战略实施,组织结构,职能战略2

第第 9 章章 战略实施：组织保障、职能战略及战略实施：组织保障、职能战略及 战略领导者战略领导者 第第 9 章章 战略实施战略实施 ： 组织保障、职能战略及组织保障、职能战略及 战略领导者战略领导者 职能战略职能战略 战略领导者战略领导者 9.3 9.4 战略实施概述战略实施概述 组织结构组织结构 9.1 9.2 本章学习目标本章学习目标 通过本章的学习，你应该能够 : 了解战略实施的概念 掌握战略实施的主要任务和基本原则 理解战略实施的模式和资源配置 了解组织结构与战略的关系以及组织结构的发展模式 掌握不同的组织结构的优缺点 理解职能制组织结构与业务层战略的匹配 理解多部门组织结构与公司层战略的匹配 明确国际化经营组织结构的发展方式及匹配的组织结构 了解组织结构调整和变革的相关内容 理解职能战略的相关内容 了解战略领导者的素质、管理任务以及与企业战略类型匹配的原则 9.1 战略实施概述战略实施概述 9.1.1 战略实施的概念与主要任务 1、战略实施的概念 安索夫：战略实施就是管理层为贯彻战略计划 所采取的行动 战略实施即战略执行，是指整个企业运营等计 划活动都按照既定的战略予以实施的全部活动过程 2、战略实施的主要任务 适当的战略调整 或战略变革 编制战略计划 建立与战略相适 应的组织结构 配置企业资源 发挥领导者 的主要作用 处理好战略实施与 企业文化的关系 9.1.2 战略实施的基本原则 对总体战略目标的实施保持适度合理 性 对各种矛盾的协调保持适度合理性 突出 领导 的作用 突出 调 整和 应变 能力 适度合理原 则 统 一指 挥 原 则 权变 原 则 9.1.3 战略实施的模式 指挥模式 变革模式 合作模式 文化模式 增长模式 类 型 战 略 领导 者研究的企 业战 略 问题 扮演的角 色 指 挥 型 如何制定出企 业 的最佳 战 略 理性行 动 者 变 革 型 如何制定好的 战 略并推行 实 施 设计 者 合作 型 如何使 战 略管理人 员 从一开始就 对 企 业战 略承担 起自己的 责 任 协调 者 文化 型 如何使整个企 业员 工都 为 确保企 业战 略的成功而 努力 指 导 者 增 长 型 如何激励企 业战 略管理人 员 和全体 员 工去 执 行已 经 制定的企 业战 略 评 价者 9.1.4战略制定与战略实施的区别战略制定与战略实施的区别 战 略制定 战 略 实 施 行 动 之前配置 资 源 行 动 中配置 资 源 注重效能 注重效率 思 维过 程 行 动过 程 知 觉 与分析技能 激励与 领导 技能 对 几个人 进 行 协调 对 众多人 进 行 协调 9.1.5 战略实施中的资源配置 1、影响资源配置的因素 资源保护机制、个人价值偏好、互惠利益、战略的不 确定性和不完整性 2、企业战略资源分配内容 人力资源分配、资金分配 3、战略导向的资源配置 4、关键战略活动资源配置 人力资源分配、独特技能和能力分配 对变革的感觉上的需要 集中指导的程度 低 高 高 低 图 在公司层的资源分配 公开竞争自由讨价还价 指定优先级公式化 详细的资源要求 资源构成 资源确认 新资源 变动原有资源 重新安排资源 与现有资源的一致性 一致性 联系 资源间的一致性 图 经营层资源计划与战略的匹配 产品部 什么产品 多少数量？ 图 产品投放市场过程中的各种资源一体化 生产部 哪儿和怎样生产？ 生产能力是什么？ 生产成本？ 给谁？ 在哪？ 顾客 研究开发部 产品或工艺 成本？ 人力资源部 由谁生产？ 成本怎样？ 价格多少？ 怎样推销？ 怎样分销？ 成本怎样？ 营销部 用多少资金？ 有多少利润？ 财务部 表 支持不同战略的主要技能和资源 低成本战略 差异化战略 主要技能 “ 过程 ” 设计 劳动力管理 易于生产的产品 低价分销 主要技能 “ 产品 ” 设计 营销 创造性的本领 研究能力 公司形象 要求 严格的成本控制 详细汇报 结构化高 量化目标 要求 松散的控制 简单汇报 很强的协调、协作 基于市场的激励 表 关键成功因素与关键任务：以办公系统供应商为例 支持成功的关键任务关键成功 因素 内部后勤 经 营 外部后勤 营销与销售 服 务 支持活动 软件特点 版权使用费(5%) 顾客反馈 (按月 ) 关心顾客 对要求做出反应(24小时之内 ) 精确信息 (所有顾客 ) 反应速度 (3 小时 )(维修速度 ) 安装数据库 系统设计 招聘 责任与工作计划评估业绩的指 培训（所有员工） 新的业务 机会 销售人员报 告 (按月 ) 竞争者状况 （前 10名） 优秀的供 应商 供应商审查 供应商奖 励制 度 (每年 ) 供应商状况 （前 50名） 9.2 组织结构组织结构 9.2.1 组织结构与战略的关系 9.2.2 组织结构的发展模式 9.2.3 职能制组织结构对业务层战略 实施的保障 9.2.4 多部门组织结构对公司层战略实施的保障 9.2.5 国际化经营的组织结构 9.2.1 组织结构与战略的关系组织结构与战略的关系 1. 组织结构的基本概念 组织结构（ Organizational Structure）就是企业正式的 报告关系机制、程序机制、监督和治理机制及授权和决 策过程。一个成功的企业不仅要有一个好的战略，而且 要能有效地实施它，而战略的成功实施不仅需要好的领 导，而且尤其需要组织上的保证。 2. 战略的前导性和滞后性 快于企业战略 的变化 组织结构 的变化 战略前导性 组织结构 的变化 慢于 战略的 变化 战略滞后性 组织结构是战略的基础 组织结构能反作用于战略 3. 钱德勒关于组织结构与战略的关系的论述 结构跟随战略 钱德勒 出现新 的管理 问题 组织绩 效下降 建立新 的组织 结构 组织绩 效得到 改进 企业战 略 钱德勒的战略 -组织结构关系图 4.吉尔布莱斯和卡赞佳对战略与组织 结构关系的论述 单一业务和主导业务的公司 (即公司主要在一个行业领域 中经营 )，应当按照职能式的结构来组织。 进行相关产品或服务多样化的公司，应组织成事业部的 结构。 进行非相关产品或服务多样化的公司，应组织成复合式 ( 或控股公司 )的结构。 理解战略与组织结构的关系 管理者的战略选择规范着组织结构的形式； 只有使结构与战略相匹配，才能成功地实现企业的目标 ； 组织结构抑制着战略。与战略不相适应的组织结构，将 会成为限制、阻碍战略发挥其应有作用的巨大力量； 一个企业如果在组织结构上没有重大的改变，则很少能 在实质上改变当前的战略。 图 扩大了的发展阶段模型 战略导致新结构 美国企业的主导性发展道路注： 简单企业 简单的职能式企业通过收购或兼并的复合多样化发展 多部门公司 世界性的 控股公司 控股公司 世界性的跨国公司 集中化的 职能式企业 世界性的 职能式企业 收购不 相关的企业 巩固 内部发展 相关多样化 收购不相关业 务的发展 巩固内部 发展 国际扩张 相关多样化 利用规模经济 相关多样化的 内部增长方式 纵向一体化 9.2.2 组织结构的发展模式组织结构的发展模式 9.2.2 组织结构的发展模式组织结构的发展模式 战略和结构的发展模式 简单结构 销售增长 职能制结 构 规模扩大 多部门结 构 1. 简单结构 老板兼总经理 合伙人兼助手 员工 员工员工员工 1. 简单结构 特点 这种结构涉及的任务不多，分工也很少，规则也 很少，整个结构很简单。一般来说简单结构适合 提供单一产品，占据某一特定地理市场的企业。 一般来说，具有简单结构的公司一般来说会选择 集中成本领先战略或集中差异化战略。 2. 职能型结构 董事会 总经理 营 销 部 副总经理 研 发 部 人 事 部 副总经理 生 产 部 财 务 部 2. 职能型结构 优点 在职能范围内实现 规模经济 集中的战略控制 权责清晰 缺点 合作困难 在制定战略时更强调 本部门的利益，而不 具有公司的整体眼光 鼓励部门间的竞争 战略竞争可能会很缓 慢 3. 多部门型组织结构 CEO（首席执行官） 总部 分部一 分部三分部二 集中的某些部门 多部门型结构 优点 集中关注业务领域 解决了职能合作问题 可以衡量各部门的业绩 能够培育未来的高级经理 多部门型结构 缺点 职能重复，并提高了管理费用 形成了各部门之间的利益冲突 与总部关系出现问题 4.组织结构的最新发展组织结构的最新发展 虚拟组织 族群组织 学习型组织 族群组织的特点是 将公司的员工组合成 一个个 20 50人的族 群（ Cluster），每 个组群包括不同职能 的员工，他们紧密结 合，通过团队全力负 责一个项目。族群组 织的基本单位是自我 管理型团队。 20世纪 90年代的一 个重要趋势是：一些 公司决定只限于从事 自身擅长的活动，而 将剩余的部分交给外 部专业机构或专家来 处理，这种做法称为 “资源外取 ”。虚拟组 织采用的是网络型的 组织结构。 学习型组织认为不断的开 拓进取，改变结构的目的 在于创造新的核心能力。 组织的变革需要有利于学 习、知识共享、创造机会 ，同时还能自我更新。 9.2.3 职能制组织结构对业务层战略职能制组织结构对业务层战略 实施的保障实施的保障 业务层战 略 组织结 构 关 键 部 门 总 体 结 构 控制重点 成本 领 先 战 略 职 能型 结构 运 营 机械的 产 出控制 差异化 战 略 职 能型 结 构 研 发 和市 场 有机的 行 为 控制 成本 领 先 / 差异化整合 战 略 职 能型 结 构 产 品和客 户 机械的 文化控制 1.运用职能制组织结构实施成本领先战略 是指通过有效途径，使企业的全部成本低于竞争对手的 成本，以获得同行业平均水平以上的利润。 低成本战略的核心是要在行业竞争者中建立单位产品成 本最低的竞争优势，其关键是生产制造部门。 CEO 集中化的员工 财务人力运营营销技术 实施成本领先战略采用的职能制结构 1.运用职能制组织结构实施成本领先战略 2.运用职能制组织结构实施差异化战略 差异化战略的核心是要使自己的产品（整体产品的概念 ，包括品牌形象、服务、企业形象等）与众不同。 2.运用职能制组织结构实施差异化战略 总裁与很少助手 营销副总裁研发副总裁 人力资源 财务营销运营新产品与开发 实施差异化战略的职能制结构 3.运用职能制组织结构实施成本领先 /差异化 整合战略 实施成本领先 /差异化整合战略的目标是针对某个特定的 顾客群、某产品系列的某一个细分区段或是某一个地区 市场，它侧重的是在细分的同时成本同时又比竞争者（ 做差异化的同类企业）又有一定的优势。 实施成本领先 /差异化整合战略的企业通常选取职能型的 组织结构。一般来说，这类企业的组织结构规模较小， 职能型的组织结构完全可以满足企业的这些要求，为企 业的细分市场提供个性化的产品和服务。 9.2.4 多部门组织结构对公司层战略实施的保障多部门组织结构对公司层战略实施的保障 1.与相关约束型多元化战略相匹配的合作式 多部门结构 实施相关约束型多元化战略下的多部门合作形式结构 总裁 法律事务政府事务 财务营销人力资源战略规划研发 产品部产品部产品部产品部产品部 公司总部 2.与相关联系型多元化战略相匹配的事业部 式多部门结构 总裁 研发 财务 战略规划 营销 人力资源 事业部 事业部 事业部 部门 部门部门部门 部门部门部门部门部门 实施相关联系型多元化战略的事业部结构 公司总部 3.与非相关多元化战略相匹配的竞争式多部 门结构 总裁 审计财务法律事务 部门部门部门 部门 部门部门 公司总部 实施非相关多元化战略的竞争形式结构 9.2.5 国际化经营的组织结构国际化经营的组织结构 初步发展 进一步发展 成熟 起步 在此阶段，大的外 贸公司、大的企业 或是企业集团到国 外直接投资，设立 一些贸易性分支结 构，这种对外直接 投资是出口贸易在 投资领域的延伸， 是贸易扩大的结果 。 设在国外的贸易 公司开始向生产 性公司转化，以 利用当地的廉价 资源占领当地的 市场份额为目标 ，获取生产和经 营利润。 外贸公司已经 发展为中等规 模以上的跨国 公司，在国外 普遍建立子公 司，业务范围 和公司的竞争 能力增强。 国家、企业和企 业集团进行大规 模的投资活动。 这时的跨国公司 已经由相当的实 力，其海外自公 司的生产额超过 对外贸易额。 v跨国公司大致经历了四个发展阶段 1. 国际子公司的组织结构选择 国际子公司一般实施国际本土化战略 2. 全球产品公司的组织结构选择 全球产品公司一般实施产品分区性结构 3. 跨国公司的组织结构选择 跨国公司实施的是跨国战略，既强调地理区域， 又强调产品分区 ，而与跨国战略相匹配的即是混 合结构 。 9. 3 职能战略职能战略 9.3.1 研发战略研发战略 1、研发战略的含义 研发战略是指企业在研究与开发上的愿景规划及方向 2、研发战略的类型 （ 1）根据阶段划分：研发战略可以分为基础研究、应用研 究和开发研究三种类型 （ 2）根据研发重点划分，研发战略可以分为基础研究、产 品开发、流程开发三种类型 （ 3）从竞争角度划分，企业的研发战略可以分为创新性战 略、保护型战略、追赶型战略和混合型战略 9.3.2 生产运作战略生产运作战略 1、生产运作战略的含义 生产运作战略是指在企业总体战略的框架下对生产运作 系统的建立、运行以及如何通过生产运作系统来实现组织目 标所做的总体规划 2、生产运作战略的关键内容 （ 1）生产运作总体战略 （ 2）产品或服务开发与设计 （ 3）生产运作系统的设计与维护 9.3.3 人力资源战略人力资源战略 1、人力资源战略的含义 人力资源战略是指企业根据总体战略目标制定必要的人 力资源获取、利用、保持和开发策略，确保企业在发展过程 中对人力资源在数量上和质量上的需求，是企业发展战略的 重要组成部分 2、人力资源战略的关键内容 （ 1）人力资源开发战略 （ 2）人才结构优化战略 （ 3）人才使用战略 9.3.4 财务战略财务战略 1、财务战略的含义 财务战略是指企业为谋求资本均衡有效的流动，提高资 本运营质量和效益，实现企业战略目标，为增强企业的竞争 优势，在分析企业内、外部理财环境因素对资本流动影响的 基础上，对企业资本流动进行全局性、长期性和创造性的谋 划，并确保其执行的过程 2、财务战略的关键内容 （ 1）筹资战略 （ 2）投资战略 （ 3）利润分配战略 （ 4）财务结构战略 9.3.5 市场营销战略市场营销战略 1、市场营销战略的含义 市场营销战略是指企业在现代市场营销观念下，为实现 其经营目标，对一定时期内市场营销发展的总体设想和规 划，它是一项重要的职能战略 2、市场营销战略的关键内容 （ 1）市场细分战略 （ 2）目标市场战略 （ 3）市场营销组合战略 市场营销组合 以 4P为基本内容制定营销组合。 （ 1）无差异市场营销。只以单一产品和单一 的市场营销组合，满足目标市场中尽可能多 的顾客的需求 ; （ 2）差异市场营销。同时为两个或两个以上 的细分市场服务 ; （ 3）集中市场营销。集中到某一个或几个细 分市场上，实行专业化生产或销售 ; 1. 单一目 标市场 3.产品 专业化 2.有选择 的专业化 5.完全覆盖4.市场专 业化 M1 M2 M3 P1 P2 P3 M1 M2 M3 M1 M2 M3 M1 M2 M3 M1 M2 M3 P1 P2 P3 P1 P2 P3 P1 P2 P3 P1 P2 P3 9.4 战略领导者战略领导者 9.4.1 战略领导者的素质和能力战略领导者的素质和能力 良好的道德和社 会责任感 高瞻远瞩的眼光 较强的执行力 较高的创新能力 1 2 4 3 9.4.2 战略领导者的管理任务战略领导者的管理任务 管理任务 4 加强战略控制 1 制定战略规划 3 指导战略实施 2 发展与维持企 业核心竞争力 9.4.3 战略领导者与企业战略类型的匹配战略领导者与企业战略类型的匹配 1.战略领导者类型 开拓型、征服型、冷静型、行政型、理财型、交际型 2.企业战略类型 剧增战略、扩充战略、连续增长战略、巩固战略、收获战 略、收缩战略 3.企业战略与战略领导者类型的匹配 表 10 各种经理类型的特点 类型 行为方面 类型特点 开拓型 服从性 社交性 能动性 成就压力 思维方式 非常灵活，富有创造性，偏离常规 性格明显外向，在环境的驱动下具有很强的才能与魅力 极度活跃，难于休息，不能自制 容易冲动，寻求挑战，易受任何独特事物的刺激 非理性的知觉，无系统的思维，有独创性 征服型 服从性 社交性 能动性 成就压力 思维方式 有节制的非服从主义，对新生事物具有创造性，有选择 精力旺盛，对 “弱信号有反应 ”能够自我控制，影响范围 有洞察力，知识丰富，博学、具有理性 冷静型 服从性 社交性 能动性 成就压力 思维方式 强调整体性，按时间表行事，求稳 与人友好相处，保持联系，受人尊重 按照目标行动，照章办事，遵守协议 稳步发展，通过控制局势达到满足 严谨、系统、具有专长 资料来源 : 中国工业科技管理大连培训中心编 . 企业战略与政策 . 北京 : 企业管理出版社 1985:197198 的外向性；适于组成小团体 逐渐增加，考虑风险 表 11-2 各种经理类型的特点（续） 类型 行为方面 类型特点 行政型 服从性 社交性 能动性 成就压力 思维方式 循规守矩，例行公事 性格内向，有教养 稳重沉静，照章办事，等待观望 维持现状，保护自己的势力范围 固执以往的处理方式 理财型 服从性 社交性 能动性 成就压力 思维方式 官僚、教条、僵化 程序控制型 只做必做的事情，无创造性 反应性行为，易受外部影响 墨守成规，按先例办事 交际型 服从性 社交性 能动性 成就压力 思维方式 在一定的目标内有最大的灵活性，有一定的约束性 通情达理，受人信任，给人解优，鼓舞人的信念 扎实稳步，有保留但又灵活 注意长期战略，既按目标执行又慎重考虑投入 有深度与广度能够进行比较思考 资料来源 : 中国工业科技管理大连培训中心编 . 企业战略与政策 . 北京 : 企业管理出版社 1985:197198 图 交际型经理的效应 剧增 扩充 连续增长 巩固 收获 收缩 图 开拓型经理的效应 剧增 扩充 连续增长 巩固 收获 收缩 图不同经营单位战略所需要的经理类型 竞争地位 强 中 弱 图例： 行业引力 投资快 速增长 成熟的 开拓者 有选择的 投资 增长 计划型 的开拓者 主导地位 暂缓或 抽资 有选择的 投资 增长 老练 的计划者 盈余型 的计划者 调整型 的开拓者 调整 专家型 职业 清算者 职业 型经理 有经 验的成 本控制型 获利或 保护 收获或 抽资 获利或 保护 收获或 抽资 收获或 放弃 强 中 弱 战略 经理 类型 9.4.4经理班子的组建经理班子的组建 美国学者艾夏克 阿代兹提出了四种能力组合的 模式（阿代兹模式）。这四种能力分别是： P 提供劳务或产品的生产技术能力 (生产率 )； A 计划、组织和控制集团活动的管理技能 (管理 )； E 适应动荡环境，创造新劳务和承担风险的企 业家资质（企业家能力）； I 调节、平衡、统一集团活动与目标的综合才 能（综合能力） 图 公司生命周期不同阶段管理能力的变化 大写字母表示突出的重点，小写字母表示次重点 PAEI PaeI 最佳期 A-I 官僚初期 A 官僚期 死亡期 PAEI PAEI PaeI PaeI PaeI 成熟期 成熟前期 青春期 活泼期 婴儿期 萌芽期 9.5 公司治理公司治理 9.5.1 公司治理及其主题 公司治理的含义 u 狭义： 指在企业的所有权与经营权分离的条件下，公 司董事会的结构与功能、董事长与经理层的权利和义 务以及相应的聘选、激励与监督方面的制度安排等内 容。 u 广义：广义的公司治理涉及到公司体系内部各种正式 和非正式关系网络，以及公司活动对社会的一般影响 。 公司治理的主题 u 公司治理的核心是要解决公司所有权与经营权分离后 所产生的种种问题，其中最重要的是代理问题 9.5 公司治理公司治理 9.5.2 董事会及其构成 董事会的职责 u 确立公司的经营理念和使命； u 选拔、监控、评估、酬劳和替换首席执行官及其他高 级执行官员，并确保管理层的继任； u 审议和批准管理层的战略计划及业务计划； u 审议和批准公司的财务目标、计划和行动，包括重大 的资本配置和开支； u 审议和批准非经常性业务的重要交易； u 将公司业绩与战略计划和业务计划相比较进行监控， 包括定期监督运营结果来评价公司业务是否得到较好 的管理； 9.5 公司治理公司治理 董事会的职责 u 确保道德行为及遵循法律、审计和会计准则以及公司 自己的治理文件； u 评估自身实现这些和其他董事会职责的有效性； u 行使法律的规定，或在公司治理文件中划归董事会的 其他职责。 董事会的构成 u 内部董事（执行董事） u 外部董事（非执行董事或独立董事） 9.5 公司治理公司治理 9.5.3 经理层及总经理 经理层的职责 u 经理层是执行机构，负责董事会决策的实施及公司的 日常管理工作 。 总经理的职责 u 日常管理事务； u 协助董事会制定方针政策和战略计划并组织实施； u 负责内部人事管理； u 对外代表公司。 9.6 企业文化与战略的实施企业文化与战略的实施 约翰 科特 和 詹姆斯 赫斯 克特认为，企 业文化是指一 个企业中各个 部门，至少是 企业高层管理 者们所共同拥 有的那些企业 价值观念和经 营实践 。 特雷斯 迪尔 和阿伦 肯尼 迪认为，企业 文化是价值观 、英雄人物、 习俗仪式、文 化网络、企业 环境。 威廉 大内认 为，企业文化 是 “ 进取、守 势、灵活性 即确定活动 、意见和行为 模式的价值观 ” 。 9.6.1 文化的定义 四 9.6.2 企业文化的四个层次 9.6 企业文化与战略的实施企业文化与战略的实施 第一层核心层，是呈现观念状态 的价值观、信念，它体现在企业 的经营哲学、宗旨、方针、目标 等方面，称为企业精神； 第二层是体现企业行为准则的企 业制度，它是企业价值观和信念 的反应； 第三层是呈现行为形态的员工的 工作方式、社会交往方式、应变 方式等，通常称为企业作风； 第四层是呈现物质形态的产品设 计、质量、厂容厂貌、员工服饰 等，通常称为企业形象。 三 二 一 9.6 企业文化与战略的实施企业文化与战略的实施 企业文化的功能 导向功能 经营哲学和价值观念的指导 企业目标的指引 约束功能 有效规章制度的约束 道德规范的约束 凝聚功能 激励功能 调适功能 9.6.3 企业文化的功能 9.6.4 企业战略与企业文化的关系 企业文化是战略实施的重要手段 企业文化是企业成败的关键因素 企业文化是形成战略的重要条件 企业文化与战略的相互适应和协调 9.6 企业文化与战略的实施企业文化与战略的实施 9.6.5 战略实施与企业文化的协调 与进攻型战略相匹配的企业文化 与防守型战略相匹配的企业文化 与撤退型战略相匹配的企业文化 9.6 企业文化与战略的实施企业文化与战略的实施 与进攻型战略相匹配的企业文化的特点 u企业员工等级身份模糊，行为随便，不拘礼节 u企业成员具有高度的冒险精神及承担重任的勇气 u企业拥有高效的、斗志昂扬的、渴望成功的环境 u企业重视个人的协调能力和在不确定的社会环境中完成工 作的能力 u在实施决策前，对重要问题具有强烈要求取得共识的倾向 u企业鼓励全体员工都能独立思考、锐意进取，并善于采纳 普通员工的合理建议 u企业对因各种创新而给组织带来的良好效果的成员予以高 度评价与赞扬 u高度重视积极冲突，希望员工积极主动参与，为自己的意 见进行激烈辩论 u职位与收入严格与个人实际工作绩效相联系 9.6 企业文化与战略的实施企业文化与战略的实施 与防守型战略相匹配的企业文化的特点 u企业内部等级分明，正规刻板 u 办公室秩序井然，严肃肃静 u人际间彬彬有礼，和气有加，经常使用技术或行政称谓 u具有很多反应身份和地位的标志 u行动速度缓慢而谨慎，非常重视计划、程序和时间性 u决策一旦制定就必须坚决执行 u员工之