张晓彤mba课堂讲义《人力资源管理实战》机密讲义(ppt10

张晓彤 人才的选 ,育 ,用 ,留 - 打造 21世纪核心人才力 茫 盲 忙 模块三 培训与 职涯规划 -育才篇 模块一 职责分清，以达共赢 职责定位 模块二 如何看人 不走眼 -选才篇 模块四 绩效考核与 “ 问题员工 ” 管理 - 用才篇 模块五 其实激励并不难 留才篇 内容介绍 人才浪费 对自己职 业生涯发 展期望低 未来收入预期不明确 缺乏激励 人上进的 组织气氛 不公平感增强 人员不能合理流动 敬业精神弱化 士气不高 有人无事干，有事无人干； 有人不能干； 有人能干也不干； 有人愿干却不让干 水道曲折，操舟者迷，立岸者清 模块一 职责分清，以达共赢 职责定位 人力资源部原来叫？ 人事部倒过来念什么 ？ HR是什么的缩写？ Human Resource 人力资源 还是什么的缩写？ 消防栓 FIRE HOSE REEL ！ 人力资源为什么而存在？ HR 的使命： 通过 人 帮助 公司 实现 战略目标 ! 高效的管理者 评估能力素质 员工进入 放到合 适的位置 HR 在哪里？ 员工的投入和敬业忠诚的客户 持续成长 真正利润 的增加 市值的增加 盖洛普公司 “S”路径 老板 员工 我是中层 ! 救命啊！ 管理者的 10个角色 人际关系类角色 傀儡 领导者 联络员 信息类角色 监听员 传播者 发言人 决策类角色 创业者 对付麻烦者 资源分配者 谈判者 正式的权力和地位 HR 人力资源人员 人力资源角色定位 :构建伙伴关系 人力资源 业务管理 共享业务结果共享业务结果 和管理员工和管理员工 的职责的职责 NOKIA经理指南 预防性管理 1 2 3 1 2 3 人力资源部的工作部门经理的工作职能 n开发绩效考核工具 n组织考核，汇总处理考核结 果 n保存考核记录 n开展招聘活动，不断扩大应 聘人员队伍 n进行初步筛选并将合格的候 选人推荐给部门主管 n甄选过程的组织协调工作 n甄选技术的开发 n汇总并协调各部门的人力资 源计划 n制定企业人力资源总体计划 n运用公司的评估表格对员工 进行绩效考核 n绩效考核面谈 n说明工作对人员的要求，为 人力资源部门的选聘测试提 供依据 n面试应聘人员并作出录用决 策 了解企业整体战略和计划并在 此基础上提出本部门的人力资 源计划 考核 招聘 与 录用 人力资 源计划 n对所讨论的工作的职责范围 作出说明，为 HR提供数据 n协助工作分析调查 n工作分析的组织协调 n根据部门主管提供的信息写 出工作说明 人力资源部门的工作部门经理的工作 工作 分析 职能 n根据公司及工作要求安排员 工，进行指导和培训 n为新的业务的开展评估、推 荐管理人员 n进行领导和授权，建立高效 的工作团队 n对下属的进步给予评价并就 其职业发展提出建议 n向人力资源部门提供各项工 作性质及相对价值方面的信 息，作为薪酬决策的基础 n决定给下属奖励的方式和数 量 n准备培训材料和定向文件 n根据公司既定的未来需要就 管理人员的发展计划向总经 理提出建议 n在规定和实际运作企业质量 改进计划以及团队建设方面 充当信息源 n实施工作评估程序，决定每 项工作在公司的相对价值 n开展薪资调查，了解同样或 近似的职位在其它公司的工 资水平 n在奖金和工资计划方面向一 线经理提出建议 n开发福利、服务项目，并跟 一线经理协商 人力资源部门的工作部门经理的工作 培训 与 发展 薪酬 管理 职能 n营造相互尊重、相互信任的氛 围，维持健康的劳动关系 n坚持贯彻劳动合同的各项条款 n确保公司的员工申诉程序按劳 动合同和有关法规执行，申诉 的最终裁决在对上述情况进行 调查后作出 n跟 HR 一起参与劳资谈判 n保持员工与经理之间沟通渠道 畅通，使员工能了解公司大事 并能通过多种渠道发表建议和 不满 n确保职工在纪律、解雇、职 业安全等方面受到公平对待 n持续不断地指导员工养成并 坚持安全工作习惯 n发生事故时，迅速、准确地 提供报告 n分析导致员工不满的深层原因 n对一线经理进行培训，帮助他 们了解和理解劳动合同条款及 法规方面易犯的错误 n在如何处理员工投诉方面向一 线经理提出建议，帮助有关各 方就投诉问题达成最终协议 n向一线经理介绍沟通技巧，促 进上行及下行沟通 n开发确保员工能受到公平对待 的程序并对一线经理进行培训 ，使他们掌握这一程序 n分析工作，以制定安全操作规 程并就机械防护装置等安全设 备的设计提出建议 n发生事故时，迅速实施调查、 分析原因、就事故预防提出意 见并向 “ 职业安全与健康管理 ” 组织提交必要的报表 人力资源部门的工作部门经理的工作 劳 动 关 系 员工 保险 与 安全 职能 模块二 如何看人不走眼 -选才篇 吸引战略 l以 丰厚薪酬 吸引人才，形 成稳定的高素质团队 l常用薪酬制度包括：利润 分享计划、奖励政策、绩 效奖励、附加福利 l严格 控制员工数量 ，多吸 引技能高度专业化、 招聘 和培训费用较低 的员工， 以控制人工成本 l相互为单纯利益交换关系 投资战略 l通过聘用数量较多的员工 形成 备用人才库 ，储备多 种专业技能人才 l注重员工开发与培训 ，注 意培育良好的劳动关系 l管理人员要确保员工得到 所需的资源、培训和支持 ，担负了较重的责任 l企业对员工是 投资 制定 HR 战略中的 招聘战略 在这些企业中， 你的招聘战略是什么？ $ Unsure 不确定 Hesitant 犹豫 Successful 成功 Hopeless 没救了 Drowning 溺水 Struggling 挣扎 企业 目前 状态 实话实说 信息一致 保密事项 招聘误区的避免 定式（刻板印象） 相信介绍信（人） 忽视情商和逆商 寻找 “ 超人 ” “ 俄罗斯套娃 ” 现象 招聘选材中 面试官的注意事项 确定胜任某工作岗位所需的 预期业绩 预期业绩的三个 组成成分： 工作目标 要完成目标 遇到的 最大障碍 克服最大障 碍需要的能 力素质 信不信由你 一个美国总统在中国甚至当不了国 家公务员 一只苍蝇可以打败一个世界冠军 一个学生可以被老师骂死 一只苍蝇可以打败一个世界冠军 重庆实验学校 15岁女生丁小婷因 上课迟到而遭到班主任老师 汪宗惠近 1个小时的恶意辱骂 。她先用木棍打她几下，接 着又开始辱骂： “ 你不看看 你自己，又矮又丑又肥，你 只能当一辈子老处女，你连 坐台的资格都没有！ ” 听了 老师的这些话后，丁小婷不 堪受辱跳楼自杀。丁小婷的 父亲丁志刚悲愤交加，将骂 死女儿的老师告上法庭，要 求追究刑事责任 2003年 8月 22日，重庆市渝中区 法院对此案作出一审宣判， 以侮辱罪判处被告人汪宗惠 有期徒刑 1年，缓刑 1年。 25 日，丁志刚以一审法院量刑 过轻为由，向重庆市第一中 级法院提起上诉。 一个学生可以被老师骂死 我们选材到底选什么？ 一个美国总统在中国甚至当不了国家公务员 一只苍蝇可以打败一个世界冠军 一个学生可以被老师骂死 智商 IQ (Intelligence Quotient） 情商 EQ (Emotional Quotient) 逆商 AQ (Adversity Quotient) 胜任素质 Competency 50年代初 由哈佛教授 麦克里 兰 (McClelland) 博士在美国国务 院尝试应用 ,对外交官人选进行 有效的识别和挑选，因为 传统的 智商检验无法预测个人在某个工 作岗位是否能有出色工作业绩 麦克里兰博士在 1973年发表 的一篇文章 “ Testing for Competency Rather Than Intelligence” ， 标志着胜任素 质运动的开端 胜任素质的概念在企业界得 到广泛的应用 会 做，能做 知道为什么要做 很重要，所以做 是我该做的 我要做 生来就是做这种事 行 为 技能 知识 价值观 自我定位 需求 人格特质 当人自身的素质和其工作 /职位的要求产生很 大重叠时，人们就容易成功。 知识 态度 性格 工作 /职位 的要求 如何设定每个职位的面试维度（ scale） 例 ：销售代表（大客户）（网通） 自我指导及自 我激励 与别人和谐相 处 交流技术信息 ？ 专业的行为举 止 坚持及有说服 力 部门经理确认主要技能 设立工作标准 所有同职位的候选人使用同样标准 错误假设？ 这些问题有效吗？ 1 “ 您有什么缺点？ ” 2 “ 您的榜样是谁？ ” 3 “ 您是否有管理工人的经 验？有几年？ ” 4 “ 你理想的工作是什么？ ” 5 “ 为什么我们要聘用你？ ” 如何问问题 多问过去，少问将来 - STAR行为面试法 过去的行为是未来行为的 最好预言 Dr. Pierre Mornell 莫奈尔 莫奈尔（精神病医生） STAR行为面试方法行为面试方法 任务 /目标 Task/Target 行动 Action 结果 Result 情景 Situation 哪个行为能告诉你：他会是一个好丈夫 n英雄救美人，打走流氓一次 n一次送给心爱的女人 999朵玫瑰 n抵抗美女诱惑三次 n女友生病 6个月他还在照顾 n学法律的，能够帮助将来的事业发展 n说话唱歌声音动人 n善于给女同胞解压 n连续两年接送女友上下班，往返坐公交车 要三个小时 适应能力 在环境、任务、责任及人员都发生变化的情 况下，可以保持原有工作效力的适应性， 在优先级改变的情况下接受计划的意愿。 在信息不确定或快速变化时进行管理 容易调整去适应组织的变化并将变化视为机 遇 能否适应其当前任务和工作内容的改变，或 是否能够抛弃以前的工作方式 根据新的变化情况调整各项工作的优先权以 对突发事件和未预期的事件做出反应 沟通并理解新的变化，而且支持他人去适应 它 适应能力 举例描述一下在你的工作中曾发生的突发的或未 预期的事件，你是如何应对的？ 举例说明当面对组织优先级发生变化，你不得不 迅速调整自己工作的情况 你有多少个不同的老板？你和他们中哪一个合作 的最有效率？ 当你的职能、部门和工作发生变化时，你曾遇到 过什么样的问题？ 你换过几次工作？哪一个让你最头疼？ 如果给你一个完全不同于以前工作的安排，你认 为要花多少时间去适应它？为什么？ 你是如何帮助你的同事来适应变化的？ 你希望你当前工作哪些方面发生变化？为什么 可视性的 ,外表的： 55% （ 非语言的） 语调 38% 语言（即内容） 7% 如何判断候选人答案的真实性 沟通课上都会提起这样的比例 - 说出的话 （内容） 7%-STAR 声音 38% 音频 /音调 /音量 /音质 语速、顿挫 声音的吸引力 声音的可信度 视觉 55% 眼神 身体语言 手势 面部表情 看人不走眼的关键 像我 从众心理 晕轮效应 首因效应 近因效应 盲点 相比错误 使用不相关的信息 忽视相关信息 忽视动机匹配度 评估中的十大误区 评估时的重要考虑因素 -动机匹配度（动机匹配度（ Motivational Fit）！）！ 他要的是什么？我能给吗？ 如：挑 战性的工作，薪酬，便利的 交通，舒适的工作环境 我要的是什么？他能给吗？ 如：客户导向，忠诚度，长期派外 模块三 培训与职涯规划 -育才篇 培 训 行为 结果绩效 时间 公司的期望 培 训 行为 结果 绩效 时间 公司培训的现实 培训相关工作重要性的调查 (请用 1-9来标志各项 重要性的程度 , 1代表最重要 ,9代表最不重要 ) # 哈 佛 大学针对七十余家机构的专家所做调查的结论 # 哈 佛 大学针对七十余家机构的专家所做调查的结论 培训相关工作重要性的调查 (请用 1-9来标志各项重要性的程度 ,1代表最重要 ,9代表最不重要 ) # 哈 佛 大学针对七十余家机构的专家所做调查的结论 培训相关工作重要性的调查 (请用 1-9来标志各项重要性的程度 ,1代表最重要 ,9代表最不重要 ) 一个中心一个中心 两个基本点两个基本点 一个中心 -培训对谁好处最大？ 员工！员工！ 第一个基本点： -培训需求分析 第二个基本点： -培训效果的追踪 第一个基本点：培训需求分析的类型 全集团性的回顾（年度） 绩效考核时回顾（随考核一起） 突发事件 /主要问题（随时） 受训者为中心的分析 (半年或者年度 ） 第二个基本点 -培训效果评估 根据 唐纳 克帕屈格（ Donald L. Kirkpatrick） 所提出的 四阶层评估模型（ Kirkpatricks four- level model of evaluation） ， 训练的评估通常分 为四个层次： 反映（ Reaction）： 针对学员对课程及学习过 程的满意度进行评估。 学习（ Learning） ： 针对学员完成课程后，所保 留的学习成效进行评估。 行为（ Behavior） ： 针对学员回到工作岗位后 ，其行为或工作绩效是否因训练而有预期的改变 进行评估。 结果（ Result） ： 针对训练的整体投资报酬率进 行评估。 培训效果评估的几项指标 1. 骨干员工流失率 。培训作为满足员工自我发展的重要手 段，在维持骨干员工的满意程度上扮演着重要作用。 2. 人均产值增长率 。人均产值的增长反映了各岗位专业技 能的提升和工作效率的提高。人均产值的增加对应着一定 的公司收益，这种效应的增加也部分地来自培训的效果。 3. 成本节约 。成本的节约反映了管理水平的提高和差错率 的降低，这部分的公司收益也得益于培训。 4. 客户满意度 。客户的满意不仅是公司长期发展的保证， 同时也带来直接的经济效益，比如客户投诉的降低、客户 订货量的增加等。客户的满意度与公司的效益之间有一定 的正相关关系，衡量客户满意度可以折算成公司效益，那 么，也可以计算出培训所带来的价值。 5. 员工能力的提高 。员工对于公司的价值是不言而喻的， 员工能力上的提高可以在组织类考核指标上反映出来，这 部分价值很难用经济效益来衡量，但是可以定性地说明培 训的价值。 -让员工称经理为 “ 教练 ” -鹰是怎样做教练的？ -至少找出 20点！上不封顶！ 各层经理是员工最好的培训教练各层经理是员工最好的培训教练 “ 育人篇 ” 合格的 教 练育出英才 设定培训目标 设定愿景 制定培训计划 挑选培训时机 挑选培训地点 倾听 心理解压 愿景激励 讲解培训要领及原则 示范 循序渐进 巩固，复习 放手让学员锻炼 鼓励冒险 寓教于乐 接受失败 即时反馈 即时奖励 不断重复要领 跟踪辅导 功成名就，即时隐退 挑选合适的 培训对象 增强危机意识 模块三 培训与 职涯规划 -育才篇 模块一 职责分清，以达共赢 人力资源定位 模块二 如何看人 不走眼 -选才篇 模块四 绩效管理与 “ 问题员工 ” 管理 - 用才篇 模块五 其实激励并不难 留才篇 第一天内容回顾 STAR行为面试方法行为面试方法 任务 /目标 Task/Target 行动 Action 结果 Result 情景 Situation “ 育人篇 ” 合格的教练 育出英才 设定培训目标 设定愿景 制定培训计划 挑选培训时机 挑选培训地点 倾听 心理解压 愿景激励 讲解培训要领及原则 示范 循序渐进 巩固，复习 放手让学员锻炼 鼓励冒险 寓教于乐 接受失败 即时反馈 即时奖励 不断重复要领 跟踪辅导 功成名就，即时隐退 挑选合适的 培训对象 增强危机意识 没有培训是万万不能的！ 但培训绝不是万能的！ 员工缺乏技能时 设计 /实施培训 设计 /实施在岗 帮助 给实践机会 /自 学 修改招聘，提 升或调动的程序 修改工作职责 建立技术专家 系统 员工缺乏意愿时 明确工作标准 改进行为表现 反馈 提供更适当的 工具及政策 改进表现和激 励之间的链接 培训经验介绍 新员工培训 经理人培训 职业生涯规划 包括两方面的内容： 个人职业生涯规划个人职业生涯规划 确保个人在组 织中的进步，其表 现和潜力符合组织 的需要 人才梯队计划人才梯队计划 确保组织 中有合格的经 理以满足组织 的近期发展及 长远规划 人才梯队计划人才梯队计划 10部曲部曲 1. 组成一个项目小组，组员有： HR负责人员，总经理，总监 及外聘的心理测评顾问。 2. 各部门根据当年的绩效考评结果及平时的观察，确定出各 部门的人才梯队的候选人。 3. 进行 360度反馈 4. 组织心理测评，包括情景模拟，文件筐测评，无领导讨论 ，及性格测试，主要目的是看这些候选人的工作方式，价 值取向，兴趣（是否愿意做管理工作），管理方式预测等 5. 外聘顾问或 HR面谈：解释测评及反馈结果，指出长短处 6. 选定候选人，列名单。 7. 项目小组对这些名单讨论审核调配。 8. 针对这些候选人的短处为他们量身定做培训课程，推荐书 籍，指派教练等，帮助他们弥补不足。 9. 至少半年左右的时间再面谈及测评一次。 10.替换（如无机会替换可考虑挂副职锻炼） 人才替换表人才替换表 REALISTIC 现实型 INVESTIGATE 研究型 CONVENTIONAL 传统型 ARTISTIC 艺术型 ENTERPRING 进取型 SOCIAL 社交型 Holland 霍兰德职业性向测验 -不是所有人都可以当经理的！ 如何使员工与公司共同成长？如何使员工与公司共同成长？ 导入期导入期 企业人企业人 旗帜旗帜 成长成长 期期 专业专业 人人 加油加油 站站 贡献贡献 期期 事业事业 人人 舞台舞台 只有员工与只有员工与 企业共同成长，企业企业共同成长，企业 才能成为本行业的领导才能成为本行业的领导 者，才能实现公司的者，才能实现公司的 愿景！愿景！ 让我们与企业一起成长让我们与企业一起成长 模块四 绩效考核与 “ 问 题员工 ” 管理 - 用才篇 黑熊想 : 蜜的产量取决于蜜蜂每天对花的 “ 访 问量 ” 它买来一套昂贵的测量蜜蜂访问量的 绩效管理系统 在它看来，蜜蜂所接触的花的数量就 是其工作量。每过完一个季度，黑熊就 公布每只蜜蜂的工作量； 同时黑熊还设立奖项，奖励访问量最 高的蜜蜂 但它从不告诉蜜蜂们它是在与棕熊比 赛，它只是让蜜蜂比赛访问量。 棕熊想 : 它认为蜜蜂能产多少蜜，关键在于它 们每天采回多少花蜜 -花蜜越多，酿的 蜂蜜也越多。 它直截了当告诉众蜜蜂：它在和黑熊 比赛看谁产的蜜多。 它花了不多的钱买了一套绩效管理系 统，测量每只蜜蜂每天采回花蜜的数量 和整个蜂箱每天酿出蜂蜜的数量，并把 测量结果张榜公布 它也设立了一套奖励制度，重奖当月 采花蜜最多的蜜蜂。如果一个月的蜜蜂 总产量高于上个月，那么所有蜜蜂都受 到不同程度的奖励 茫 盲 忙 资源需求 部门的目标 分公司的目标 小组与个人 的目标 企业的战略目标 企业的目标 自 上 而 下 层 层 落 实 如何不茫然 做正确的事 正确地做事 问题 行为标准 不知道什么是期望行为 员工不清楚标准 标准不为员工接受 绩效后果 后果不足以鼓励员工 采取期望的行动 技巧 员工不知道怎样做 阻碍 身体，精神及感情的局限 无法确定在什么情形 下按期望行为做事 被要求在同一时间完成 相矛盾的工作 缺乏足够的资源来做事 反馈 无反馈或无效反馈 如何不盲目 员工为什么绩效不高？ 绩效考核流程 获取对该系统的支 持 管理层的支持 员工的支持 选择适当的评估工 具 实用性 成本 工作性质 选择评定者 确定评估的时间安 排 保证评估公平 管理层评审 上诉系统 如何不瞎忙 慎用 360度反馈 建议的绩效考评流程图 设立目标 打分及绩效面谈 个人发展 技能评估 绩效管理 中国企业的绩 效管理发展阶 段 平均主义 下的赏罚调剂 主观评价 德能勤绩 量化目标 与国际接轨 Management By Objective: MBO目标管理 Key Performance Indicator KPI关键绩效指标 Balance Score Card: BSC平衡计分卡 EVA经济附加值考评法经济附加值考评法 正确地做事 绩效考核的类型和方法 Management By Objective: MBO目标管理， 1954 美国当地时间 11月 11日上午， 95岁 高龄的现代管理学教父 彼得德鲁克 (Peter Drucker)“ 因自然原因 ” 在洛杉矶附近的家中辞世。出生于 1909年 11月 19日的德鲁克最终没能 等来自己 96岁生日 平衡计分卡 (BSC): 前瞻性的绩效考核方法 Dr. David P. Norton 目标 考量 财务面 “ 我们在股东 眼里的表现？ ” 目标 考量 客户面 “ 我们在客户 眼里的表现？ ” 目标 考量 内部运营面 “ 什么是关键成功 因素，什么业务 流程是最优？ ” 目标 考量 学习与成长面 “ 我们能保持 创新，变化和 不断提高？ ” 使命和策略 平衡计分卡 将 战略落实到执行 平衡计分卡 （ BSC） 财务方面 客户方面 内部流程方面 学习与成长方面 平衡计分卡的四个方面怎样被考核？ 以 中层业务部门经理 为例 为达到他的考核目标，他必须做为达到他的考核目标，他必须做 平衡计分卡 （ BSC） 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 财务方面 行动计划 客户方面 行动计划 内部流程 行动计划 学习与成长 行动计划 跟员工沟通时注意： SMART（高明 ) Specific 特定的 Measurable 可衡量的 Agreed 双方同意的 Realistic 现实的 Time-bond 有时间限制的 A Agreed 双方同意 中层经理设立目标的 7个步骤 确定目标完成的日期 第七步列出为达成目标所必需的 合作对象和外部资源 第六步 列出实现目标需要的技能和授权 第五步 为可能遇到的问题和阻碍 , 找出相应解决方法 第四步 检验目标是否与上司的目标一致 第三步 制订符合 SMART原则的目标 第二步 正确理解公司整体的目标，并向下属传达 第一步 沟通 服从 执行 您的企业里有这种现象吗？ 三个臭皮匠，顶个诸葛亮 三个诸葛亮，顶个臭皮匠 一个臭皮匠，弄死三个诸葛亮 “ 问题员工 ” 管理技巧 谁是问题员工？ 合格合格 合适合适 合适合适 不合格不合格 合格合格 不合适不合适 不合适不合适 不合格不合格 这些 “ 问题员工 ” 怎样管理出高绩效？ ？ 功高盖主 ？ 完美主义 ？ 闷葫芦型的老黄 牛 ？ 标新立异 ？ 推诿责任 ？ 爱找碴儿 ？ 光说不干夸夸其 谈 ？ 脾气暴躁 小人 阿谀 奉承 阳奉 阴违 落井 下石 管理员工的 热炉法则 (The Hot Oven Rule） 每个单位都有自己的 “ 天条 ” 及规章制度，单 位中的任何人触犯了都要受到惩罚。 “ 热炉 ” 法则形象地阐述了惩处原则： （ 1）热炉火红，不用手去摸也知道炉子是热的 ，是会灼伤人的 警告性原则 。领导者要经 常对下属进行规章制度教育，以警告或劝戒不 要触犯规章制度，否则会受到惩处。 （ 2）每当你碰到热炉，肯定会被灼伤。也就是 说只要触犯单位的规章制度，就一定会受到惩 处。 （ 3）当你碰到热炉时，立即就被灼伤 即时性 原则 。惩处必须在错误行为发生后立即进行， 不拖泥带水，决不能有时间差，以达到及时改 正错误行为的目的 （ 4）不管谁碰到热炉，都会被灼伤 公平性原 则 如何对待绩效不佳者？ 确定存在的问题并 达成共识 确定问题产生的 原因 确定需要采取的 行动 并 达成共识 为行动 提供 必要的 资源 监督 并及时 反馈 具有正具有正 确的价确的价 值观值观 GE 活力 曲线 模范模范 人物人物 优秀优秀 业绩者业绩者 边缘边缘 人物人物 低效低效 率者率者 100% 100% 60-70% 无 无期权奖励 A类型 B类型 C类型 重用 A类： 2-3 倍于 B类的奖励 培养 B类：每年 加薪 去除 C类：没有 任何奖励 人员比例 20% 70% 10% 关于授权：谁得到了猴子 场景一： 张经理正走进大厅时，看见一个下属小赵迎 面而来 两人碰面时，小赵打招呼道， “ 早上好。顺 便说一下，我们出了个问题。您看 ” 当小赵继续往下说时，经理发现这个问题与 所有下属提出的问题具有两个相同之处，引 起了他的注意 （ 1）经理知道自己应该参与解决问题 （ 2）经理知道目前还无法提供解决问 题的方案。 于是，张经理说， “ 很高兴你能提出这个问 题。我现在很忙。让我考虑一下，再通知你 。 ” 然后他就和小赵各自走开了。 场景二： 张经理到办公室后，和另一位下 属小钱开始了谈话。谈完后，张 经理要离开办公室去另外的地方 ，临走时说， “ 好的。你给我一 份备忘录。 ” 场景三： 张经理在和另一个 下属小孙会面时， 他同意为他让小孙 作的公关 建议书提 供一切必要的支持 结束谈话的时候张 经理说， “ 需要帮 助尽管告诉我。 ” 场景四： 第四个下属，小李，刚从 公司的另一部门调任，将 发起并管理一项新的业务 张经理说过他们马上要碰 个头，订出一套新的工作 目标，并补充说， “ 我会 草拟一个跟你讨论的大纲 。 ” 摆脱猴子 基本规则： “ 任何时候当我帮助你解决这样或那样的 问题时，你的问题都不应成为我的问题。你的 问题一旦成为我的问题，那你就不再有问题了 。我不会帮助一个没有问题的人 “ 这次面谈结束后，问题应该由你带出去 正如由你带进来一样。你可以在任何约定的时 间向我求助，然后我们可以共同决定下一步谁 应采取什么行动。 “ 在偶尔需要我采取行动的情况下，我 们俩要共同决定，我不会单独采取任何行动 。 转移主动性 经理在处理他与上司和公司的关系时可以 有 5个级别的主动性 1、 等着被叫去做（主动性的最低级） 2、 问应该做什么 3、 提出建议，然后采取最终行动 4、 采取行动，但马上提出建议 5、 自己行动，然后按程序汇报（最高级 ） 猴子的照料与喂养 规则 1 猴子要么被喂养，要么被杀死。 否则，他 们会饿死，而经理则要将大量宝贵时间浪费在尸 体解剖或试图使他们复活上 规则 2 猴子的数量必须被控制在经理有时间喂养 的最大数额以下。 下属会力所能及地尽量找到时 间喂养猴子。饲养一只正常状况的猴子时间不应 超过 5到 15分钟。 规则 3 在约定的时间喂养。 无须抓到一只喂一只 规则 4 猴子应面对面或通过电话进行喂养，而不 要通过邮件 。如果通过邮件的话，采取下一步行 动的人就是经理。文档处理可能会增加喂养程序 ，但不能取代喂养。 规则 5 应确定每只猴子下次喂养时间和主动性级 别 。这可以在任何时间由双方修改并达成一致， 但不要模糊不清。否则，猴子或者会饿死，或者 将最终回到经理的背上 决定授权项目 选择合适人选 解释授权项目被授人列计划 讨论监控方法和关键点 授权监控 授权流程图 “你来你来 做，你负责做，你负责 ” 人类激励理论 -马斯洛， 1943 自我实现需求 尊重需求 归属需求 安全需求 生理需求 低层次需要 高层次需要 第一级 第二级 第三级 第四级 第五级 贺茨伯格的双因素理论 激励因素 : 工作本身 ,社会承认 , 责任，成就 ,发展 ,进步 ; 保健因素 :公司政策与行政管理 . 工资 ,工作条件 ,与上级的关系 ,与 同事的关系 ,与下级的关系 ,安全 地位等 激励因素 : 满意 /不满意 保健因素 :没有不满意 /不满意 企业 薪酬系统薪酬系统 的内容 经济的 非经济的 直接薪酬 间接薪酬 基础工资 绩效工资 激励性薪酬激励性薪酬 奖金 佣金 利润分享 股票期权 加班补贴 倒班补贴 延期支付延期支付 股票购买 年底分红 保险保险 /福利福利 保险计划 员工服务 教育储蓄 退休计划 免费咨询 休假 缺勤支付 休闲设施 托儿中心 成果型成果型 成就感 胜任感 发展机会 影响力 过程型过程型 有挑战性 的工作 /弹 性工作时间 /工作分担 /通讯便利 /舒适环境 /学习性 团队 /意见参与 麦戈莱伦的需要理论 不论任何人 ,在什么样的社会环境或家庭 环境下 ,拥有什么的学历或经历过哪些事 情 ,他们都具有 3个方面的需要 : 成就需要 权力需要 友情需要 每一个人都有一种 需要占主导地位。主 要需要不同的人在行为方式上有不同的差 异 ,所以要留住不同的人有不同的方式 需要理论的应用 成就主导型 权力主导型 友谊主导型 特 渴望得到管理者明确 的工作评价 喜欢与他人进