新产品的投资回报率 2. 非油类新产品被接受的比例 3. 经销商的品质评估 64 内部流程层面 : 其余的美孚内部流程目标来源于财务层面，它们涵盖 了炼油和配送的运作及环境问题，战略性目标包括： 1.降低作业成本，保持领先优势 2.保持设备质量，提升设备功能 3.维持产品品质良好统一，及时供货 4.改善库存管理 5.环境保护、安全和健康保护。 65 内部流程的量度方法，要能够即充分支持 “目标顾客关 系差异化 ” 战略，又支持降低成本和提高生产力的财 务目标，衡量指标是： 1.优良产品维持统一率 5.存货水准 2.无计划的停工次数 6.缺货率 3.零缺失定单 7.环境事故次数 4.营运作业成本 8.出勤率 （与竞争者相比） （安全与健康） 内部流程层面 : “建立经销优势 ” “增加对顾客的价值 ” “建立作业运转优势 “ “做社区的好邻居 “ 了解细分顾客市 场 提升环境质量 ，注重健康及 安全 目标顾客群的市 场占有率 经销商品质评量 提高硬体 设备功能 改善存货 的管理 优良产品 率落差（下 降水平） 无预警的 停工 存货水准 无料发生率 （缺料） 品质良好 且能按时 交货 零缺失交货 维持在业 界内的成 本优势 作业运转 成本 (与竞 争者相比 ) 环境事故 安全事故 业界内最佳的经 销商团队 提供非油类的 产品及服务 新产品的投 资 报酬率 新产品被接受的 比率 美孚的战略地图：内部流程层面 67 美孚战略图：学习与成长层面 68 学习与成长层面的策略性主题是：训练有素并且士气高昂的工作团队 这是美孚的战略得以实现的根基，项目小组界定了三项学习成长层面 的战略目标： 1. 提高员工的核心能力和技能（ core competencies and skills): 帮助鼓励员工能够对整个石油精炼和营销的事业 ,对美孚战略有 更广泛深入的了解 (有全局眼光以利业务整和 ) 员工掌握达成组织目标的核心能力与技能。（要界定每一项能 力和每一项能力中不同程度水平差异的内涵） 开发管理人员的领导能力。（使他们能沟通阐述战略；落实业 务整合及团队运作的理念；并努力发展员工才能） 学习与成长层面 69 2.使用战略信息（资讯） 突破过去的缺乏战略信息的困境，界定为确保战略执行必须的有关 战略信息，改善信息的传播流程，发展建立信息系统平台，以便于 广泛使用战略信息。 3.全员参与全员贡献的组织气氛 使美孚的全体成员能对战略有清楚的认知，并创造一个让全体成员 能被激励被授权，愿为共同目标而努力，积极贡献思想贡献能力的 组织气氛，并帮助员工个人成长。 70 对以上目标找出合适的测量方法，是四个层面中最困难的 工作，美孚用了以下测量指标： 1. 员工的满意度调查 (含对新战略认知程度、支持 新战略的积极性对战略的反馈学习等） 2. 全员中完成个人计分卡员工的比例 3. 员工的能力与技能水平（含对业务全局的了解、掌 握战略核心技能的程度和比例等） 4. 战略信息的完备与信息系统的可用程度 学习与成长层面 71 美孚 NAM&R的策略地图：学习与成长层面 组织气候 与企业目标一致的 行动 个人成长 员工核心能力与技术 科技 优越的专业能力 领导能力 整合的观念 信息系统流程改善 （千年虫） 个人计分卡 员工回馈 策略性技能的完备率 系统流程项目计划建立里 程碑 训练有素且士气高昂的工作团队 72 美孚战略图：总结 73 美孚 NAM&R的平衡计分卡 战略主题 战略目标 测量指标 财务构面 (Financial) n财务成长 F1资本运用回报率 F2现有资产利用 F3获利 F4成本优势 F5获利成长 l资本运用回报率 l现金流量 l净毛利与竞争者比较的排名 l单位售油成本 (与竞争者比较 ) l销售量增长 (与竞争者比较 ) l高级品所占销售比例 l非油类产品的营收与毛利 顾客构面 (Customer) n让顾客有愉悦的消费经验 n双赢的经销商关系 C1使目标顾客群有愉悦购买体验 C2建立与经销商的双赢关系 l目标市场的占有率 l神秘客访查评价 l经销商毛利成长 l经销商问卷调查 内部流程构面 (Internal) n建立经销优势 n安全与可靠 n具竞争力的供应商 n品质 n社区的好邻居 I1创新的产品与服务 I2业界最佳经销团队 I3炼油厂绩效 I4库存管理 I5成本优势 I6符合规格与交期 I7提升工作环境的安全卫生 l新产品的投资回报率 l新产品被市场接受的比率 l经销商品质评价 l良品率落差（下降水平） l非计划性的停工 l存货水准 l缺货率 l运营成本 (与竞争者比较 ) l零缺失订单 l环境意外事件发生次数 l工时数 学习与成长构面 (Learning & Growth) n训练有素且士气高昂的工 作团队 L1利于行动的组织气氛 L2员工核心能力与技术 L3战略性资讯的获取 l员工满意度调查 l完成个人计分卡的比率 (%) l战略性员工技能 l战略性资讯（系统）的完备率 74 美孚平衡计分卡特点： 美孚的平衡计分卡总共有： 4个层面 9个战略主题 17个战略性任务目标 26个测量指标 其最大的特点是设计精练、准确、简洁易懂，便于沟通， 能够快速准确地把企业发展战略的关键信息传播开来 75 你究竟需要多少个目标和测量指标？ 每层面的策略主题最好控制在 3个以下 每个策略主题下的任务目标控制在 1-3个 每个任务目标的绩效测量点控制在 1-2个 绩效测量指标总数一般不超过 20个（美孚是 26个） 如何产生目标和指标？ 行动学习、群策群力、小组研讨 如何精选目标和指标？ 对每一个目标、指标反复讨论、投票 使用归类法和演绎法 确保目标与指标与使命、价值观（文化）一致， 可以诠释战略 确保战略与策略主题、目标、指标的内在逻辑联系 平衡计分卡的设计方法： 76 澄清战略 寻找支持战略实现的策略性主题 建立战略任务目标 探寻绩效测量指标及测量基准 画战略地图 建立信息系统平台 把计分卡普及到员工 建立平衡计分卡的工作难点 Stretagy Focused Organization 利用平衡计分卡建立战略中心型组织 78 战略战略 财务角度财务角度 我们应该如何依靠我们的股我们应该如何依靠我们的股 东以获得成功？东以获得成功？ 客户角度客户角度 我们应该如何依靠我们的客我们应该如何依靠我们的客 户以达到成功？户以达到成功？ 内部角度内部角度 为使客户满意，我们应该注为使客户满意，我们应该注 意哪些营运流程？意哪些营运流程？ 组织的学习组织的学习 我们的组织应如何学习和自我们的组织应如何学习和自 我改善以获得成功？我改善以获得成功？ n测试评估是模糊概念测试评估是模糊概念 清晰化的最佳途径清晰化的最佳途径 n测试评估为了沟通，测试评估为了沟通， 而不是监控而不是监控 n计分卡制度有利于创计分卡制度有利于创 造团结一致的组织内造团结一致的组织内 部氛围部氛围 利用平衡计分卡建立战略中心型组织 愿景与战略 “ 为了达到 愿景，我们 应对客户展 示什么？ ” 目 标 指 标 目 标 值 行 动 客户 “ 为了满足 客户和股 东，哪些流 程必须表现 卓越 ” 目 标 指 标 目 标 值 行 动 内部业务流程 “ 为了达到愿 景，我们如何维 持变革和改进的 能力 ” 目 标 指 标 目 标 值 行 动 学习与成长 化战略为行动的平衡计分卡框架 80 管理层的领导带动改革 使战略研究与执行 成为持续的流程 把战略转化为执行面的语言 把战略变成每个员工 的工作 战略核心 型组织 使命愿景 战略图 平衡计分卡 目标 战略行动方案 以战略为核心整合组织资源 集团公司 集团公司战略业 务单元 战略业务单位共 享服务单位 首席执行官的带动 管理团队的执行 “ 新的管理方式 ” 对战略负责 以业绩为导向的文化 和预算挂钩 和运作管理挂钩 管理层会议 反馈系统 学习流程 战略意识 统一目标 和激励措施挂钩 战略核心型组织的五大法则 81 把战略目标和 “财务 ”、 “顾客 ”、 “内部流程 ”、 “学习和 成长 ” （平衡计分卡的四个基本架构）联系起来，建 立逻辑合理的战略地图。 建立一个自上而下的沟通和培训系统，形成一套简洁 的结构化一致化的语言，来说明战略地图，使员工理 解战略地图，主动展开战略地图。 坚持把战略延伸到日常工作目标，延伸到考核标准。 法则一：把战略化为执行层面的语言 这是组织设计方法的改革 希望整体大于部分之和。 传统的组织是依职能分工设计的，产生了上下沟通和跨 部门协调的困难问题，甚至成为执行战略的障碍。 战略核心组织以战略和战略行动方案为引导，以平衡计 分卡作为制度保证，使上下级之间、平行的各部门之间 对执行活动有一致的认识和共同遵守的优先顺序。 组织机构改革并非绝对必要，关键是各单位、各部门的 互相支援和同心协力，彻底打破各行其是和本位主义。 法则二：以战略为核心整合组织资源 战略的成功，必须依赖于企业内每一位员工的参与和贡献。 战略的执行，必须从十多个人的领导团队展开到成千上万的经理和 员工。 战略执行必须改变传统的自上而下的目标设定和指挥执行方法。 成功的关键点就在于由上而下层层展开有关战略的沟通，不怕这个 沟通的过程把有关战略的部分信息泄露给竞争对手，因为比较起来 获得执行能力比保密更重要。 在战略沟通过程中间对员工进行有效的培训，例如市场细分、成本 管理、信息管理。 在战略沟通过程中利用平衡计分卡的流程将 “公司整体计分卡 ”向下 展开为各个部门、各个单位、各个团队和每一个人的平衡计分绩效 目标。 法则三：把战略落实为每一位员工的日常工作 (1/2) 与传统认识的主要区别在于：各阶层员工越了解战略 的背景和内容，就越能在各自的职权范围里，更积极 广泛支持战略的执行，甚至在职权范围外，也能意外 地看到他们对战略执行的贡献。 在战略执行过程中，还必须以激励性的奖金制度来强 化平衡计分卡的效果，奖金常发至部门和团队，而非 个人。 法则三：把战略落实为每一位员工的日常工作 (2/2) 企业必须有两类预算：战略性预算（长期预算）和运转性预算（ 短期预算） 预算要做到不能放弃短期的绩效目标和利益，也必须确保长期竞 争力的培养 将日常的财务预算管理活动与战略管理结合起来，将战略落实与 预算流程相衔接 定期召开战略管理会议，每个月、每个季度让所有相关的人员都 能参加战略的研究讨论； 让更多的员工能知道战略的执行的进展、成效和相关问题，树立 “ 战略执行是每个人份内工作 ”的观念； 通过战略信息的传达和反馈，提高每个人执行战略的能力。 法则四：使战略研究与执行成为持续循环的过程 (1/2) 建立持续不断的战略学习和战略调整流程 保证对战略的不断回头检验，推敲调整战略的基本假设，以利日 常随时修改战略或及时抓住新的战略机会 源源不断地开发战略思考、战略学习的能力，提高战略的质量 法则四：使战略研究与执行成为持续循环的过程 (2/2) 高层领导团队整体积极投入 每个成员深切理解重要性，下决心身体力行 调整领导艺术，在改革中追求保持变动与稳定的微妙的动态平衡 法则五：高层领导带动改革 动员全体人员参与，不断鼓舞士气 积极组织领导，通过各级团队，创造新的提高绩效方法 在改革中逐步确立新的组织文化（新的价值观）和新的工作运 转流程，并把它们纳入制度常轨 高层领导要做好如下的工作： 89 n 澄清公司的战略目标 n 画战略地图 n 建立战略地图框架下的标杆管理和平衡预算系统 n 把标杆指标分解到每个团队和个人，建立每个团队和 个人的目标业绩标准和相应的信息平台 n 公司自上而下有关战略的沟通教育 n 培训执行战略的新专业知识技能， n 推动跨部门的沟通协调，认同共同目标，发展全局观 念和相互支持的文化，推进流程改进，并建立相应的 信息系统 n 层层组织发动，自下而上开展以平衡计分卡的内涵为 核心的战略反馈、检讨和创造性的战略改进 建设战略核心组织我们要会什么 90 1) 高、中层团队对公司战略目标、战略地图、标杆 指标体系和自身计分卡的研讨及对全公司的领导 组织发动 2) 平衡预算管理 3) 自上而下的开展战略目标的沟通、平衡计分卡及 相关新知识技能的教育培训 ,并建立相应的信息系 统 4) 中层团队带领基层团队研讨找差距、建立计分卡 和标杆管理体系 ，实施业绩管理与业务流程改进 5) 自下而上跨级别跨部门的战略反馈、战略检讨、 创造性的战略改进 五类主要工作 附录：关键绩效指标 平均利润收入资产 平均利润收入负债 客户预付款的坏帐 资金充足率 现金流 坏帐和不确定债务的费用 收益率成本 交叉销售 客户和生产线收益率 股息 盈利与股息比率 直接费用 每股收益 异常及其他条目 费用比率 (效率比 ) 基于费用的利润增长 对客户的总预付款 无实施的贷款总额 没有执行的贷款总额与客户预 付款之比 间接费用 无利润的服务 /产品百分比 税前利润 利润率 投资支付率 贷款流失储备 资产收益 资本收益 用主要资产种类回报资金使用 资产净值回报 地区销售增长率 每个员工的销售额 股价 股东资金 特殊储备覆盖率 特殊储备 生产量 运营资本率 资产收入 产量 投资回报 流动比率 每期净现金流 税后净利润 税后净利润与股东平均投资之 比 税后净利润与平均总资产之比 净销售额 无息费用 无息收入与运营总收入之比 无息利润 无实施的贷款 运营费用 拨款前的运营利润 其它运营收入 计算总收入前的日常管理费用 偿还借款 新客户的销售百分比 新服务 /新产品的销售百分比 无利润客户的百分比 关键绩效指标 财务维度 战略服务 / 产品的年增长率 每个客户的平均存货量 每个客户平均总预付款 每种客户类型的平均利润率 客户认知的品牌价值 产品提供的广度 第一时间解决的投诉 客户忠诚度 客户渗透率 客户满意度 每个员工服务的客户 员工对客户满意度的认知调查 知识性员工 客户关系深度 客户的市场占有率 服务 / 产品类型的市场占有率 推销和广告的费用 获得一个新客户所需的推销和广告费用 每个客户的净利润 每月投诉次数 每个客户区域的净利润 假货渠道数量 每个区域新客户的数量 新客户销售的百分比 无盈利客户的百分比 相对于竞争对手的价格 产品 / 服务的取消率 成功销售给客户的产品数量 / 范围 现有客户的推荐率 要求完成时间 每个销售渠道的销售额 现有客户的销售增长 合资企业的销售增长 地区性客户的销售增长 产品类别的销售增长率 每个客户的销售额 目标客户的参与度 关键绩效指标 客户维度 资产利用 参与团体 成本收益率 每平方米建筑费用 客户资料库暂停时间 周期 员工推举 每个客户的费用 产品开发费用（销售百分比） 内部客户满意度指标 交货时间 新服务 / 新产品的推出与竞争对手 的比较（时间上 ） 新服务 / 新产品与计划的对比（时间 上） 新销售渠道的数量 地理范畴新市场的数量 新服务 / 新产品的数量 不遵守风险管理事件的数量 不遵守规定和条例事件的数量 正面媒体的覆盖数量 地理范畴新市场的销售百分比 / 新分 部 新服务 / 新产品的销售百分比 每个市场分割的利润率 新服务 / 新产品与总服务 / 产品的 比率 每个员工的销售额 关键绩效指标 内部维度 功能性部门内平均的晋升时间 员工士气（旷工、停工期、新旧员工 数对比） 员工对专业或商业组织的参与程度 员工满意度 员工培训支出（占销售量的百分比） 员工流失率 每个功能性部门的员工流失率 授权指标（经理人数） 道德违反 内部沟通率 信息费用 员工服务期限 交叉培训的员工数目 交叉分配工作（转岗）的数量 新招聘的人数 综合招聘的次数 未聘用的申请工作人数 股票分享计划的参与度 小组开发商业计划的百分比 拥有技术资格的员工百分比 拥有高级学位的员工百分比 分享信息系统的百分比 享有激励机制的小组百分比 调整个人目标的百分比 工作环境质量 研究和发展 每个员工的销售量 战略性信息的利用率 支持性员工与运作性员工的比率 培训支出 每个员工的培训投入 不同部门的每个员工的培训时间 员工与上级的沟通 关键绩效指标 学习和发展维度 医院关键指标 （一）工作负荷 1.门诊人次 8.住院手术次数 2.健康体检人次 9.门诊手术次数 3.急诊人次 10.分娩例数 4.留观人次 11.新生儿出院数 5.住院患者入院人次 12.年手术及操作人次占出院患 者人次 6.住院患者出院人次 13 年外科手术人次占外科出院 患者人次 7.出院者占