企业战略管理第三章

第二章 企业内部环境分析 * 第一节 企业资源与能力分析1 第二节 企业价值链分析2 第三节 企业核心能力分析3 第四节 企业营销能力分析4 目录 第五节 企业人力资源与企业绩效分析5 第六节 企业内部环境分析的方法6 * 第一节 企业资源与能力分析 一、企业资源 （一）企业资源的概念 企业资源是一个较为宽泛的概念，是指企业可以利用的、 能为顾客创造价值的、能为企业生产经营提供支撑的各类要素 的总和。企业资源中不仅包括企业自己所拥有的资源，还包括 企业可以利用的 “ 合作 ” 组织的资源和公共资源。 “ 合作 ” 组 织的资源主要包括租赁资源、虚拟资源、战略联盟组织资源、 客户资源、购买专利等。 公共资源是指企业可以利用的公共自然资源、公共设施和 公共信息资源等。 * （二）企业资源的特征 1 2 3 4 边界模糊性 广泛性 系统性 动态性 * 二、企业资源的分类 1. 有形资源 有形资产是指企业的物质资产和金融资产。物质资产主要包括 土地、厂房、设备、仪器仪表、原材料、半成品、产成品等具备实 物形态的资产。金融资产主要包括企业自有资金、借款、债权等资 产。 2. 无形资源 无形资源是指能够为企业创造价值，但不具备实物形态的资源 。无形资源一般包括专利、技术诀窍、商誉、管理经验和管理模式 等。 3. 人力资源 * 三、企业能力 企业能力是指企业通过科学的组织管理，将各种资源整合起 来，形成完成某项任务的素质和技能。企业的能力是多种多样的、 多层次的。企业能力通常通过各职能领域得以体现，主要包括研究 开发、生产运作、市场营销、人力资源、信息管理和组织管理等方 面的能力。 （一）研究开发能力 研究开发能力是指企业开发新技术、新产品、新专利的能力 ，是企业创新能力的核心。 * （二）生产运作能力 生产运作能力是企业将经营要素转化为企业最终产品的能力。生 产运作能力包括生产过程、生产能力、库存、人力和质量管理五个方 面。 （三）市场营销能力 市场营销能力是指企业在确定目标市场和制订营销策略方面的 能力。市场营销能力包括市场调查、目标市场定位、营销组合决策及 营销管理等方面的内容。 * （四）人力资源能力 人力资源能力是指企业对人力资源进行管理的能力，包括人力 资源规划、招聘计划、职务设计与分析、员工的招聘与选择、员工职 业生涯设计与开发、绩效评价、培训与开发、工资福利、劳资关系、 安全与保健等内容。 （五）信息管理能力 信息管理能力是指企业对信息的辨别、获取、处理和使用的综 合能力。 （六）组织管理能力 组织管理能力是指企业对整个生产经营过程进行计划、组织、 领导和控制的能力。 * 四、企业资源、能力与竞争优势之间的关系 外部环境因素 竞争优势企业战略 企业能力 企业资源的组织管理 企 业 资 源 有形资源 物质资产 金融资产 无形资源 技术 知识 商誉 文化 人力资源 专业技能 交流合作能力 创新能力 * 五、企业资源强势与弱势表现 （一）企业资源强势表现 （ 1）企业拥有专门的技能或技术。 （ 2）企业拥有宝贵的有形资源。 （ 3）企业拥有宝贵的无形资源。 （ 4）企业高素质的员工队伍。 （ 5）企业具有良好的组织管理能力。 （ 6）企业具有较强的形成战略联盟的能力。 * （二）企业资源弱势表现 企业缺乏专门的技能和技术 企业缺乏关键性资源 企业管理水平低下 企业在关键领域的竞争能力正 在消失 * 第二节 企业价值链分析 一、企业价值链理论 价值链理论是迈克尔 波特于 1985年提出来的、用于分析企业 竞争优势的理论。该理论认为，企业的竞争优势归根结底来自企业为 顾客所创造的超过其成本的价值，即竞争优势价值成本。 价值是指顾客所认知的利益，成本是指顾客为获得其所期望的 价值而发生的各种支出和费用。价值链包括价值活动和盈余两部分。 价值链理论揭示了竞争优势产生的来源和环节。 * 二、企业价值链 （一）价值链的概念 企业的竞争优势来自设计、生产、营销、交货以及对产品起 辅助作用的各种活动的集合，这些对企业的竞争优势有所贡献的 一系列环节称为价值链。 在价值链中，价值活动揭示了竞争优势的来源，盈余代表了 竞争优势的大小。盈余一般用利润来表示，利润高就说明企业的 竞争优势较为显著。 * 经济性是指价值活动 中各环节的代价 价值性是指价值活 动对用户的贡献。 可比性是指价值 活动的结果是以 竞争优势来比较 和衡量的 特点特点 经济性 价值性 可比性 （二）价值活动的特点 * （三）价值链的结构 企业基础设施 人力资源管理 技术开发 采购 利 润 利 润 内部 后勤 生产 作业 外部 后勤 市场 销售 服务 基本活动 辅助活动 盈余 * 1基本活动 基本活动是指在企业价值链中，可以直接产生竞争优势的环节， 包括内部后勤、生产作业、外部后勤、市场销售和服务五个环节。 （ 1）内部后勤。 内部后勤是指对资源的接收、储存和分配活动，是为企业下一步 生产经营活动所做的准备工作，包括原材料搬运、仓储、库存管理、 车辆调度和向供应商退货等。 （ 2）生产作业。 生产作业是指将投入的各种资源转化为最终产品的相关活动，包 括加工制造、组装、包装、质检、设备维护、印刷和各种设施管理等 。 * （ 3）外部后勤。 外部后勤是指将产品进行集中、存储和调配的一系列活动，为 产品的销售做准备，包括产成品的库存、调配、运输、车辆调度、 订单处理和生产进度安排等环节。 （ 4）市场销售。 市场销售是指促进产品在市场上销售的各种活动，包括广告、 促销、定价、渠道选择与管理、销售队伍管理等活动。 （ 5）服务。 服务是指企业为增加或保持产品价值而向用户提供的各种服务 活动，包括送货、安装、维修、培训、咨询、零部件供应和产品调 整等活动。 * 2辅助活动 辅助活动是指在价值链中不能直接产生竞争优势的环节，包括企 业基础设施、人力资源管理、技术开发和采购四个方面的内容。 （ 1）企业基础设施。 企业基础设施主要是指企业的各项基础职能。 （ 2）人力资源管理。 （ 3）技术开发。 技术开发主要包括为企业技术创新所进行的一系列活动。 （ 4）采购。 采购是指购买用于企业价值活动的各种投入资源的活动。 * 三、企业价值链的内在分析 价值链上的众多环节不是独立的，而是相互联系的系统整体 。企业的竞争优势是价值活动中各环节间协同与匹配一致的结果。 价值链分析的结论有以下两点： （ 1）不同行业价值链的构成不同，竞争优势形成的环节不同 。 （ 2）企业竞争优势形成的关键是价值链中各环节的协同性。 价值链中各活动环节应在企业战略的引导下，保持方向上的 统一性，彼此协同，匹配一致，才能产生较为显著的竞争优势。 * 第三节 企业核心能力分析 一、企业核心能力概述 （一）企业核心能力的概念 企业核心能力又称核心竞争力。目前，全球管理界仍没有一个 规范化的、统一的定义，许多学者和管理咨询机构从不同的侧面对其 进行了描述。 企业核心能力是指企业在研发、设计、制造、营销、服务等少 数几个环节上具有明显优势，竞争对手难以模仿，并能够满足客户价 值需要的独特能力。 * （二）企业核心能力、核心产品与最终产品间的关系 产品 1 产品 2 产品 3 产品 4 产品 5 产品 6 业务 1 业务 2 核心产 品 核心 能力 2 核心 能力 1 * 二、企业核心能力的特征 1 2 3 4 不可交易性 增值性 难以模仿性 延展性 * 第四节 企业营销能力分析 一、市场营销理论的演变 顾客需求 营销方式 简单需求 相同需求 个性化需 求 感觉需求 无营销 规模营销 差异化营 销 整合营销 无营销理 论 4PS理论 产品 价格 分销 促销 4CS理论 顾客 成本 便利 沟通 4Rs理论 关联 反应 关系 回报 营销理论 * 二、企业营销能力的构成 （一）产品竞争力分析 1产品市场地位分析 一般用市场占有率和市场覆盖率两个指标来反映。 2产品收益性分析 常用的产品收益分析方法有 ABC分析法、边际利润分析法、量 本利分析法等。 3产品竞争性分析 企业产品的竞争性主要是指企业在产品性能、质量、外观、包 装、品牌、成本、价格、服务、渠道、促销、企业形象等方面所具 有的优越性。 * 4产品成长性分析 产品成长性是指企业未来的销售增长情况。评价的指标 有销售增长率、市场占有率增长率。如果企业产品的销售增长 率高，市场占有率增长率高，则说明企业该种产品增长态势良 好，发展前景较为乐观。 * （二）产品结构分析 1产品结构的概念 产品结构又称产品组合，是指企业所生产经营不同产品间的结构 关系，包括产品项目和产品线两方面。 卡车线 客车线 轿车线 摩托车线 A1 A3A2 B1 B3B2 A4 C1 C2 C3 C4 D1 D2 D3 D4 深度 宽度 * 2产品结构评价方法 （ 1） 波士顿矩阵法（ BCG矩阵） 波士顿矩阵法是美国波士顿咨询集团在 1970年创立并推广使 用的一种评价产品组合的有效方法，又称市场成长率 相对市场份 额矩阵的投资组合分析法。该方法的评价指标有三个：销售增长率 、相对市场占有率、销售金额。 10% 1.010 0.1 0 20% 相对市场占有率 /% 销售增长率 /% 明星 A 金牛 B 问题 C 瘦狗 D * 明星类业务 是指高销售增长率、高相对市场占有率的业务。 明星类业务由问题业务继续投资发展起来，是高速成长市场中的领 导者，将成为公司未来的金牛类业务。该类业务具有高度的市场吸 引力，发展态势很好，且企业具有强大的优势地位。该类业务具有 较强的资金回收能力，但用于产品研发、市场开拓、生产经营、销 售渠道和产品销售等环节的投入巨大，企业利润水平不一定好。 明星类业务是企业的希望，企业必须明确其发展思路，确保 其成功金牛类业务的转化。 * 金牛类业务 是指低销售增长率、高相对市场占有率的业务，是 成熟市场中的领导者和企业现金的来源。由于市场已经成熟，企业 用于市场开拓方面的费用较低；同时，作为市场中的领导者，该类 业务享有规模经济和高边际利润的优势，因而能给企业带来巨大利 润。金牛类业务是企业的支柱，支撑着其他业务的发展，一旦金牛 类业务出现问题，就会对企业造成严重的影响。因此，企业应密切 关注金牛类业务的发展，延长其成熟期，同时，还应大力扶持明星 类业务的发展。 * 问题类业务 是指高销售增长率、低相对市场占有率的业务。 该类业务往往是企业的新业务，销售增长迅速，生产技术新颖， 市场面偏小。面对快速增长的市场形势，该类业务必须加大资金 投入，增加设备和人员，扩大生产规模，加大市场开拓力度，以 便跟上迅速发展的市场，获得市场优势。企业要积极扶持该类业 务的发展，力争尽早使其成为明星类业务。 * 瘦狗类业务 是指低销售增长率、低相对市场占有率的业务。 一般情况下，该类业务处于产品生命周期中的衰退期，常常是微利 或亏损状态。瘦狗类业务通常要占用很多资源，如资金、管理部门 的时间等，多数时候是得不偿失的。因此，企业要及时淘汰、剥离 或终止瘦狗类业务。 利用波士顿矩阵法，可以分析一个企业的产品业务组合是否 合理。如果一个企业没有金牛类业务，就说明企业缺乏当前的现金 来源，不能支持新业务的发展；如果没有明星类业务，则缺乏未来 的发展中希望。企业要根据市场变化和自身的实际情况，不断调整 和完善产品业务组合。 * （ 2）行业吸引力 企业实力矩阵法（ GE矩阵）。 行业吸引力 企业实力矩阵法是美国通用电气公司（ GE）结合自 身经验，于 20世纪 70年代开发的投资组合分析方法。该模型指出，企 业必须结合行业的吸引力和企业自身的实力两方面对产品业务进行评 估。在 GE矩阵中，矩阵纵轴代表行业吸引力，横轴表示企业实力。 行业吸引力取决于企业的外部环境因素，包括市场规模、市场增长率 、利润率、竞争强度、周期性、技术需求、社会及环境因素、发展机 会等。 企业实力主要包括产品市场占有率、市场占有率增长率、产品质 量、品牌形象、分销渠道、促销效率、生产能力、生产效率、单位成 本、原材料供应、产品开发、管理能力等。 * 1 2 3 4 5 6 7 8 9 高 中 低 高 中 低 企业实力 行业吸引力 * 第五节 企业人力资源与企业绩效分析 一、企业人力资源分析 企业人力资源管理的主旨是提高企业全体员工和企业的工作效 率，提高企业经济效益。人力资源分析可分为以下四个方面： （一）高层领导分析 （二）管理层分析 （三）技术层分析 （四）基层员工分析 * 二、企业绩效分析 （一）企业绩效评价指标体系 目前，我国企业绩效评价的方法主要是根据国务院国有资产 监督管理委员会 2006年下发的 中央企业综合绩效评价实施细则 （国资发评价 2006157号）文件实行评价。企业综合绩效评价 指标由二十二个财务绩效定量评价指标和八个管理绩效定性评价 指标组成。 * 第六节 企业内部环境分析的方法 一、比较法 比较法是企业内部环境分析中常用的方法，该方法一般包括 历史比较、行业比较和标杆比较三种方法。 1. 历史比较 历史比较就是将企业当前的实力和经营效果情况与历史上某 一时间点的水平进行纵向比较，从而进一步认识和了解企业的战略 实力，找出显著变化的因素和指标，分析其原因。 * 2. 行业比较 行业比较就是根据一系列指标的要求，将企业的当前水平与 行业中竞争对手的水平进行比较，从而确定企业的优势与劣势。 3. 标杆比较 标杆比较就是以行业中的最佳企业为标杆，将