员工培训开发及职业生涯管理

“人适其事、事得其人，人事相宜 ” 第三章第三章 培训与开发培训与开发 主讲人：主讲人： 李理李理 人适其事 事得其人 人事相宜 （中国 天津 2010） 需实现的功能 需编制的的制度 制度的支撑关系 业务系统模块 业务流程顺序 业务实现的目标与反馈 人力资源开发与管理体系 人力资源开发与管理体系 培训方法 提供个性素质标准 能力依据 能力测 评方法 调资涨薪依据 培训依据（业绩与能力） 能力测 评内容 提供分配方式 提供业务素质标准 提供工作标准 业务依据 培训 制度 培训开发系统 素质 模型 素质 词典 素质定义与描述 素质评价系统 测评管理办法 考核评价 考核 制度 考核方法 KPI 指标 考核标准 考核评价系统 课程 设置 课程设 置标准 考试认证 考试认证方法 考试依据 依据职责确立职位标 准 职位 说明书 任职资格 标准 任职资格 等级制度 职业化行 为评价系 统 依据职位 职责分层 分类，确 立晋升途 径 根据分层 分类确立 各层级标 准 职业发展 计划 薪酬 制度 薪酬分配系统 薪酬等级确定依 据 招聘 （选人） 进入 （用人） 培训 （育人） 调配、 晋升 （ 留人） 价值分配 规划计划 人力资源规划系统 图 2-10 基于能力的人力资源管理的制度体系及相互关系 我们队伍里有一种恐慌，不是经济恐慌，也 不是政治恐慌，而是本领恐慌。过去学的本领 只有一点点。今天用一些，明天用一些，渐渐 告罄了。好像开了一个铺子，本来东西不多， 一卖就完了，空空如也，要开下去就不成了。 再开就一定要进货。我们干部的进货，就是学 习的本领，这是我们许多干部所迫切需要的。 个人需要学习 毛泽东 “企业之道第一是培养人才。一个天才的企业家总 是不失时机地把对员工的培养和训练摆上重要的议 事日程。培训是现代社会背景下的 “ 杀手锏 ” ，谁 拥有了它，谁就预示着成功。只有自愿把自己的企 业推向悬崖的人才会对培训置若罔闻。 ” 企业需要培训 松下幸之助 *概述概述 培训与开发的基本原则和概况培训与开发的基本原则和概况 *第一节第一节 企业员工培训开发体系的构建企业员工培训开发体系的构建 *第二节第二节 创新能力的培养创新能力的培养 *第三节第三节 企业员工培训开发成果的转化企业员工培训开发成果的转化 *第四节第四节 职业生涯的管理职业生涯的管理 *案例练习案例练习 讲义提纲 导 语 这是一个学习决定命运的时代 无论对个人，还是对组织 培训如同一日三餐，万万省不得 在这个时代，成功的组织要解决两个问题： 找到符合组织发展需要的人才 把办公室与教室合二为一 培训与开发（ Training and Development, T 参加者都自带一个题目 (如 :如何为部门减少开支 ?怎样提高增长 ?等等 ); 全学习班的人一起讨论、研究所有的项目 ,得出解决方案，并且 CEO亲自参加 ; 会后主管们回到岗位上执行这些项目 ; 6天以后再回来开 3天会总结、交流结果 GE公司如何实施 “六西格玛 ” 1996年，韦尔奇发动了企业史上规模最大的、领导者兼任教师的试验 “ 六西格玛 ”全面 推广项目。经挑选的 15000名具有潜力的中层管理者，先经专家培训六西格玛的基础理论 和工具，成为 “黑带 ”全职教师，再被派到公司各个部门脱产两年，向 30万员工传授并领导 两万多个运用项目。 他们与员工一起用这些工具发现和诊断问题，寻求优化流程和提高质量的解决方案。 某咨询公司的 “周五论坛 ”制度；浦发闸北支行营销部的 “晨会 ”制度；莱钢的每日（周）一题 （工作中的问题）深度汇谈制度；新加坡航空公司的 “寻找最佳做法 ”的公开讨论习惯 *概述概述 培训与开发的基本原则和概况培训与开发的基本原则和概况 *第一节第一节 企业员工培训开发体系的构建企业员工培训开发体系的构建 *第二节第二节 创新能力的培养创新能力的培养 *第三节第三节 企业员工培训开发成果的转化企业员工培训开发成果的转化 *第四节第四节 职业生涯的管理职业生涯的管理 *案例练习案例练习 讲义提纲 第二节 创新能力培养 第一单元 思维创新 第二单元 方法创新 本章主要应付选择 企业如斜坡上的小球 没有止动力就会下滑 没有牵引力就会停滞不前 OEC SST 管理创新 文化力 品牌力SBU持续创新的 核心竞争力 海尔创新的体系 创新三原则 创新的目标 创造有价值的订单 创新的本质 创造性的破坏 创新的途径 创造性地借鉴和模仿 以创新 三原则 建立创 新的体系 该体系 又表现 六个方面 市场创新是目标 流程再造是活力 组织创新是保障 技术创新是手段 观念创新是先导 战略创新是核心 播种 扎根 结果 零距离 零库存 零运营资本 直线职能 矩阵结构 市场链 引进技术 吸收消化 计划经济 市场经济 社会主义市场经济 整合 资源创新 多元化战略阶段 国际化战略阶段 名牌战略阶段 以创新的培训模式 推进培训的效果 现 场 互 动 案 例 即 时 工作现场变 为培训现场 将管理考核变为培训单 将专业会变成培训会 以工作中出现的案例 到现场即时培训 变老师 /领导为教练 将索赔单变为培训单 利用各种培训形式 （研讨会 /成果发布会 /小组会） 现场培训， 培养员工务实精神 案例培训， 培养实战型人才 即时培训， 培养员工解决问题 的紧迫性和时效性 互动培训， 碰撞出闪光的火花 练 线路训 培 现场 试点 第一单元：知识要求 创新能力的含义 常见的思维障碍 发散思维和收敛思维 想象思维与联想思维 逻辑思维和辩证思维 常见的思维障碍 习惯性思维 直线型思维 权威型思维 从众型思维 书本型思维 自我中心性思维 自卑型思维 麻木型思维 发散思维与收敛思维 逆向思维法 横向思维法 颠倒思维法 与收敛思维的区别 思维指向相反 作用不同 想象思维与联想思维 想象思维 无意想象 有意想象：再造型， 创造性，幻想性 抑制想象思维的障碍 环境 心理 智能 想象思维与联想思维 联想思维： 接近联想 相似联想 对比联想 因果联想 想象思维与联想思维的异同 逻辑思维与辩证思维 逻辑思维 作用 局限性 辩证思维 作用 第一单元：能力要求 发散思维训练 收敛思维训练 想象思维训练 联想思维训练 逻辑思维训练 辩证思维训练 第二单元：知识要求 设问检查法 智力激励法 设问检查法 特点 适用范围 智力激励法 基 本 原 则 ： 1.自 由 畅 想 2.延 迟 批 评 3.以 量 求 质 4.综 合 改 善 5.限 时 限 人 组织形式： 1.主持人 2.参与人 3.记录员和会址 第二单元：能力要求 设问检查法 组合技法 逆向转换型技法 分析型技法 智力激励法 *概述概述 培训与开发的基本原则和概况培训与开发的基本原则和概况 *第一节第一节 企业员工培训开发体系的构建企业员工培训开发体系的构建 *第二节第二节 创新能力的培养创新能力的培养 *第三节第三节 企业员工培训开发成果的转化企业员工培训开发成果的转化 *第四节第四节 职业生涯的管理职业生涯的管理 *案例练习案例练习 讲义提纲 第三节 企业员工培训开发成果的转化 本章重要 什么是培训效果转化？ 会用（质量）： 确 保内容针对性 适用（方向）： 有 效的学习管理 愿用（数量）： 营 造有利的转化环境 有有 用用 培训成果转化的四个层面 依样画瓢的运用 记忆模仿 举一反三 理解掌握 融会贯通 联系使用 自我管理 综合强化 培训转化的理论 同因素理论同因素理论 学知识，强调相似环境下的模仿学知识，强调相似环境下的模仿 激励推广理论激励推广理论 学原则，强调不同环境下的使用学原则，强调不同环境下的使用 认知转化理论认知转化理论 学原理，强调内化为能力和素质学原理，强调内化为能力和素质 理论 强调重点 适用条件 同因素理论 培训环境与工作环境完全相同 工作环境的特点可预测且稳定；设备使用培训 激励推广理 论 一般原则运用于多种不同的工作环境 工作环境不可预测且变化剧烈；人际关系技能 培训 认知转换理 论 有意义的材料和编码策略可增强培训 内容的存储和回忆 各种类型的培训内容和环境 能力要求：培训成果转化机制环环 境境 支支 持持 机机 制制 ： 管管 理理 者者 同同 事事 受受 训训 者者 应应 用用 的的 机机 会会 技技 术术 激励机制：激励机制： 双因素理论双因素理论 期望理论期望理论 强化理论强化理论 公平理论公平理论 目标设定理论目标设定理论 培训成果转化的方法 重要知识点，注意案例可能性 建立学习小组建立学习小组 行动计划行动计划 多阶段培训方案多阶段培训方案 应用表单应用表单 营造支持性工作环境营造支持性工作环境 注意事项： 促进提高培训成果转化的技巧 关注培训讲师的授课风格关注培训讲师的授课风格 培训技巧及相关内容在工作中能及时应用培训技巧及相关内容在工作中能及时应用 培训师建立适当的学习应用目标培训师建立适当的学习应用目标 在课程中讨论在工作中如何应用在课程中讨论在工作中如何应用 建立合理的考核奖励机制建立合理的考核奖励机制 机构与讲师筛选和内部培训师培养 项目 流程 培训机构筛选 培训师选择与课程采购 内部培训师培养 搜集 机构 名单 机构 资质 审评 机构 能力 评价 谈判 签订 合作 协议 入库 确立 主题 审查 课程 大纲 小组 面谈 试讲 试听 签订 合作 协议 入库 确定 资格 标准 TTT 培训 旁听 学习 参与 讲课 试讲 认证 入库 选择培训师资 成功培训者的基本条件 具备跨学科的学术素养 具有良好的实践背景 掌握系统的培训技能和人力资源开发技能 有创新、合作、敬业的精神 能够激扬文字，指点江山（代表良知，敢于 批判） 培训技术： 培训方式的选择培训方式的选择 教师控制 学员控制 知识传授 问题解决 讲 讨 练 案例 角色 情景 行动 授 论 习 分析 扮演 模拟 学习 间接经验 （讲授） 个人经验 （催化） 方法的选择取决于： A、有多少时间可用； B、使用此种方法的经验； C、学习的目标； D、学员多 少； E、环境和条件； F、培训的产出目标 *概述概述 培训与开发的基本原则和概况培训与开发的基本原则和概况 *第一节第一节 企业员工培训开发体系的构建企业员工培训开发体系的构建 *第二节第二节 创新能力的培养创新能力的培养 *第三节第三节 企业员工培训开发成果的转化企业员工培训开发成果的转化 *第四节第四节 职业生涯的管理职业生涯的管理 *案例练习案例练习 讲义提纲 第四节 职业生涯管理 本章重要 第一单元 组织的职业生涯管理 第二单元 分阶段的职业生涯管理 第三单元 职业生涯的系统管理 对个人 对公司 深刻理解员工的兴趣、愿望、理想 产生积极的心态，发挥更大作用 了解员工的目标，根据情况安排培训 引导进入工作领域，个人目标与公司 目标统一 使员工看到希望，从而达到团队稳定 的目的 确立人生方向和奋斗的策略 突破并塑造清新充实的自我 准确评价个人特点和强项 评估个人目标与现实差距，准确定位 认识自身的价值，发现新的机遇，增 强竞争力 职业生涯规划的意义 时间的职业生涯发展模型 职业生涯发展是一个时间的发展观，决定着人力资源的计划和发展。 组织问题 匹配过程 个人问题 社会和环境作为雇主的组织，职业的 源点 作为职业选择者和任职者 的个人 人事计划 职业选择招聘、挑选、岗位分配、培 训 成长和发展计划 早期职业问题：如何确立 贡献面岗位轮换、绩效评估、发展 培训 解决求安稳和不闻不问的 计划 中期职业问题：通用化， 查找个人职业锚继续教育、岗位再设计或岗 位轮换、兼职工作、创造性 任务、咨询、退休更员、调配计划 后期职业问题：言传身教， 发挥个人的经验和智慧，离 职和退休 组织职业生涯管理的目标 实现员工的组织化 实现员工发展与组织发展的统一 实现员工能力和潜能的发展 促进企业事业的长久发展 组织职业生涯管理的原则 利益整合原则 机会均等原则 协作进行原则 时间梯度原则 发展创新原则 全面评价原则 组织职业生涯管理的任务 帮助员工开展职业生涯规划与开发工作 确定组织发展目标与职业需求规划 开展与职业生涯管理相结合的绩效评估工作 职业生涯发展评估 工作与职业生涯的调适 职业生涯发展 职业生涯管理中的角色 组织最高领导者 人力资源管理部门 职业生涯委员会 职业生涯指导顾问 直接上级 直接下级 同级 员工的角色 n了解职业生涯规划方面的理论知识，明确自身所处的职业生涯阶段和开发需求， 确定自身的职业生涯规划 n表现出良好的工作绩效，这样，员工才会有在公司中进一步发展的可能。而反过来 ，职业生涯规划也有助于员工提高自己的绩效 n主动从上司和同事、客户等信息源那里获得有效的反馈，从而清楚地认识到自己在 工作中的优势及不足 n主动了解公司内部有哪些学习活动、培训项目。通过自我评估，员工确定了自己需 要的知识技能，需要主动收集公司内相关的教育培训信息 n跟管理者开展有关职业生涯设计的面谈 n与来自公司内外不同的群体进行接触，如专业协会、项目小组等等 管理者的角色 教练 管理者要明确公司的标准、明确工作职责、明确公司的需求，及时引导、纠正员工的行为，从而使得员 工的职业生涯目标沿着公司目标的轨迹前进 评估者 对员工的职业发展情况作出评估，供公司、员工参考 推荐人 向员工推荐其他方面的职业生涯规划资源，比如公司的培训、业务研讨会等；还要向员工反馈有关职业 生涯规划情况，适时向员工推荐不同的学习和提升机会 顾问 管理者应该能够向员工提供不同的职业生涯选择，协助员工设定自己的职业生涯目标，提供理论和实践 方面的建议等等 企业的角色 制度的完善 职业信息系统和数据库制度：企业内部空缺职位的信息系统及企业内部各职位的任职资格要求数据库 员工自我测评系统和数据库制度 ： 构建完善的测评系统，提供多种测评工具，并针对每个员工的测评结果 建立个人档案，记录每个员工的成长过程和职业发展阶段 规范科学的职业发展培训体系制度 ： 建立对主管人员、员工以及人力资源人员和内部培训人员的多方位培 训体系 多重职业发展路线以及岗位轮换制度 ： 明确员工职业发展的多种路径，保证员工有多种选择，并且保证企 业内部的员工岗位轮换 员工职业生涯规划的监管制度 ： 对各部门、各级管理人员以及员工在职业生涯规划过程中分配的权利、承 担的责任和义务进行相应的管理和监督 机构的建立 建立专门的机构，规划员工职业生涯管理的工作，建立相应制度与程序，由人力资源部门具体执行 第一单元 能力要求 组织职业生涯发展规划的制定 职业生涯路径设计 组织职业生涯管理的制度与措施 组织职业生涯发展规划的制定 为员工考虑新的或非传统的职业通道 不同部门，专业和广为的职业通道得到拓展 为所有员工提供均等就业与发展的机会 注重员工个人发展需要的满足 通过横向和纵向工作的变化而提供的在职培训来 改善业绩 确定培训和发展需要的方法 职业生涯 规划决不是孤立的。 职涯 管理 是整个 HR管理 体系规 划中的有机的一部分， 职业生涯路径的设计 传统职业生涯路径 网状职业生涯路径 横向职业生涯路径 双重职业生涯路径 为员工提供一个多重的 职业生涯 路线。图 1就是一个三重的 职 业生涯 路径 横向发展横向发展 跨职能部门的调动、在同一跨职能部门的调动、在同一 层次不同职务之间的调动层次不同职务之间的调动 向核心方向发展向核心方向发展 职务没有晋升，但是担负了职务没有晋升，但是担负了 更多的责任，有了更多的机更多的责任，有了更多的机 会参加组织的各种决策活动会参加组织的各种决策活动 个人个人 PPDF的三个方向的三个方向 个人 PPDF 纵向发展纵向发展 沿着组织的层级系列沿着组织的层级系列由低级向高级提升由低级向高级提升 Human Resource Management 组织职业生涯管理的制度与措施 建立职业记录及职业公告制度 职业生涯发展规划方案的设计 提供职业生涯发展通道 组织职业生涯年度评审 注意事项 基于组织前途建立员工的职业发展愿景 明晰组织职业生涯发展路径 注重工作与职业的弹性化 第二单元：知识要求 分阶段的职业生涯管理： 职业选择与职业准备阶段 职业生涯早期阶段 职业生涯中期阶段 职业生涯后期阶段 施恩的职业生涯阶段理论施恩的职业生涯阶段理论 美国著名的心理学家和职业管理学家施恩（ Edgar H. Schein）教授，根据人生命周期的特点及其在不同年龄段面 临的问题和职业工作主要任务，将职业生涯划分为九个阶段： 成长 -幻想 -探索阶段 、 进入工作世界 、 基础培训 、 早期职业的 正式成员资格 、 职业中期 、 职业中期危险阶段 、 职业后期 、 衰 退和离职阶段 、 退休 。 Human Resource Management 第十章 职业生涯管理与职业发展 进入工作领域 阶段 成长阶段 早期职业确 立阶段 职业生涯中 期阶段 职业生涯后 期阶段 衰退和离职（退休） 阶段 个体成长及家庭具有周期，而对于职业生涯，从群体上考察，也有其周期和各阶段发展的任务。一般来说，职业生涯可 以分为六个阶段。 职业生涯的六个基本阶段 P78 （ 0 - 21岁） （ 16 - 25岁） （ 17 - 35岁） （ 35 - 45岁） （ 40 - 60岁） （ 50岁以后） 职业生涯阶段和职业生涯发展的任务 ( 一 ) 阶段 角色 任务 成长阶段 学生 /求职者 0-21 接受适当的教育或培训，以开发与学习 “职业梦想 ”所需要的习惯和技能 自我洞察自己的需要和兴趣，发现与发展自己的 才干、知识与能力 锻炼角色领悟能力，对自己的存在与存在状况做 出判断 ，并做出初步的职业生涯方向选择 查找有关职业和工作角色的机会，作出有倾向的 学习计划 寻找尝试行性工作和兼职工作的机会，测试 “我 合适干什么 ” 以下列出详细的各阶段及其任务。 职业生涯阶段和职业生涯发展的任务 ( 二 ) 阶段 角色 任务 进入工作领域 阶段 组织新成员 16-25 开 始 尝 试 进 入 社 会 并 逐 步 建 立 技 能 学会找工作，学会衡量组织所提供的机会与自己的 职业梦想是否匹配； 学会处理梦想与现实不相吻合带来的种种问题 学会与第一个上司 /培训者相处，建立初步人际关系网 尽快熟悉组织文化，尽快了解内情，一定程度上采用 “圈子内 ”独特的语言、符号和 行为模式 阶段 角色 任务 早期职业确立 阶段 组织中的正式成员 寻求保护人，并与之建立良好关系 学会应付第一项工作带来的成就感或挫折感 根据领导与同事对自己工作的反应，根据组织提供的职业通路与发展机会， 评价自己的工作能力，并评估自己所选择的职业是否正确 学会应付各种复杂的人际关系 调整态度与价值观，努力使之与工作相适应。如果调整失败，决定是庸庸碌 碌混下去还是转到新的工作领域等； 职业生涯阶段和职业生涯发展的任务 ( 三 ) 阶段 角色 任务 职业生涯中期 阶段 管理者 /咨询顾问 ； 保持原有工作；继 续专业钻研，保持 技术权威； 被提升或承担更大 责任； 离开组织 渐 入 佳 境 或 开 始 面 临 问 题 处理自我发展、家庭发展带来的压力，并使之与工作协调起来 在自己选择的职业领域内继续学习，保住自己的职位 发展自己的职业绩效标准 重新评估自己与保护人的关系； 意识并评估职业锚并探讨其对自己未来前途的意义 就是否作出新的职业作出决定 职业生涯阶段和职业生涯发展的任务 (四 ) 职业生涯后期 阶段（ 40岁 - 60岁） 领导人 /非领导人（ 为组织作出贡献的 人 /咨询者 /朽木） 领导者： 学会整合别人的努力，扩大自己的权威影响 学会行使权利的技巧与技能 学会处理组织内部或组织与环境之间的矛盾与冲突 从主要关心自我，转到更多地为组织的长远利益服务 学会承担保护人的角色，挑选与发展接班人 处理好与家庭的关系，应付家庭各种变故，甚至要树立良好形象 非领导者 : 坚持技术上的竞争力，保留自己的技术权威地位 学会成为一名良师，学会怎样教徒弟 发展所需要的人际和群体技能 扩大和加深兴趣并拓展技术的广度和深度 应付比较有能力的年轻成员对自己带来的职位威胁 培养自身处理诸如面对应付子女独立 /配偶死亡带来的家庭问题的能力 了解如何合理安排生活，避免被工作所控制 阶段 角色 任务 职业生涯阶段和职业生涯发展的任务 ( 五 ) 衰退和离职 （退休）阶段 老年者（进入的 年龄十分不同） 在兴趣、家庭、社会活动方面寻找新的满足源 学会如何利用既有的技术或职业知识继续自己的 “职业后生涯 ” 学会接受权利、责任、被尊崇日渐衰减的新角色 评估一生工作，结束职业生涯 阶段 角色 任务 职业生涯阶段和职业生涯发展的任务 ( 六 ) 第二单元：能力要求 员工职业生涯早期的组织管理 员工职业生涯中期的组织管理 员工职业生涯后期的组织管理 组织对职业锚的开发 员工职业生涯早期的组织管理 相互接纳的表示 1、新员工接纳组织有信号发出 2、组织对新员工的接纳 相互接纳过程中的问题与解决 1、对新员工的第一次正面的实绩考察与测评 2、尽早向新员工分配有其负责并有意义的工作 3、达成双方的信任 4、将建立起来的心理契约固化 员工职业生涯中期的组织管理 提拔晋升，职业路径通畅 安排富有挑战性的工作和新的任务 实施工作轮换 继续教育和培训 赋予员工以良师益友角色，提供适宜的工作机会 改善工作条件和环境，增加薪酬 福利 实施灵活的处理方案 员工职业生涯后期的组织管理 做好细致的思想工作 做好退休后的计划和安排 做好退休之际的工作衔接 职业生涯的职业生涯的 “三三三三三三 ”理论（表理论（表 1-1） 精力渐衰，但 阅历渐丰、经 验渐多，逐步 退出职业，适 应角色的转换 输出自己的智慧、 知识、服务、才干 ；进行知识的再输 入、经验的再积 累、能力的再锻造 输入信息、知识、 经验、技能，为从 业做重要准备；认 识环境和社会，锻 造自己的各种能力 主要 任务 淡出阶段 （退休前后） 输出阶段 （从就业到退休） 输入阶段 （从出生到就业前 ） 阶 段 Human Resource Management 输出阶段的三个子阶段（表输出阶段的三个子阶段（表 1-2） 适应工作硬软环境，个体与环境、个体与同事 相互接受，进入职业角色 订三个契约： 对领导，我要服从你的领导 对同事，我要与你协同工作 对自己，我要使自己表现出色 适应阶段 个人的工作状态 输出阶段 职业环境状态 创新阶段 再适应阶 段 独立承担工作任务 努力作出创造性贡献 提出合理化建议 工作出色获得晋升 发展空间小而原地踏步 自身骄傲或工作差错受到批评 受到领导和群众认可，进入事业辉煌时期 个体要调整心态，适应变化了的环境：此时属 于职业状态分化时期，领导和同事看法不一 Human Resource Management 再适应阶段的三种状况（表再适应阶段的三种状况（表 1-3） 面临新工作环境的挑战、新工作技能的挑战、原同级同事的嫉 妒、领导提出的新要求，表面的风光隐藏着一定的职业风波 顺利 晋升 职 业 状 态再适应阶段 原地 踏步 降到 波谷 “倚老卖老 ”不求上进的状态出现，挂在口头边的话是 “我早就 干（想）过 ”，对同事容易陷入冷嘲热讽，此时如作职业平移 或变更更合适 由于个体原因或客观原因，遭受上级批评，或受降级处分，工 作状态进入波谷，此时如能重新振奋精神，有希望进入第二次 “ 三三三 ”发展状态 Human Resource Management 职业发展的职业发展的 “三三三三三三 ”理论（图理论（图 -2） 输入阶段 输出阶段 淡出阶段 适应阶段 创新阶段 再适应阶段 顺利晋升 原地踏步 降到波谷 Human Resource Management 组织对职业锚的开发 分配给员工以挑战性的工作，为其提供建立职 业锚的机会 帮助和指导员工寻觅职业锚 指导员工确认职业锚和职业发展通道 施恩施恩 “职业锚职业锚 ”理论理论 埃德加 施恩首先提出了 “职业锚 ”（ career anchor） 的概念： 一个人进行职业选择时， 始终不会放弃 的 东西 或 价值观 。 一个人的职业锚是在不断探索过程中产生的 动态结果 。 施恩根据自己的研究提出了五种职业锚： 技术或功能型职业 锚 、 管理型职业锚 、 创造型职业锚 、 自主与独立型职业锚 和 安 全型职业锚。 如 表 -2所示 Human Resource Management 施恩的职业锚理论（表施恩的职业锚理论（表 -2） 不喜欢一般性管理活动，喜欢能够保证自己在既定的技术或功能 领域中不断发展的职业 技术或 功能型 表 现职业锚 管理型 有强烈的管理动机，认为自己有较强的分析能力、人际沟通能力和心理承受能力 创造型 喜欢建立或创设属于自己的东西 艺术品或公司等 自主与 独立型 喜欢摆脱依赖别人的境况，有一种自己决定自己命运的需要 安全型 极为重视职业的长期稳定和工作的保障性 Human Resource Management 第三单元：知识要求 层次系统的内容 过程系统的内容 保障系统的内容 1、思想建设 2、组织建设 3、制度建设 第三单元：能力要求 组织职业生涯系统化管理策略 组织职业生涯系统化管理方法 组织职业生涯系统化管理策略 将职业生涯发展规划与组织业务战略规划融为一体 加强员工需求与组织需求的有机结合 加强职业生涯开发与其他人力资源管理系统间的联系 通过技能培训和责任制加强管理人员在职业生涯开发中的作用 提供各种工具和方法，让职业生涯开发系统更具开放性 重视工作内容的丰富化及平级调动，不断发现和开发可转移的能力 对职业生涯开发工作进行评估、改进和推广 在组织职业生涯开发活动中纳入对价值观和生活方式的分析 坚持研究全球最佳的实践和企业员工职业生涯开发工作 主要员工发展策略的目的 各种发展策略 资质与能力评价 正规培训计划 教练与指导 员工发展计划 （在岗）岗位培训 潜力人才培养计划 发现有潜力员工 尽企业所能进行培养 与保留 人才储备 对员工强项与弱点进行评价 为进一步发展提供依据 针对性改进措施 掌握员工发展愿望 对员工进行指导以使目标现实、可行 帮助员工制定发展计划 关注主要发展指标的达成 在工作中及时反馈改进员工绩效 对员工短、长期发展计划进行指导 借助课堂、计算机书籍以及电子网络 等手段培养员工的专项或特殊技能 运用轮岗、短期挂职等手段 培养员工使其特定技能得到 培养 组织职业生涯系统化管理方法 以切实可行的活动对实施情况进行跟踪 尽可能和其他管理活动向结合 持续不断地进行交流与计划 赋予管理人员培养人才的责任 不懈地监督、评估和修改 公司、行业不同，采用的策略也不尽相同。 百事可乐 联邦快递 基本聘用有经验者，故无需基本 培训 街区和固定销售，销售技能主要 依靠实际经验积累 一般管理技能 “我们有强烈成功动机的员工， 他们知道要学习和掌握什么。 ” “下一个工作是最好的发展机会。 ” 对核心领导技能的评价是唯一的 发展措施。 不提供正规培训 75左右经理自行培养，故员工发展 至关重要 详细的工作流程 人员管理与领导能力 一般管理技能 “组织有责任使员工了解工作职责并掌握 工作所需技能与知识。 ” 工作对计算机以及相关流程和知识要求高 经常在公司大学举办领导力及管理技能 培训班 以领导能力评价结果进行反馈并就如何 改进实施指导 员工发展以及员工 价值定位的原则 需发展资质与技能 学习职责 多重发展方式 知名公司的做法（教练与指导） Procter (2分 ) 培训时间安排不合理 ,在周五晚上进行培训 ,学员 “心不在焉 “,影响培训效果 ;(2分 ) 没有对培训进行合程的监控 ,不能及时发现问题 ,解决问题 ;(2分 ) 对培训工作的总结程度不够 ,没有对培训的效果（结果）进行评估；（ 2分） 没有详细的培训计划，具体表现在对受训员工的对待问题上，没有 “制度性 ”的规定，不利 于提高受训员工的学习积极性。（ 2分） （ 2）作为 RB公司的人力资源部经理，在此次培训工作中应该做到： 首先进行培训需求分析 ,了解员工对质量监管培训的认识 ,了解员工的要求 ;(2分 ) 对培训做总体的规划 ,包括合理的培训时间、地点、培训经费预算、培训讲师的安排甚至 对师的培训等； 选派合适的人选对培训的全过程进行监控，及时发现问题、解决问题；（ 2分） 培训结束时，对受训人员进行培训考核，以了解培训工作的效果；（ 2分） 对培训的总过程以及结果进行总结，保留优点，剔除问题缺点，为下一次培训积累经验。 （ 2分） 张辉今年 42岁，担任生产部副经理这一职位已经 7年。前几天，他向公司的员 工援助中心提出援助请求，反映最近和新任的生产部李经理关系很紧张，经常 因为管理的职责范围与李经理产生分歧并引发冲突，自己觉得无所适从。同时 ，张辉觉得自己年纪偏大，在公司内部的晋升机会越来越少，已不太适应公司 近年来推行的各种考核模式。鉴于目前承担的工作挑战较大、难度较高，有很 多不可控的因素影响到业绩，可能无法完成任务，张辉多次产生辞职的想法， 因此希望获得员工援助中心的帮助。 （ 1）张辉处于职业生涯的哪个阶段，该阶段的员工面临的主要问题是什么？ （ 6分） （ 2）对企业管理层而言，怎样从任务和角色需求角度为张辉制定压力管理策 略？（ 12分） 2、评分标准： （ 1）职业生涯及主要问题： 属于中期职业阶段。 （ 2分） 面临的主要问题为： 1）处于职业生涯的高原期，晋升受到限制。 （ 2分） 2）缺乏明确的组织认同，工作缺乏动力，工作效率下滑。 （ 2分） （ 2）压力管理策略： 1）控制组织氛围：让张辉参与到考核模式的变革过程中来，希望他提出自己的疑惑或建议，帮助他逐渐接 受变革。 2）提供控制能力：通过丰富和扩大工作责任和决策权来帮助张辉增强自己控制工作过程的信心。 3）提供社会支持：协调张辉与部门经理的关系，为张辉完成工作提供来自上级，同事和下级的支持。 4）强化正式的组织沟通：上级应加强与张辉的正式沟通，减轻张辉的角色模糊感。 5）目标设置：重新为张辉的业绩目标进行设计，工作目标要具体，有挑战性，可达到，并能得到及时反 馈。 6）工作再设计：必要的时候，对张辉目前的工作职责和任务进行重新设计，在无法获得晋升的情况下，丰 富工作的内容，提高他的工作兴趣。 张某是某知名软件公司开发部的高级工程师，自 1995年进入公司以来，表现十分出 色，每每接到任务时总能在规定时间内按要求完成，并时常受到客户方的表扬。在 项目进行时还常常主动提出建议，调整计划，缩短开发周期，节约开发成本。但在 最近的几个月里情况发生了变化，他不再精神饱满地接受任务了，同时几个他负责 的开发项目均未能按客户要求完成，工作绩效明显下降。开发部新任经理方某根据 经验判断导致张某业绩下降的原因是知识结构老化，不再能胜任现在的工作岗位 了。立即向人力资源部提交了 关于部门人员培训需求的申请 ，希望人力资源部 能尽快安排张某参加相关的业务知识培训，让张某开阔一下思路。 HR部门接到申请 后，在当月即安排张某参加了一个为期一周的关于编程方面的培训、研讨会。一周 结束回到公司后，状况没有出现任何改变。 问题： 如果你是公司人力资源经理，你将怎么样进行解决？ 1、人力资源部应主动与张工进行了面对面的沟通，以发现问题的关键。 （ 1）张工工作绩效下降的关键是对新上任的方经理的领导方法不满意 （ 2）同时认为自己是公司的老员工，不论是工作能力还是技术能力都可以胜任部门 经理的工作，但公司却没有给他晋升的机会。 其实导致张工工作绩效下降的真正原因是： A与新任经理的关系不太融洽； B认为 自己没有得到晋升的机会，而不是因为知识结构的老化。 当绩效出现问题时，我们不能简单地认为是缺乏培训的结果，应该深入了解其真正 的原因。其实导致绩效下降的原因有三个方面： A.由于组织结构设置、内部流程等方面存在问题； B.员工与上级的关系、工作地点或环境发生变化等； C.岗位或工作内容发生变化，态度、知识或技巧没能适应转变。 所以，人力资源部门的人员需要做出必要的判断后，方能采取培训、职业生涯规划 等综合性解决策略。 THE END THANKS 培训题目： 人事决策能力培训教程 培训对象：政府人事部门决策层人事 领导干部