企业人才培养和梯队建设

企业人才培养和梯队建设 主要内容 引子 人才培养和梯队建设存在的问题 人力资源管理与企业竞争优势 人才的选拔、培养和人才梯队建设 塑造有效的企业文化 企业怎么做才能成为企业怎么做才能成为 “百年老店百年老店 ”？ 紧急但紧急但 不重要不重要 紧急且紧急且 重要重要 不紧急不紧急 不重要不重要 重要但重要但 不紧急不紧急 任务任务 的紧的紧 急程急程 度度 任务的重要程度任务的重要程度 员工培训员工培训 人力资源管理人力资源管理 领导人培养领导人培养 一、引子：企业的两大经营活动 用人，赚钱 多数企业未来面临的最大挑战排序 中国管理者面临的主要挑战 世界经理人 创刊 20周年最新出炉的问卷调查 ( 以重要性作先后排序 ) ： 80年代：销售与营销、 人力资源 、企业战略、企 业架构和产品设计 90年代：企业战略、 人力资源 、销售与营销、产 品设计和企业架构 2000年代： 人力资源 、企业战略、成本控制、企 业架构和销售与营销 2010年代： 人力资源、 企业战略、成本控制、产 品设计和企业财务 在企业发展各要素的相对重要性方面， 人力资源 已成为许多企业 考虑的首要问题 70年代中 90年代中 人力资源 2000年以来 信息技术 公司能力 资金 业务战略 公司业务发展各要素中首要问题位置变化 技术开发能力 80年代中50-60年代 团队和人才 市场和客户 企业的可持 续性发展 顾客 忠诚 顾客 满意 为顾客 创造价值 优异的产 品与服务 员工生产 率与素质 员工 满意 员工需求得 到满足与个 人价值实现 企业人力资 源产品服务 的提供 企业人力资源 开发与管理系 统 企业经营价值链 企业经营价值链 人力资源如何为企业创造价值 问题描述 在企业层面 /只是出了一些制度 ,如后备人才培养管理办法等 ，但执行起来感觉不知道如何集中发力。瞎子 摸象，方案搁置、荒废 /措施不科学，还影响团队和谐，只是一个美好的 理想和愿望 /培养接班人的呼声局限在高层，下面没反应 /培养人才只是人力资源部门的事情 /只有个人英雄，没有团队、梯队 二、人力资源管理的风险 人员招聘风险：鸡蛋里挑骨头，供需严重脱节 用人风险：用短舍其长，使 “能人 ”沦为 “常人 ” 管理风险：任人唯亲，庸才难胜大任 绩效评估风险：干与不干一个样，严重挫伤员工的积极性 薪酬管理风险：感情用事，缺乏权威性 裁员免职风险：关键人才流失，业务陷于瘫痪 培训管理风险：无的放矢，赔了夫人又折兵 劳资关系风险：管理机制不完善，引起内部争议 培养接班人风险：缺乏战略眼光，丧失发展机会 要 素 百分比 重要程度 学习与开发 47% 1 高组织承诺的工作环境 34% 2 吸引 /甄选 /维系人才 29% 3 管理继承人的储备 21% 4 绩效管理 /薪酬设计 20% 5 三、与企业核心竞争力密切相关的人的因素三、与企业核心竞争力密切相关的人的因素 获取竞争优势的两条人力资源线路 v拥有更好的人力资源拥有更好的人力资源 (招募战略招募战略 ) v同样的人力资源的更有效利用同样的人力资源的更有效利用 （人员配置、培养等）（人员配置、培养等） 50个员工，个员工， 1亿营业额。亿营业额。 5年后不增加人员，年后不增加人员， 5亿营业额？亿营业额？ 可能吗？可能吗？ 经营业绩 =企业战略 企业组织能力 组织能力 =领导力 +员工素质能力 您的企业中 - 人力资源管理对企业竞争力的贡献有多大？ 四、人才的选拔、培养和梯队建设 引凤计划 攀登计划 接班人计划 如何寻觅、鉴别、吸引优秀人才？ （ 1）引凤计划 人才跳、跳、跳 书到用时方恨少，人到找时才知难 如何甄选人才 业绩 + 品格 + 个性 客观 业绩 品格 （诚实、正直、责任感 ) 个性 /企业文化融合 （和蔼、态度、外表、自信） 主观 + + 招聘公式招聘公式 招聘的两大要点 选拔人才的标准：误区所在 选拔人才的技巧：行为面试法 （ 2）攀登计划 “ 找人才不如留人才，留人才不如造人才 ” “材 -才 -财 ” 企 业 要懂得把 “材 ”转 化 为 “才 ”，再把 “才 ”转 化 为 “财 ”，其 中， “材 ”指的是材料， “才 ”指的是人才， “财 ”就是 财 富。 在 “材、才、 财 ”这 三者之 间实现转 化，才是真正有价 值 的工作 。 莫让 老板 累死 员工 闲死 莫让个人英雄主义影响企业的发展； 莫让小农意识成为企业管理的主角； 莫让莫让老板累死员工闲死！ 问题描述 在企业层面 / 感觉培养人才很重要 ,也出了一些制度 ,但执行起 来感觉不知道如何集中发力。瞎子摸象，方案 搁置、荒废 / 培养措施不科学，还影响团队和谐 / 培养人的呼声局限在高层，下面没反应 / 培养人是人力资源部门的事情 问题描述 在管理者层面 / 没有培养人的意识和紧迫感 ,认为不重要 。 / 我很忙，没有时间 /需要就从外面引进人 才 / 与其教育 ,还不如自己做 ,正确还快 . / 培养很重要，但不知道怎么做 ,缺乏有效 的方法 / 害怕部属成长、出人头地 培养下属是 “ 水涨船高 ” 而不是 “ 水落石出 ” 很少领导因出色地培养下属而被解 聘 下属的绩效直接影响领导者的绩效 领导 者 获 得更多 时间 学 习 新技能， 下属 变 得更自信与感激（回 顾 自己 ） 人才培养三大体系 OffJT SELF DEVELOPEMENT OJT OJT：单位主管对部属的培育活动 OffJT ：离开工作场所的集合式教育 SELF DEVELOPEMENT：部属对自己进行的培育活动 训练体系少了 OJT会是什么样子 丰田 “ 前辈 ” 制度 选出一位前辈，把他确定为新职工的 “专职前辈 ”。这 位前辈担负着对所有事情的指导工作，专职前辈的任职 期间一般为 6个月。在工作上、生活上、车间里，专职 前辈都给以指导和照顾，对人际关系、上下级关系给以 协调。公司方面把这个 “前辈 ”的做法加以制度化。 在岗辅导 :培养人才的重要途径 当今竞争激烈的商业社会 ,营造了一个 ”要用最少资源 ,做最多工作 ”的环境。 管理层减轻工作压力 最佳的方法就是 培养公司最宝贵的资源 “人才 ”, 让他们发挥最佳的表现来 帮助公司 、 帮助自 己 。 与部下 认 真沟通 OJT需求 部属需要知道什么 部属已经知道什么 想要知道什么 我计划教什么 通过沟通来启发部属 一、 你对目前工作有何看法？ 业绩、他人的评价、满意程度等 二、 你对自己的能力有何看法？ 适任性、可发挥度、优点、专长、缺点等 三、 今后你想做什么？如何着手？ 对未来的希望 四、 你期望提高那些能力？ 希望得到培育的项目 培育部属 OJT的障碍对策 在月初设定教育时间（开会、随行指导等）。 每天绝对有 12分钟空间，不可让机会溜走。 掌握部属工作与能力间的差距。向部属探询。 应培育人才，它能提升业绩。 请仔细想想，这件工作你还要扛多久？应定出委任方案。 要部属自己报告，擅长什么？能做什么？ 不需彻底了解每件事，只要明确掌握部属工作成功的重点即可。 掌握概要，但不要过于深入。不了解则无法应对。 错误时不可视而不见。不必客气，指出错误并警告。 让部属成长、出人头地。要部属为我出人头地。 您一定有更好的对策 做好 OJT培育部属 。 （ 3）企业接班人计划 失败的人才培养体系 错误 1 把发展聚焦在一个特定的工作上。老的 “ 接替计划 ” 方式中， 管理者 们挑选出接替他们自己位置的人选，耗费很多管理时间，并使得 发展计划与整体的商业战略不能捆绑起来。 错误 2 只培养几个人，而不是一批人才！ 错误 3 对人才的职业发展需求诊断不准。企业经常只专注于一位潜在领 导人当前的能力。相反，他们应该确定企业在未来需要什么样的领导力 。 错误 4 人才发展方案有限，方法无力。企业应该建立有创造力的发展方 案，例如让候选人加入工作组，或指派给他们可以带来广泛经验的不同 工作。 错误 5 人才发展计划从未付诸行动。企业制订了发展计划，然后便将之 束之高阁。为了避免这种情况，候选人的直接上司应该参与到发展计划 的过程中，这样日常工作职责与发展计划就会同步。 错误 6 缺少高管层的持续支持。为了使高管层不脱离这一工作职责，一 把手需要确定高层的业绩目标，并参与指导和教学过程。 错误 7 培训可以万能。错！培训仅仅是一个开始。 我国古代王朝的接班人计划几经改良 从分封，到立嫡，到立贤，我国古代的接班人计划越来越合理 夏、商、周时代，实行的是 分封制 ，下一代有几个儿子，就把自己的土地分成几块 ，每个儿子传承一块。但这样有个致命的问题，就是氏族或者家族的力量越来越分 散，实际上后来汉朝削藩用的就是这个办法。 从秦统一中国后，一直到明朝，首选的接办人办法是 “立嫡（ di） ”。标准化的方法减 少了宫廷争斗。但这样也有问题，就是嫡长子不贤、或者现任皇帝不爱怎么办？比 如雄武一世的汉武帝，不喜太子刘据，刘据只好自杀，后来继位的是 8岁的汉昭帝， 权力落到外戚手里，实际上从秦至明，外戚专权、宦官专权、弱冠皇帝屡见不鲜。 清朝发明了 “秘密建储制 ”，皇帝生前不册封太子，放手让皇子皇孙参政议政，甚至 代管政务，确保了皇族的业务能力，这实际是 “立贤 ”。有清一代，无宦官之乱，无外 戚之祸，无荒淫昏戾君，在组织上算是 “安定团结 ”。 IBM “长板凳计划 ” 。 在 IBM中国公司，每个员工人均每年 的培训费用在 3000美元左右。 IBM接班人计划 ” 一个标准 找不到接班人的经理将得不到升迁，而他也 “不是一位合格 的经理人 。 接班人计划 ”的重要标准 IBM优秀管理素质 包括 4个方面： 必胜的决心（行业洞察力、创新的思考和达成目标的坚持） 快速执行的能力（团队领导、直言不讳、团队精神和决断力 ） 持续的动能（培养组织能力、领导力和工作奉献度） 关键 在于发现公司内部的 “明日之星 ”，并有意识地培养他。 两个序列 专业型人才和有管理潜质的人才 秉承一种观念：专业和行政管理两个序列都 受尊重，由自己觉得不喜欢或不适合做行政 主管，随时可以回到专业序列。 基于领导力素质模型的领导力发展中心 领导力 发展中心 培训 课程体系 教练式 管理 行动 学习 领导力发展 行动学习法 解决复杂的问题 通过解决问题提升解决问题 的能力 在行动学习中 推动团队建设 有助于学习型公司文化的形 成 Learning for Action 学以致用 Learning is Action 学习即行动 Learning by Action 边干边学 Learning from Action 从经验中学习 领导力发展 教练式管理 简单 操作简单，过程简短，见效快 有效 指的是方法实用，能解决实际问题 做得到 指的是拿来就用，用了就灵，成果突出 2、人才梯队建设 着眼于员工在企业中的不同 发展阶段，我们设计了个性化的 培养体系，旨在打造优秀的赛车 手队伍。 1、 70班（模拟公司运作） 2、 80班（导师制） 3、英才计划（储备干部） 4、翼之星计划（职业辅导） 5、新员工入职培训（文化融合 ） 3、人才培养方法论：教练式管理 /导师制 依靠集团内部资深管理团队，通过传、帮、带措施，帮助各类人才快 速成长，制定了 关于实施导师制的指导意见 。 4、让员工始终充满活力：员工沟通体系 集团注重管理沟通制度