战略人力资源管理1

张玮 河北诺亚人力资源开发有限公司特聘专家 中国注册高级人力资源管理师 CCTV经济频道特邀人力资源专家 PTT国际职业培训师 中国科学院人力资源顾问 CHRP资格认证讲师委员会副主任 北京大学 MBA总裁班客座教授 讲师简介： 战略人力资源管理 与人力资源规划 第一天课程： 第一章 战略人力资源管理与人力资源 规划的概念与框架 什么是战略？ 战略是指对于任何一个组织 的全局性或决定性的谋划。 什么是战略人力资源管理？ 是指企业能够实现目标所进行 和所采取的一系列有计划、具有 战略性意义的人力资源部署和管 理行为。 战略人力资源管理的主要特征： 人力资源的战略性 企业拥有这些人力资源是企业获得竞争优势的 源泉。在企业的人力资源系统中，具有某些或某种 特别知识 (能力和技能 )，或者拥有某些核心知识或 关键知识，处于企业经营管理系统的重要或关键岗 位上的人力资源 被称为战略性的人力资源具有 某种程度的专用性和不可替代性。 战略人力资源管理的主要特征： 人力资源的系统性 企业为了获得可持续竞争优势而部署的 人力资源管理政策、实践以及方法、手段等 构成一种战略系统。 战略人力资源管理的主要特征： 管理的战略性 也即 “ 契合性 ” ，包括 “ 纵向契合 ” 即 人力资源管理必须与企业的发展战略契合， “ 横向契合 ” 既整个人力资源管理系统各组 成部分或要素相互之间的契合 。 战略人力资源管理的主要特征： 管理的战略性 也即 “ 契合性 ” ，包括 “ 纵向契合 ” 即 人力资源管理必须与企业的发展战略契合， “ 横向契合 ” 既整个人力资源管理系统各组 成部分或要素相互之间的契合 。 战略人力资源管理的主要特征： 管理的目标导向性 战略人力资源管理通过组织建构，将人 力资源管理置于组织经营系统，促进组织绩 效最大化。 战略人力资源管理对于事务性人力资 源管理的挑战主要来自以下两个方面 ： 人力资源管理的职能转型 人力资源管理职能的 “ 战略性定位 ” 。 在战略性人力资源管理中 HR的四种 角色： 管理战略性人力资源； 管理组织的结构； 管理员工的贡献程度； 管理企业或组织正在经历的各种转型与变 化 在战略性人力资源管理中 HR必须具备的四种基本 技能： 掌握主导产品和主营业务知识：要求人力资源管理成为 核心经营管理的有机组成部分，了解并参与企业基本的业 务活动，具有强烈的战略业务导向。 全面掌握人力资源技能、知识、理论：确保基本的管 理和实践相互协调，并担当起一定意义的行政职能。 人力资源信誉：人力资源管理部门及其管理人员必须 具有良好的信誉体系，具备广泛的人际关系能力、问题解 决能力和创新能力。 掌握变革 ：积极参与推动企业的变革，并提供有效 的决策信息依据。 战略人力资源管理的五大特征： 前瞻性 全局性 阶段性 现实性 综合性 人力资源战略： 人力资源战略是科学地分析预测 组织在未来环境变化中人力资源的供给 与需求状况，制定必要的人力资源获取 、利用、保持和开发策略，确保组织在 需要的时间和需要的岗位上，对人力资 源在数量上和质量上的需求，使组织和 个人获得不断的发展与利益，是企业发 展战略的重要组成部分。 人力资源战略规划： 人力资源战略规划有广义和狭义之 分。广义的人力资源战略规划，是指根 据组织的发展战略、目标及组织内外环 境的变化，预测未来的组织任务和环境 对组织的要求，以及为完成这些任务， 满足这些要求而提供人力资源的过程。 狭义的人力资源战略规划，是指对可能 的人员需求、供给情况作出预测，并据 此储备或减少相应的人力资源。 人力资源战略在企业管理中的作用 ： 一、人才是企业的核心资源，人力资源战 略处于企业战略的核心地位。企业的发展取 决于企业战略决策的制定，企业的战略决策 基于企业的发展目标和行动方案的制定，而 最终起决定作用的还是企业对高素质人才的 拥有量。有效地利用与企业发展战略相适应 的管理和专业技术人才，最大限度地发掘他 们的才能，可以推动企业战略的实施，促进 企业的飞跃发展。 人力资源战略在企业管理中的作用 ： 二、员工的工作绩效是企业效益的基本保 障，企业绩效的实现是通过向顾客有效的提 供企业的产品和服务体现出来的。而人力资 源战略的重要目标之一就是实施对提高企业 绩效有益的活动，并通过这些活动来发挥其 对企业成功所做出的贡献。 人力资源战略在企业管理中的作用 ： 三、人力资源战略可以帮助企业根据市场环境 变化与人力资源管理自身的发展，建立适合本企 业特点的人力资源管理方法。如根据市场变化确 定人力资源的长远供需计划；根据员工期望，建 立与企业实际相适应的激励制度；用更科学、先 进、合理的方法降低人力成本；根据科学技术的 发展趋势，有针对性地对员工进行培训与开发， 提高员工的适应能力等等。一个适合企业自身发 展的人力资源战略可以提升企业人力资源管理水 平，提高人力资源质量；可以指导企业的人才建 设和人力资源配置，从而使人才效益最大化。 企业人力资源战略目标： 1. 根据企业集团战略目标 ,确定人力资源战略 . 2. 深入分析企业人力资源面临的内外部环境 ,发 现问题和潜在风险 ,提出应对措施 . 3. 合理预测企业中长期人力资源需求和供给 ,规 划和控制各业务板块人力资源发展规模 . 4. 规划核心人才职业生涯发展 ,打造企业核心人 才竞争优势 . 5. 规划核心 、 重点专业 、 技术领域员工队伍发 展 ,提高员工综合素质 . 6. 提出人力资源管理政策和制度的改进建议 ,提 升整体管理水平 . 企业战略与人力资源战略关系图 ： 制定企业 长中短期 人力资源 战略 制定企业长 中短期人力 资源规划 制定企业人 力资源各模 块计划 计划实施 招聘实施 企业人力资源规划的定义： 定义一：人力资源规划是确保组织在适当的时 间里和在适当的岗位上获得适当的人员（包括数 量、质量、种类和层次等）并促使组织和个人能 获得长期效益的过程。 定义二：人力资源规划是在组织和员工的目标 获得最大一致的前提下，使组织的人力资源供给 和需求达到平衡的过程。 定义三：人力资源规划是一个分析组织在所处 环境和条件发生变化时的人力资源需求并制定必 要的政策和措施以满足这些需求的过程。 在制定人力资源规划时要考虑以下因素： a.组织目标和发展以及效益； b.个人目标和发展以及效益； c.a和 b之间的协调性； d.人力资源和工作岗位之间的最佳匹配； e.为实现 a-b而制定的政策和措施。 人力资源规划的种类： 1、 从规划的时限上区分，有短期规划、中 期规划、长期规划； 2、 从规划的范围上区分，有企业整体规划 、部门规划、某项任务或工作的人力资源规 划； 3、 从规划的性质上区分，有战略性规划和 战术性规划。 人力资源规划内容一览表： 计划类别 目 标 政 策 步 骤 预 算 总规划 总目标 :(绩效、人力总量素质 、职工满意度 ) 基本政策： （扩大、收缩、保持 稳定） 总步骤： （按年安排，如 完善人力信息系 统） 总预算： 万元 人员补充计划 类型、数量、层次，对人力素质结构及绩效的 改善等 人员素质标准、人员 来源范围、起点待遇 拟定补充标准， 广告吸引、考试 、面试、笔试、 录用、教育上岗 招聘挑选费用 人员分配计划 部门编制，人力结构优 化及绩效改善、人力资 源能位匹配，职务轮换 幅度 任职条件，职位轮换 范围及时间 略 按使用规模、差别及 人员状况决定的工资 、福利预算 人员接替和 提升计划 后备人员数量保持，提 高人才结构及绩效目标 全面竞争，择优晋升 ，选拔标准，提升比 例，为提升人员的安 置 略 职务变动引起的工资 变动 教育培训计划 素质及绩效改善、培训数量类型，提供新人力 ，转变态度及作风 培训时间的保证，培 训效果的保证（如待 遇、考核、使用） 略 教育培训总投入产出 ，脱产培训损失 工资激励计划 人才流失减少，士气水 平，绩效改进 工资政策，激励政策 ，激励重点 略 增加工资奖金额预算 劳动关系计划 降低非期望离职率、干群关系改进、减少投诉 和不满 参与管理，加强沟通 略 法律诉讼费 退休解聘计划 编制、劳务成本降低及 生产率提高 退休政策及解聘程序 略 安置费、人员重置费 人力资源规划流程图： 参考资料 联想公司人力资源三年规划 主要内容 需求 环境分析 优势： 1、联想良好的品牌优势 2、员工忠诚度高、公司凝 聚力强 3、业务高速发展带来的机 会和公平的竞争机制，有 效吸引、保留人才 劣势： 1、业绩导向的文化过头了 2、员工职业生涯发展道路 单一，支持体系建设落后 战略原则及框架 战略原则 1 根据最新的组织结构，明确各层管理者 的 HR职责及管理流程 2 科学设置公司组织结构、岗位，得出人 岗匹配的方法 3 提出明确的 EVP（员工价值承诺），并 对内外进行宣传 4 完善以前的招聘流程，并制定针对中高 层管理者和高级技术人员的招聘策略 5 建立适应未来业务、岗位特点的多元化 、灵活的薪酬制度 6 规划制定明确的员工职业生涯发展道路 ，并设计出相应的支持体系 7 建立干部能上能下的机制，为员工发展 创造空间 8 建立以 ERP系统 HR模块为核心的人力 资源信息系统 1、高层管理人才和高 级技术人才稀缺 2、国内市场对高层管 理人员和高级技术人 员的需求绝对量大 , 增 长强劲 3、高层管理者和技术 人员的供需关系将长 期紧张 1、人员增长绝 对数量大 2、业务群组结 构的变化对公司 人员结构的变化 带来极大影响， 新兴业务需求极 大 3、干部总数增 幅巨大，由目前 的 696人激增至 2003年的 2000人 左右 SWOT 分析 公司发展对人员总体的需求 2000 2001 2002 2003 职员 * 工人 * 13,194 17,925 22,130 35% 6,434 42% 6,760 32% 8,475 40% 9,450 8% 9,170 37% 12,960 4,762 CAGR 2000-2003 4,756 100%=9,518 39% 总体增长 44% 39% 38% 27% 33% 未来三年人员比例变化情况 2000年人员比例 2003年人员比例 技术人员比例在三 年后占公司人员比 例由目前的 21%上 升到 26%，将会是 我们的招聘重点 5% 21% 15 % 28 % 36% 5% 26 % 15% 28% 31% CAGR： 2000-2003 职能支持人员 市场销售人员 技术人员 中高层干部 售后服务人员 40% 49% 40% 40% 32% 40%4,762 12,960 未来三年各业务群组人员的增长需求 2000年人员比例 2003年人员比例 30% 41% 2%4% 0 32% 36% 4% 5% 4% 部件 /OEM 信息运营 企业 IT 消费 IT 手持 IA 33% 24% 60% 37% 20% 104%IT服务 23% 19% 1 IT服务、信息运营 、手持 IA三项新业务 的人员增长幅度最高 。尤其是 IT服务业务 目前的人员储备数字 为零，但外界人才市 场上的资源有限 2 各项业务之间，尤 其是新兴业务之间， 对人员要求的差异性 很大 以上原因对人员招聘 带来极大挑战 4,762 12,960 CAGR： 2000-2003 未来各层管理人员变化趋势 高层管理者 中层管理者 基层管理者 33 194 469 干部总数增幅巨大，由 2000年的 696人激增至 2， 000人左右 2000年 586 1,416 2003年 33 主要内容 需求 环境分析 优势： 1、联想良好的品牌优势 2、员工忠诚度高、公司凝 聚力强 3、业务高速发展带来的机 会和公平的竞争机制，有 效吸引、保留人才 劣势： 1、业绩导向的文化过头了 2、员工职业生涯发展道路 单一，支持体系建设落后 战略原则及框架 战略原则 1 根据最新的组织结构，明确各层 管理者的 HR职责及管理流程 2 科学设置公司组织结构、岗位， 得出人岗匹配的方法 3 提出明确的 EVP（员工价值承诺 ），并对内外进行宣传 4 完善以前的招聘流程，并制定针 对中高层管理者和高级技术人员的 招聘策略 5 建立适应未来业务、岗位特点的 多元化、灵活的薪酬制度 6 规划制定明确的员工职业生涯发 展道路，并设计出相应的支持体系 7 建立干部能上能下的机制，为员 工发展创造空间 8 建立以 ERP系统的 HR模块为核心 的人力资源信息系统 1、高层管理人才和高 级技术人才稀缺 2、国内市场对高层管 理人员和高级技术人 员的需求绝对量大 , 增 长强劲 3、高层管理者和技术 人员的供需关系将长 期紧张 1、人员增长 绝对数量大 2、业务群组 结构的变化对 公司人员结构 的变化带来极 大影响，新兴 业务需求极大 3、干部总数 增幅巨大，由 目前的 696余 人激增至 2003 年的 2000人左 右 SWOT 分析 人力资源环境分析 中国人才市场状况： 种类 中高层职业经理人 高层技术人员 中基层技术人员 其他专业人才 数量 稀缺 稀缺 竞争激烈 供需基本平衡 来源 一流 IT外企 /海外 海外 /归国人员 高校 /国内一流 IT企业 广泛 薪酬水平 30万以上 /年 50-300万 /年 10-30万 /年 1、中高层管理人才和高级技术人才稀缺，其他专业人才来源相对充足 2、国内市场对中高层管理人才和高级技术人才需求强劲；二板市场企业也加 入了对此类人才的争夺，人才价码逐步攀升 3、高级管理人才中短期存在供需紧张的关系，高级技术人员供需紧张的关系 将在全球范围内长期存在。 主要内容 需求 环境分析 优势： 1、联想良好的品牌优势 2、员工忠诚度高、公司凝聚 力强 3、业务高速发展带来的机会 和公平的竞争机制，有效吸 引、保留人才 劣势： 1、业绩导向的文化过头了 2、员工职业生涯发展道路单 一，支持体系建设落后 战略原则及框架 战略原则 1 根据最新的组织结构，明确各层 管理者的 HR职责及管理流程 2 科学设置公司组织结构、岗位， 得出人岗匹配的方法 3 提出明确的 EVP（员工价值承诺 ），并对内外进行宣传 4 完善以前的招聘流程，并制定针 对中高层管理者和高级技术人员的 招聘策略 5 建立适应未来业务、岗位特点的 多元化、灵活的薪酬制度 6 规划制定明确的员工职业生涯发 展道路，并设计出相应的支持体系 7 建立干部能上能下的机制，为员 工发展创造空间 8 建立以 ERP系统的 HR模块为核心 的人力资源信息系统 1、高层管理人才和高 级技术人才稀缺 2、国内市场对高层管 理人员和高级技术人 员的需求绝对量大 , 增 长强劲 3、高层管理者和技术 人员的供需关系将长 期紧张 1、人员增长绝对数量 大 2、业务群组结构的变 化对公司人员结构的 变化带来极大影响， 新兴业务需求极大 3、干部总数增幅巨大 ，由目前的 696余人激 增至 2003年的 2000人 左右 SWOT 分析 人力资源 SWOT分析 优势： 1、联想良好的品牌优势和行业声誉 ； 2、员工忠诚度高，公司凝聚力强； 3、强烈的目标导向，与此相关的激 励制度比较完善（如期权制度） ； 4、业务高速发展带来的机会和公平 的竞争机制，有效吸引和保留了人 才，并激发了员工追求成功的欲望 ； 5、业务的拓展和组织结构的不断调 整，绩效管理多年的不断完善，为 合理的人岗匹配提供了机会。 劣势： 1、 IT产业的 HR战略是公司成败的关 键因素，以往没有从战略上说清楚 ； 2、经营业绩导向的文化过头了 3、员工职业生涯发展道路单一，支 持体系建设滞后 4、薪酬体系单一、不灵活，不能适 应多业务的激励特征；与竞争对手 相比，缺乏竞争力； 5、干部层级太多，缺乏能上能下的 机制 6、信息手段比较落后 人力资源 SWOT分析 机遇 挑战 1 高校面向市场的培养机制 ，可以为我们提供更多的可选 之才 2 外企在中国的多年发展合 中国市场经济的逐渐成熟 ， 国内中高层专业人才市场逐渐 成熟，而联想形象和待遇的竞 争性又可能吸引外来人才 3 中国经济的高速发展和良 好的创业空间，吸引逐渐增多 的归国人员 1 进入 WTO，国际化公司大举 进入国内，将联想看作他们中 国的最好的人才库 2 中国二板市场的创立，使得 国内高科技中小企业也成了与 联想争夺人才的对手 3 全球范围内 IT类人才短缺， 中国是美欧日等国争夺人才的 对象 4 高技术人才和适合国内企业 、具有国际化经验的中高层管 理人员短缺 主要内容 需求 环境分析 优势： 1、联想良好的品牌优势 2、员工忠诚度高、公司凝 聚力强 3、业务高速发展带来的机 会和公平的竞争机制，有效 吸引、保留人才 劣势： 1、业绩导向的文化过头了 2、员工职业生涯发展道路 单一，支持体系建设落后 战略原则及框架 战略原则 1 根据最新的组织结构，明确各层管 理者的 HR职责及管理流程 2 科学设置公司组织结构、岗位，得 出人岗匹配的方法 3 提出明确的 EVP（员工价值承诺）， 并对内外进行宣传 4 完善以前的招聘流程，并制定针对 中高层管理者和高级技术人员的招聘 策略 5 建立适应未来业务、岗位特点的多 元化、灵活的薪酬制度 6 规划制定明确的员工职业生涯发展 道路，并设计出相应的支持体系 7 建立干部能上能下的机制，为员工 发展创造空间 8 建立以 ERP系统的 HR模块为核心的 人力资源信息系统 1、高层管理人才和高 级技术人才稀缺 2、国内市场对高层管 理人员和高级技术人 员的需求绝对量大 , 增 长强劲 3、高层管理者和技术 人员的供需关系将长 期紧张 1、人员增长绝对数 量大 2、业务群组结构的 变化对公司人员结构 的变化带来极大影响 ，新兴业务需求极大 3、干部总数增幅巨 大，由目前的 696余 人激增至 2003年的 2000人左右 SWOT 分析 成功的人力资源战略框架 改善的财务业绩 1. 贯彻人才意识 建立业绩导 向的文化 5.发展 人才 6. 为人才发展 创造空间 4.招聘 人才 7.保留 人才 2. 提出 EVP 联想的 HR三年战略 根据最新的组织结构，明确各层管理者的 HR职责 及管理流程 1、高层管 理者对人 力资源理 论理解不 深 2、部分管 理者不能 认识到人 力资源职 责是他们 的前三位 职责之一 具体策略 推进计划原因 1 明确各层级（董事会、 总裁室、各业务部门管理 者）和各责任部门（人力 资源部、业务群 /业务单位 和职能部门）的 HR管理 职责 2 明确制定出 HR管理流 程 1 2001年上半年 完成 HR管理职责 的界定 2 2001年下半年 完成 HR管理流程 的制定 3 2002-2003年宣 贯、培训并执行 财务 综合的人力资源管理和激励机制中的示意流程 人力资源 业务群 /业 务单元和 职能部门 制定职务级 别的标准 等级 职务 30 20 10 XX XX 审批岗位职 责说明书及 划分级别 等级 25-30 提供通用的业 绩评价工具 制定公司工资和 奖金计算方法 完善业务单位的 奖金计算方法 计算每个人 的奖金 姓名： XXX 岗位： 销售经理 级别： 20 单位：原油部 XXXXXX XX XXXXXXX XX XXX XX XXXX XX XXX XX XXXXXX XX XX XX XXXX XX XX XX 200 150 100 50 计划与业绩挂钩 的公司薪酬、奖 金总额 计算每一个 业务单位的 奖金总额 确定薪酬 的总额 编写岗位职 责说明书 为每一个岗位 制定专门的业 绩评估方法 XXXXXXX XXXX XX 评估每一个 人的业绩 进行硬性 业绩排序 进行业绩反馈 ，沟通奖金方 案 11 12 1310 14 ￥ 5 10 15 20 25 30 % 投资资本 收益率 工作： 关键业绩 指标： XX 6 7431 2 5 8 9 责任部门 科学设置公司组织结构、岗位，得出人岗匹配的方法 1、多达 11 层的汇报层 级，降低我 们追求目标 的效率和速 度 2、公司缺 乏组织、岗 位设计的方 法 1 与 HEWITT合作，制 定出公司的组织结构设 计方法，并完成组织结 构设计 2 得出岗位设置的方法 ，指导业务部门进行岗 位设置 3 得到人岗匹配的评价 方法，优化人岗匹配 1、 2001年完成适合于公 司的组织结构设计方法 ，并运用于组织设计， 后续不断完善 2、 2001年得出岗位设置 和人岗匹配评价办法的 方法，并进行初步试点 ， 2002年进行大面积推 广 具体策略 推进计划原因 提出明确的 EVP（员工价值承诺），并对内外进行宣传 1、公司不 够开放的 文化 2、强烈的 父母式管 理风格 3、没有明 确的员工 价值承诺 具体策略 推进计划原因 1、 提出明确的 EVP（员工 价值承诺）；如：针对高层 管理人员，提出 “您将体会到 驾驶中国一流航空母舰的乐 趣 ”（待定、供讨论） 2、用营销的手段对外宣传联 想的人才品牌，如：大型活 动、媒体宣传、建立专门的 人才网站 3、完善业绩导向的文化 * 增加文化多元性，接受外 来人员直接做我们的中高层 管理者 *首先强调尊重员工感受，然 后强调对事负责，倡导成人 式的管理风格 1、 01年提出明确 的 EVP并进行宣 传。 2、 01年开展成人 式管理风格的培 训 完善以前的招聘流程，并制定针对中高层管理者和高 级技术人员的招聘策略 说明 招聘人才 培育市场 确定人才市场确定人才特征 清晰描述适应 业务、岗位特 点的各类人才 特征 分析人才市场 资源状况、变 化趋势、行业 薪酬水平等， 跟踪、锁定所 需人才资源 1、以市场营销手 段加强人才品牌宣 传 2、以多种方式开 展与重点院校的合 作，培育高校市场 3、对重点对象以 沟通、联络等手段 培养关系 1、完善针对招 聘需求的薪酬设 计、岗位设计等 基础工作 2、通过不同渠 道实施招聘过程 HR部门角色 业务部门角色 1、方法指导 2、人才特征 描述 市场分析 牵头规划方案并实施 1、牵头规划方案 并实施 2、对是否录用的 否决权 针对业务特点清 晰描述人才特征 配合提供业界 人才信息 配合规划实施 配合规划实施 针对中高层管理者和技术人员的招聘策略 到 2003年 ，中高层 干部将激 增至 619 名左右， 干部需求 巨大 具体策略 推进计划原因 1、尝试引进 1-3名具有名 具有国际化公司工作经验 的高级管理人才 2、中层管理人员以内部培 养为主、外部引进为辅（ 8 ： 2） 3、高级技术人员的人才资 源主要以外面为主。尝试 多方式、多途径与国际级 技术专家合作，从而加速 公司技术人员水平的提升 4、加大与重点院校的合作 （联合实验室、代培、奖 学金、方案中心），全方 位引进技术人才。 各项招聘措施 在三年中全面 推进 建立适应未来业务特点的多元化、灵活的薪酬制度 薪酬体系单 一、不灵活 ，不能适应 多业务不同 的激励特征 ；与竞争对 手相比，缺 乏竞争力 具体策略 推进计划原因 1、分析市场各类人才的薪 资标准，制定有竞争力的 薪酬水平（ 50% 的分位线 以上） 2、开发非现金的针对不同 人员层次的公司福利体系 （住房基金等） 3、 掌握各种薪酬工具的特 点（如期权、奖金、基本 工资等），以适应不同业 务的需求。 4、与业务部门配合，针对 一些新业务（如 IT服务） 及新业务手段（如兼并） 制定灵活的薪酬制度 01年作不同岗位 特点的薪酬体系 ， 02年作不同业 务特点的薪酬体 系和福利体系 规划制定明确的员工职业生涯发展道路，并设计出相应的 支持体系 具体策略 1、员工多 渠道发展 通道刚刚 起步 2、培训针 对性不强 ，培训能 力不够 具体策略 推进计划原因 1、建立中高层干部能力 发展道路 2、建立多渠道的员工个 人发展道路 3、建立中高级干部的轮 岗机制 4、建立与设定的员工职 业生涯发展道路相匹配 的培训体系 1、 2001年完成对助总 以上干部的能力盘点 ，并初步实施个性化 培训方案； 02年建立 干部能力发展中心和 干部工作调配体系（ 含轮岗） 2、 01年规划到各类岗 位的专业职称发展体 系， 02年探索员工职 业生涯发展道路及与 此项匹配的培训体系 建立干部能上 能下 的机制，为员工发展创造空间 具体策略 1、不合格 的干部对 公司有很 大影响 2、缺乏干 部能上能 下的氛围 和机制 3、目前虽 有意识， 但缺少制 度性方法 具体策略 推进计划原因 开发与干部胜任力相匹 配的干部任免、调岗制 度 2002年建立荣誉 序列并开始实施 建立以 ERP系统的 HR模块为核心的人力资源信息系统 具体策略 信息系统 建设严重 滞后 具体策略 推进计划原因 1、建立人力资源信 息系统 2、进行人力资源信 息系统的支持体系建 设，如人力资源流程 的制定等 1、 01年主数据 全面上线，并实 现薪酬、培训、 考勤子模块， 2、 02年实现招 聘子模块 人力资源 KPI 人力资源 成本 满意度 人力资源 市场竞争力 1、员工满意度 2、业务群组领导对人力资源满意度 3、人才市场对公司招聘满意度 1、人均营业额增长率 2、人均人力资源成本增长率 3、人力资源成本总额占公司营业额比例 1、员工最愿意工作的公司国内企业排名前三名 人力资源成本 316万 18% 268万 11.6% 240万 7.6% 223万 10.4万 30% 8万 23% 6.5万 20.4% 5.4万 年人力资源总成 本占营业额比率 年人均营业额 及增长率 2003 2002 2001 2000 3.3 3.02 2.72 2.43 年人均人力资源成 本增长率 *（职员 ） *说明 : 人力成本含薪酬福利、红包、培训、招聘 推进计划 欢迎指正！ 参考资料 中集集团人力资源战略规划 56 期望通过人力资源战略规划期望通过人力资源战略规划 : 明确明确 HR管理工作的主导方向，达成管理思想的一致；管理工作的主导方向，达成管理思想的一致； 通过通过 HR领域的重点工作，协助企业总体战略的实现；领域的重点工作，协助企业总体战略的实现； 为推进集团化管理提供为推进集团化管理提供 HR角度的科学思路和可行方案角度的科学思路和可行方案 。 人力资源规划将是：人力资源规划将是： 中期的（中期的（ 3年）年） ； 确定确定 HR重点问题；重点问题； 设定处理问题的模式。设定处理问题的模式。 前前 言 言 鉴于人力资源管理是一个复杂的系统 工程，而目前我们的水平有限，要确 保规划的科学性、先进性和可行性， 务需外部专家介入 57 从业务部门的角度看 ： HR管理如何适应业 务拓展，帮助实现业 务目标？ 从 CEO的角度看： 如何发挥 HR管理的杠 杆作用？做到何种程 度？ HR管理至少涉及三个维度 从 HR部门的角度看 ： 如何整合总部及 下属公司的 HR职能 ，提升集团人力资 源管理水平？ 前前 言 言 58 HR战略战略 规划结构规划结构 集团战略集团战略 HR战略战略 分析分析 HR战略战略 选择选择 HR战略战略 执行执行 HR核心策略 HR管控模式 HR政策 取向 HR实施计划 HR资源需求 HR流 程管理 HR队伍 建设 59 HR战略战略 规划结构规划结构 集团战略集团战略 HR战略 分析 HR战略 选择 HR战略 执行 HR核心策略 HR管控模式 HR政策取向 HR实施计划 HR资源需求 HR流程管 理 HR队伍建 设 60 集团战略目标集团战略目标 为现代化交通提供装备和服务为现代化交通提供装备和服务 成为所进入行业的世界级企业成为所进入行业的世界级企业 市场市场 ： 在全球市场中，成为能在全球市场中，成为能 按客户要求，提供世界按客户要求，提供世界 一流的现代化交通运输一流的现代化交通运输 工具和相关服务的主要工具和相关服务的主要 供应商供应商 品牌品牌 ： 创造为客户所信赖创造为客户所信赖 的知名品牌的知名品牌 价值价值 ： 保持稳步健康的保持稳步健康的 价值增长，为股价值增长，为股 东和员工创造最东和员工创造最 大利益大利益 为人力资源管 理树立了前进 的灯塔 集团战略 61 集团战略 HR战略战略 分析分析 HR战略 选择 HR战略 执行 HR核心策略 HR战略战略 规划结构规划结构 HR管控模式 HR政策取向 HR实施计划 HR资源需求 HR流程管 理 HR队伍建 设 62 阶段五（战略整合）：基于战略基础的团队合作 企业在不同的发展阶段，管理重点不同 阶段四（功能整合）：协调、整合各项功能及政策阶段四（功能整合）：协调、整合各项功能及政策 阶段三（发展控制）：各项管理专业化 阶段二（职能发育）：完成额外任务 CIMC目前 进入阶段 企业发展的五个阶段，及管理重点 阶段一（初始创业）：日常事务 HR战略 分析 63 集团层面对人力资源管理的需求集团层面对人力资源管理的需求 集团管理重点：集团管理重点： 进行管理资源整合、 通过建设管理平台， 提高组织运作效率， 发挥规模效益。 集团管控模式将发生 变化，组织机构、管 理流程将进行调整。 通过强调业绩理念， 关注组织反应速度和 创新能力，保持竞争 优势 。 对对 HR的需求的需求 通过整合集团人 力资源，为集团 管理提升奠定基 础。 强化业绩管理， 完善业绩评价及 激励体系 。 HR战略 分析 64 1 3年集团组织架构预测 集装箱产业集团 研发 中心 销售 中心 制造 中心 职能 部门 各生产基地 车辆集团 非主业公司 中集集团总部 其他产业集团 职能部门 销售 中心 研发 中心 职能 部门 直线 部门 职能 部门 各生产基地 按产业类型战略管控 管理层级不超过 5层 地区公司采用矩阵结构 销售 中心 HR战略 分析 65 业务层面对业务层面对 HR管理的需求管理的需求 业务发展走向 集团启动车辆业务 ，并可能进入造船 业；主要通过兼并 收购展开。 集装箱业务仍是集 团主业。 市场不断拓展。 国际化经营不断扩 大和深化。 对 HR的需求 业务变革有充足 稳定的人才供给渠 道。 合理应对联合、 兼并带来的 HR问题 。 集装箱业务要实 现精益生产，保持 较高的生产率和现 金贡献。 关注组织的柔性 。 HR战略 分析 66 HR系统本身的整合需求系统本身的整合需求 HR管理现状 S： 务实高效的价值观。 w：集团 HR管理割裂，管 理成本高，限制了员工 发展空间；与优秀企业 相比管理差距较大。 O：与集团化管理同步， 争取资源支持。 T：公司发展 20年，有保 守势力；对人才的吸引 力相对下降；人工成本 不断提高；国际化经营 人才争夺激烈。 整合需求 统一管理理念和价值观 建立统一的 HR管理模式 确立明确的 HR管理政策 建立统一的 HR管理流程 建立统一的 HRS系统 强化 HR管理队伍建设 HR战略 分析 67 HR战略战略 规划结构规划结构 集团战略 HR战略 分析 HR战略战略 选择选择 HR战略 执行 HR核心策略 HR管控模式 HR政策取向 HR实施计划 HR资源需求 HR流程管 理 HR队伍建 设 68 人力资源使命应包括：人力资源使命应包括： 集团层面：集团层面： 作为主要管理杠杆，推动集团化管理进程， 提高组织运作效率，为集团成为世界级企业奠定基础。 业务层面：业务层面： 推动变革管理，提供足够的人才及政策支持 以适应业务拓展和市场变化。 职能层面：职能层面： 为员工提供优良的成长机制和发展空间，提 高员工的贡献度和竞争力。 HR战略 选择 69 人力资源愿景应考虑：人力资源愿景应考虑： 集团层面：集团层面： 形成业绩导向的组织机构、管理流程、工作习惯和 企业文化；企业凝聚力高、团队协作顺畅，反应速度提高，保 持持续竞争力。 业务层面：业务层面： 能够准确及时地配置管理人才、技术人才、国际人 才、特殊人才，有效应对业务拓展及相应的技术发展、组织调 整、区域变化。 职能层面：职能层面： 各项工作专业化，总体管理水平国内领先；有充分 的变革管理能力；使中集成为优秀管理人才、专业人才的摇篮 。 HR战略 选择 70 人力资源战略目标应包括：人力资源战略目标应包括： 职能层面 集团层面 业务层面 通过资源整合，形成统一的 HR管理平台 通过 HR开发和配置，有效支持业务拓展 通过竞争平台强化业绩导向 ， 提高组织效率 HR战略 选择 71 HR战略战略 规划结构规划结构 集团战略 HR战略 分析 HR战略 选择 HR战略战略 执行执行 HR核心策略 HR管控模式 HR政策取向 HR实施计划 HR资源需求 HR流程管 理 HR队伍建 设 72 核心策略核心策略 以制度建设和资源共享为 切入点建立管理平台 以人才培养与储备体系为 基础，形成持续稳定的人 才供给渠道 以绩效管理体系和激励体 系为基础，形成统一的竞 争平台 战略目标 通过资源整合，形成 统一的 HR管理平台 通过 HR开发和配置 ， 有效支持业务拓展 通过竞争平台强化业 绩导向，提高组织效 率 HR核心策略 HR核心策略核心策略 73 HR战略战略 规划结构规划结构 集团战略 HR战略 分析 HR战略 选择 HR战略 执行 HR核心策略 HR管控模式 HR政策取向 HR实施计划 HR资源需求 HR流程管 理 HR队伍建 设 74 理念层 决策层 协调层 操作层 物理层 HR管理平台的构成（一）管理平台的构成（一） 制 度 层 面向全体员工的企业文化及 管理理念 面向企业领导的 HR战略及高层人事管理 面向 HR与业务部门的 变革管理 面向全体员工的 HR日常事务的实施 面向 HR职能部门的 管理工具 HR管理平台 主要内容 HR管控模式 75 成长平台 提供培训条件、职业发 展路径和以贡献为尺度 的回报，搭建能力、职 业发展和生活质量持续 上升的阶梯 竞争平台 提供业绩导向的内部良性 竞争机制，形成优胜劣汰 双通道 提供就业机会和基本生 活条件 基本保障平台 事业平台 HR管理平台的构成（二） HR管控模式 提供国际化的广阔事业空 间，给予实现世界级企业 杰出人才和企业家理想的 舞台，创造高度的个人成 就感和社会价值。 76 操作 理念 集团各部门 集团 HR部门 集团总裁 公司总经理 公司各部门 公司 HR部门 HR管理平台的组织架构管理平台的组织架构 直线领导 业务指导 协作沟通 HR管控模式 77 战略协调层 主要体现为规范与高层协调； 具体负责高层人力资源管理， 关注中层人力资源管理， 及时解决各公司的共性问题 。 计划协调层 主要体现为计划与执行，资源统筹配置。 具体负责中层和一线人员人力资源管理； 在战略目标引导下有充分的自主权。 HR管理平台的组织角色（一）管理平台的组织角色（一） 集团总部 各分公司 HR管控模式 78 推动者 督促管理者重视人才培养 执行者 将 HR管理视为其主要职责， 亲自执行 HR管理程序， 保证部门员工获得必要的培训发展和提升 。 支持者 为业务决策提供 HR建议， 提供 HR公共服务。 HR管理平台的组织角色（二）管理平台的组织角色（二） 高层管理 业务部门 HR部门 HR管控模式 79 战略引导、政策指引 人事管理 （高层人员的选拔聘任） 预算管理 （成本、编制） 信息共享 培训资源支持 HR管理团队的建设 HR管理平台的管控手段管理平台的管控手段 确定方向和原则 确保合适的人执行战略 通过计划确定具体指标 实现及时反馈 满足发展需求 提高团队效率 管控手段 主要功能 HR管控模式 80 总部管控程度因职能 系统而不同 财务 人事技术生产 市场 总部管控程度因业务发 展阶段而不同 收缩期成熟期创始期 成长期 调整转型 管理资源投入因业务发 展阶段而不同 收缩期成熟期创始期 成长期 调整转型 HR管理平台的管控原则管理平台的管控原则 HR管控模式 81 实行分层分类管理实行分层分类管理 管理系列 技术系列 市场系列 事务系列 工人系列 高层 中层 基层 HR管理平台的人员管理原则管理平台的人员管理原则 HR管控模式 集团适时参与各公司助 理经理级以上干部、高 级技术人员、其他高级 人员的培养，并关注其 人事变动。 各公司在集团 HR政策指 导下，结合本公司情况 自行组织 HR开发管理。 82 HR战略战略 规划结构展开图规划结构展开图 集团战略 HR战略 分析 HR战略 选择 HR战略 执行 HR核心策略 HR管控模式 HR政策取向 HR实施计划 HR资源需求 HR流程管理 HR队伍建设 83 企业战略 HR战略 业务变革 组织机构与岗位设置 招聘选拔 培训发展 考察评价 任用留 置 人员激励 HR政策主要涉及五个关键环节 集团确定总 体政策取向 ，各公司可 根据具体情 况细化或适 当变通。 HR政策取向 84 招聘政策中集用人标准招聘政策中集用人标准 管理系列 技术系列 市场系列 事务系列 工人系列 高层 中层 基层 HR政策取向 85 招聘政策（一）高层人员招聘政策（一）高层人员 管理系列 技术系列 市场系列 事务系列 工人系列 高层 中层 基层 完全自身 培养，极 少对外招 聘 HR政策取向 86 招聘政策（二）中层人员招聘政策（二）中层人员 管理系列 技术系列 市场系列 事务系列 工人系列 高层 中层 基层 HR政策取向 87 招聘政策（三）基层人员招聘政策（三）基层人员 管理系列 技术系列 市场系列 事务系列 工人系列 高层 中层 基层 HR政策取向 88 培训政策（一）高层培训政策（一）高层 管理系列 技术系列 市场系列 事务系列 工人系列 高层 中层 基层 HR政策取向 89 培训政策（二）中层培训政策（二）中层 管理系列 技术系列 市场系列 事务系列 工人系列 高层 中层 基层 HR政策取向 90 培训政策（三）基层培训政策（三）基层 管理系列 技术系列 市场系列 事务系列 工人系列 高层 中层 基层 HR政策取向 91 评价政策（一）中、高层评价政策（一）中、高层 管理系列 技术系列 市场系列 事务系列 工人系列 高层 中层 基层 HR政策取向 92 评价政策（二）基层评价政策（二）基层 管理系列 技术系列 市场系列 事务系列 工人系列 高层 中层 基层 HR政策取向 93 激励政策概述激励政策概述 管理系列 技术系列 市场系列 事务系列 工人系列 高层 中层 基层 HR政策取向 94 激励政策（一）高层激励政策（一）高层 管理系列 技术系列 市场系列 事务系列 工人系列 高层 中层 基层 高层激励政策的 核心是使其分享 企业成果，与企 业荣辱与共。 可考虑以年薪制 为基础，结合期 权、高额福利、 商业保险的多元 组合 。 HR政策取向 95 激励政策（二）中层激励政策（二）中层 管理系列 技术系列 市场系列 事务系列 工人系列 高层 中层 基层 中层激励政策的 核心是业绩导向 的薪酬为主，个 人发展机会及分 享企业成果为辅 。 可考虑工资奖 金中额福利 期权（小部分人 员）的多元组合 。 HR政策取向 96 激励政策（三）基层激励政策（三）基层 管理系列 技术系列 市场系列 事务系列 工人系列 高层 中层 基层 基层干部激励政 策的核心是具有 市场竞争力的的 薪酬与个人发展 机会并重。 HR政策取向 97 任用留置任用留置 管理系列 技术系列 市场系列 事务系列 工人系列 高层 中层 基层 HR政策取向 98 HR战略战略 规划结构展开图规划结构展开图 集团战略 HR战略 分析 HR战略 选择 HR战略 执行 HR核心策略 HR管控模式 HR政策取向 HR实施计划 HR资源需求 HR流程管理 HR队伍建设 99 HR流程管理 HR流程管理 艺术化 科学化 标准化 HR事 务操 作 HR职能 管理 （选 育用留） HR战 略与变 革管理 100 HR战略战略 规划结构展开图规划结构展开图 集团战略 HR战略 分析 HR战略 选择 HR战略 执行 HR核心策略 HR管控模式 HR政策取向 HR实施计划 HR资源需求 HR流程管理 HR队伍建设 101 对 HR职能人员的要求 各公司负责 HR职能人员的 培养， 集团 HR部门关注主任级以 上的职能人员，并提供培 训机会 。 HR执行能力 具有较强的规划组织、创新、沟通影响 及团队协作、亲和能力，保证 HR工作计 划的实施。 熟悉企业情况 熟悉企业文化、发展战略、业务情况、 外部关系、员工心态等重要因素。 HR专业知识和技能 掌握组织建设、能力开发、绩效管理、 人事事务管理等专业知识和技能。 HR管理队伍建设 HR管理队伍建设 HR队伍建设 102 战略的最终确定双向计划过程战略的最终确定双向计划过程 HR部门部门 高层高层 直线部门直线部门 下属公司下属公司 总裁批准总裁批准 HR战略战略 讨论修正 应用反馈务必需要外 部专家全程 ，确保科学 性和先进性 。 HR实施计划 逐步扩大讨论范围确保可行性 ， 103 确立 HR战略规划、管理政策 和人才策略； 明确组织分工和管理流程； 统一校园招聘； 制定核心人员绩效考核要求； 制定人才交流制度； 制定职业生涯管理制度； 完善第二梯队的培养储备； 完成 HRMS核心功能应用； 建立网络培训学院。 战略实施分三步走战略实施分三步走 框架建设阶段 完善阶段 持续改进阶段 1-2年年 2-3年年 完善任职资格认证体系； 完善业绩评价体系； 完善薪酬激励制度； 完善职业生涯管理； 落实第三梯队的培养储备； 完善集团 HR管理流程； 完善 HRS在全集团的运用。 根据业务发展需 要，进行相应调 整，持续改进。 HR实施计划 104 战略实施需要多种保障战略实施需要多种保障 实施原则： 总体规划 、分步实施、持续改进 内部规划与外部专家参与相结合，保证方 案的科学性先进性和可行性。 HR实施计划 HR项目项目资金保障资金保障 资源管理资源管理 技技 术术 保保 障障 组组 织织 保保 障障 知识保障知识保障 105 确保充分的解释与沟通 集团领导层的认可和支持 各公司领导层理解和支持 业务部门领导理解和支持 HR管理者能否理解