人力资源管理讲义

人力资源管理讲义 牛雄鹰 对外经贸大学国际工商管理学院 1 讲 师 简 介 n中国科学院组织行为学博 士 n外经贸大学 MBA核心讲师 n中国电子器材总公司 HR总 监 Tele:Email: N Fax:Website:http/www. 2 内容安排 n人力资源管理的角色定位 n人力资源管理的工作分析 n人力资源管理的招聘与选拔 n人力资源管理的培训与开发 n人力资源管理的绩效与薪酬管理 n人力资源管理的政策制定与文化建设 3 人力资源管理的角色定位 第一部分 4 问 题 n管理人员在人力资源管理中角色如何 ？ n人力资源部在企业管理中的角色如何 ？ n现代企业人力资源管理的特色是什么 ？ 5 管理者的角色定位 n人际 _Interpersonal 门面 _Figurehead, 领导者 _Leader, 联系者 _Liaison n信息 _Informational 监控者 _Monitor, 传播者 _Disseminator, 发 言人 _Spokesperson n决策 _Decisional 创业者 _Entrepreneur, 平息混乱者 _Disturbance handler, 分配资源者 _Resource allocator, 谈判者 _Negotiator 6 管理者的三大要求 n知己 n知人 n用人 7 知己 管理者做什么 四种功能 计划 组织 领导 控制 高效率、高质量地达到组织目标 8 知己 管理者的能力 n技术技能： 管理的基础 n人际技能： 沟通的工具 n概念技能： 高层管理的核 心 9 知己 优异管理者的法宝 n个人主动性 n对新异事物的敏锐性 n概括性思维 10 知己 既是管理者又是领导者 领导与管理的不同素质要求 头脑 理性的 顾问的 持续的 解决问题的 思想坚定的 分析的 按部就班的 深思熟虑的 有权威的 稳健的 职权影响力的 人心 有远见的 充满热情的 有创见的 变通的 有感召力的 创新的 有胆识的 富有想象力的 摸石头过河的 发动变革的 个人影响力的 管理者领导者 Source: Genevieve Capowski, “Anatomy of a Leader: Where Are the Leaders of Tomorrow?” Management Review, March 1994, 12 11 知人 理解人行为的三个层面 个体层面 群体层面 组织层面 12 知人 个体层面上的重要方面 n能力 体能、智能（ IQ）、 情绪能 力 (EQ) n性格 内外倾、稳定性、灵活性等 n动机 各种需要等 n价值观 价值体系、价值取向等 13 知人 群体层面上的重要方面 n影响因素 群体类型（命令型、任务型、利益型、 友谊型等）、群体规模、群体规范、群体构 成等。 n影响结果 社会助长、社会抑制 14 知人 组织层面上的重要方面 n组织结构 部门设置、权责分配、命令链等 。 n组织文化 员工规范、领导风格等。 15 n 人是懒惰消极的 n 人是不求上进的 n 人是讨厌责任的 n 人是自我中心的 n 人是不喜欢变革的 n 人是勤奋积极的 n 人是乐于奉献的 n 人是进取向上的 n 人是喜欢承担责任的 用人 激励的原则 道格拉斯的 X Job enlargement 54 工作丰富化 Job enrichment n在垂直层面上深化工作的要求与责任 n原则：增加工作要求；充分授权；反 馈；培训 -Frederick Herzberg 55 工作扩大化 Job enlargement n在 水平层面上扩大工作范围，为员工 提供更多的工作种类 n增加任务与充分授权同步进行 56 人力资源管理的招聘与选拔 第三部分 57 问 题 n怎样出台招聘方案？ n校园招聘和雇佣猎头公司应注意什么 问题？ n如何实施结构化面试？ 58 工作分析 薪酬计划 人员预测 外部预测 内部预测 两者比较 招聘方案 内部 HR 政策 外部组织 战略 招聘方案的出台 59 人员招聘 ( Recruiting ) 定义： 及时地、足够多地吸引并鼓励合格者申请本 组织中工作岗位的过程。 功能 ： 建立一个求职者人才库。 60 人员招聘程序 做好相关准备 提出用工申请 选择招聘方案 制定招聘计划 实施招聘计划 收集求职简历 61 内部提升 员工介绍 主动求职 者 新闻报 纸 州就业服务机 构 学院 /大学 私人职业介绍 所 搜寻公 司 办公室 /职 员 94 87 86 84 66 生产 /服务 86 83 87 77 68 专业 /技术 89 78 64 94 81 委托销售 75 76 52 84 44 经理 /主管 95 64 85 60 63 常用招聘手段的使用比率 62 人员招聘的常见渠道 n媒体广告 n就业服务机构 n高级管理人员代理招聘机构 n校园招募 n雇员推荐与随机求职者 n计算机数据库 n老年雇员 n其他 63 接到面试通知者 6:1 实际接受面试者 4:3 接到录用通知者 3:2 新雇佣人员 1200 200 150 100 50 招聘选拔金字塔 64 各类人员招聘的关键 n加强公司招募过程的质量，这是公司 形象管理的一部分 n加强人力资源部门与直线部门的密切 合作，这是进行有效招聘的重要环节 65 招聘广告的制作原则 n能够引起求职者对广告的注意 n能够引起求职者对广告的兴趣 n能够引起求职者申请工作的愿望 n能够鼓励求职者积极采取行动 n明确要求，避免不合格人员 n传播企业文化 n关注目标人群 n成本节约 66 高级管理人员代理招聘机构 n俗称猎头公司（ Executive Recruiters ） n适合对高级行政管理人员的招聘 n优点：省时、省力 n缺点：监督不力或对需求人员的情况 描述不清，可能招错人；本公司易于成 为猎头公司狩猎的对象 67 选择猎头公司进行人员招聘的原则 n确信你所找的这家机构能够自始至终 完成整个招聘过程 n要求会见直接负责你公司业务的人 n问清楚此机构的收费情况 n选择一家你信得过的招聘机构 n找一两家该机构过去的顾客了解一些 情况 68 校园招聘的特点 n特点：费时费力；招募过程的质量对 于企业形象力有重要意义 n目的：初步筛选求职者；吸引毕业生 到企业中来 69 3.0总经理及其他管理人员的母校 3.0SAT和 GRE成绩 3.8对 学校教职工的熟悉程度 3.9成本 4.3满足公平就业机会法要求的可能性 4.5潜在招募对象的数量 4.5过去的经验 4.6先前的录用比例及就职比例 5.1学校的地理位置 5.7原来从该校雇佣的雇员的工作绩效 5.8学校的总体声望 6.5在 关键技能领域的声望 重要性 （ 1 7 ） 项目 选择大学进行招聘的影响因素 70 工作申请表的功能 n可以对一些客观的问题加以判断 n可以对申请人过去的成长与进步情况 加以评价 n判断申请人以前的工作稳定性如何 n预测申请人的工作绩效 71 招聘的备替代方案 n工作扩大化 n加班 n转包 n应急工 n租赁员工 72 多种测评手段的使用情况 73 74 面试的特点 n通过对应试者外部行为特征的观察、 过去行为的考察以及假想事件的分析与 处理来评价一个人的素质； n以观察和谈话为主要工具； n考官与应试者有双向沟通性。 75 诸葛亮的识人策略 n问之以是非以观其智 n穷之以词以观其变 n咨之谋以观其识 n告之以难以观其勇 n敬之以酒以观其德 76 招聘专家的知人策略 n考察诚信（ integrity ） n考察动机（ motivation） n考察能力（ capability ） n考察专业（ knowledge） n考察经验（ experience） 77 面试的种类 n结构化面试（ Structured interview） n半结构化面试（ Semi-structured interview） n非结构化面试（ Non-structured interview） 78 结构化面试 n由来： 30多年前由 Hall, W.E.博士倡 导并发展起来的，目前已被全世界各种 各样的公司所使用 (Terry Lunn, 1995) n定义：是指面试的内容、形式、程序 、评分标准及结果的合成与分析等构成 要素，按统一制定的标准和要求进行面 试。 79 原 理 n心理学家勒温提出： B=f(PE) n含义是：个体的行为（ Behavior） 是其 个性（ Personality） 和所处环境（ Environment） 的函数。 n也就是说：一个人究竟做什么，怎么做 ，是由他或她的个性与其所处的环境共同 决定的。 80 结构化面试程序 工作分析 界定主要职责 编制面试问题 制定基准答案 面试准备 面试结束 提问 建立和谐气氛 81 结构化面试应注意的问题 n面试小组成员考官最好是形成面 试问题和答案的人员； n考官在面试实施前，必须熟悉有关工 作职责、面试问题和答案的评分标准等 等； n面试小组的考官一般在 5 7人，至少 要 2人以上 82 结构化面试的优点 n比较客观公正，不像非结构化面试那 样主观随意； n由于问题是事先准备好的，考官可以 在面试中把注意力更多的集中在被试的 回答上； n对面试考官的技巧要求相对低些，通 过培训较易于达到要求 83 结构化面试的缺点 n面试实施时，考官的灵活性不够，通 常无法在必要时对某些被试进行有针对 性的追问； n考官对一些已经有把握的方面仍要问 事先拟定的问题； n面试程序呆板，被试较多时主试易于 疲劳。 84 人力资源管理的培训开发 第四部分 85 问 题 n企业培训开发的意义何在？ n如何使培训开发取得效益？ n怎样开展行动学习？ 86 培训开发的目的 n提高员工能力，使人力资本增值，增 加企业竞争力 n提高组织绩效，为组织带来利润 n提高员工士气，有利于员工队伍的稳 定和发展 87 企业用于培训的投资 n外企在员工培训上越来越重视， 75以上 的外企每年的培训费占销售收入的比例在 1 5。其中内训预算每人每年为 1930元， 时间为 8.85天 /年；外训预算为 1650元，时间 为 5.2天 /年。调查显示，培训费较上一个财 政年度稳中有升。 2000/4/12中华英才网 ChinaHR.com的外企薪资调查（北京市西三角人事技术研究所举办） nIBM、 施乐、 MOTOROLA等公司每年将其 工资总额的 5 10用于培训。 88 按程序组织两种基本培训 n上岗引导培训 n在职开发的培训 89 新雇员上岗引导 (Orienting New Employees) 定义： 给新雇员介绍做好本职工作所必须的企业基 本背景情况的过程。 功能 ： 减少新雇员上岗初期的紧张不安及可能感受 到的现实冲击；使新雇员尽快熟悉企业的目标、价值 观、工作任务、业绩期望等。 程序 执行者 工作标准 90 新雇员上岗引导程序 准备 迎新 企业基本情况介绍 工作基本情况介绍 核查与补充 签订协议与合同 91 准备阶段的要求 n 执行人：部门经理 n工作标准：新雇员上岗两周前，部门 经理填写 “人员变动通知单 ”并交给人力 资源部； 确定给新雇员介绍的内容。 92 迎新 阶段的要求 n 执行人：人力资源部 n工作标准：新雇员上岗第一天到人力 资源部报到；发给新雇员工作证； 雇员 上岗需办手续清单 ”，填写所有与人力 资源部有关的表。 93 企业基本情况介绍 的要求 n 执行人：人力资源部 n工作标准：告诉新雇员上岗引导计划 ； n通过视频、手册、印刷材料等手段， 向新雇员介绍公司的传统和价值观、人 事政策、公司组织结构及运营情况、工 作绩效评价、工资发放、加薪 与晋升 、雇员福利等； 将新雇员介绍给其部门 经理。 94 工作基本情况介绍 的要求 n 执行人：部门经理 n 工作标准：按 “新雇员上岗需办手续 清单 ”办理自己职责范围内的手续；准 确讲解新工作的要求、期望和规则；将 新雇员介绍给他或她的新同事；请新同 事向新雇员介绍他们在公司工作的工作 经验 让雇员熟悉工作场所； 向 雇员讲解安全措施和规章制度。 95 核查和补充 n 执行人：人力资源部、部门经理 n 工作标准：核查新雇员有哪些上岗引 导计划中的内容被忽略； 对被忽略的部 分进行必要的补充。 96 签订协议及劳动合同 n执行人：人力资源部、新雇员 n工作标准：签创新和机密消息协议； 签与知识产权有关的协议； 签劳动合同 。 97 在职培训与开发 (Training & Development) 定义： 企业通过培训和开发项目改进雇员能力水平 和组织绩效的一种有计划的、连续的过程。 功能 ： 提高企业生产率；防止企业各层次人雇员作 知识和技能的退化；为完成更高层次的任务作好准备 。 程序 执行者 工作标准 98 培训与开发程序 评估 T&D需求 明确 T&D目标 选择 T&D方法 选择 T&D媒介 实施 T&D计划 评价 T&D效果 99 评估 T&D需求 n 执行人 ：人力资源部 T&D经理 n 工作标准 ：评估新雇员的培训需求：任务分析 n 列出某项工作的主要任务和子任务； n 说明执行任务和子任务的频率； n 说明每项任务和子任务的完成的数量和质量标准； n 说明在什么条件下完成任务和子任务； n 准确说明每项任务和子任务所必需的知识和技能； n 确定是在岗学习还是脱产学习； n 确定在岗雇员的培训需求：工作绩效分析 n 评价雇员当前的工作绩效； n 核查当前工作绩效与要求的工作绩效之间的差距； n 分析产生工作绩效差距的原因； n 确定谁需要接受培训； n 确定需要进行哪种培训； 100 明确 T&D目标 n 执行人：人力资源部 T&D经理、直线 经理 n工作标准：详细说明圆满完成培训计 划后受训者能够达到的知识和技能水平 。 101 选择 T&D 方法 n 执行人：人力资源部 T&D经理 n工作标准：根据培训和开发的特定对 象和内容，选择适当的方法和技术。 102 常见的培训方法和技术 n讲授法 n工作指导法 n视听技术法 n研讨法 n企业内部网络培 训法 案例法 角色扮演法 T小组法 虚拟现实 行动学习 103 选择 T&D媒介 n执行人：人力资源部 T&D经理 n工作标准：根据培训和开发的特定对 象和内容，选择适当的媒介，如：多媒 体、录象带、 电影胶片、闭路电视、幻 灯机、投影仪、挂图和黑板等。 104 实施 T&D 计划 n执行人：人力资源部 T&D经理 n工作标准：选择合格的培训人员； 根据培训目标和选定的方法、媒体进 行培训； 对培训过程进行监控。 105 评价 T&D效果 n 执行人：人力资源部 T&D经理 n工作标准：评价受训者对培训计划的 反应；确定他们是否学到了预期应学到 的原理、技能和事实；搜集受训者工作 行为的变化情况； 确定预先设定的培训 目标的完成程度。 106 培训效标 n受训者对培训计划的反应 n受训者知识的增加 n受训者行为的改变 n受训者绩效的提高 107 n培训的特色 项目 强有力的学习工具 通过更深入地了解企业管理过程获取变革管 理的战略性构想 将学习看作一个创造性的过程，只有建设性 地管理各类相关人才才能成功完成这个过程 实施行动学习计划 108 行动学习的手段 109 行动学习的要求 n 在行动学习过程中，所有小组成员共同经历学习周 期的所有阶段。 n 行动实践学习是我们的 “成功管理培训计划 ”的核心 要素。我们邀请学员共同参与和他们所在的公司切 实相 关的变革项目。 n 在培训期间，他们将学习到现代方法和技术，以便 制定他们的项目，争取获得成功。 n 他们将在从战略角度看与变化相关的管理专题方面 获得更多知识。 n 并且，他们将有机会改进成为成功经理人所需的 “ 软技能 ”。 110 行动学习的原理 111 培训开发有效性的保证 n管理层的支持 n受训者和员工的认可 n培训过程的组织，尤其是培训技术的 选择 n一线经理在培训技能迁移方面的合作 112 人力资源管理的绩效与薪酬管理 第五部分 113 问 题 n怎样理解绩效管理是一个系统？ n如何建立有竞争力的薪酬体系？ n绩效和薪酬管理的内在原理有哪些？ 114 考核、诊断 反馈、沟通关联、应用 计划、准备 System! 建立绩效管理系统 115 工作绩效评价的常见方法 n图尺度评价法 (graphic rating scale) n交替排序法 (alternative ranking method) n配对比较法 (paired comparison method) n强制分布法 (forced distribution method) n关键事件法 (critical incident method) n行为锚定等级评定法 (behaviorally anchored rating scale, BARS) n目标管理法 (Management by Objectives) 116 四种 工作绩效评价工具的主要优缺点 耗费时间有利于评价者和被评价者对工作绩效目标的认同目标管理法 设计较为困难 能够为评价者提供一种 “ 行为锚 ”。评价结果非常精 确。 行为锚定法 难于对雇员之间的相对绩 效进行评价和排列 有助于确定雇员的何种绩 效 “ 正确 ”；何种绩效 “ 错 误 ”。确保主管人员对雇员 的当前绩效进行评价和指 导 关键事件法 绩效 评价标准可能不够清 楚；晕轮效应、居中趋势 、偏松倾向和评价者偏见 等问题都有可能发生。 使用起来较为方便；能为 每一位雇员提供一种定量 化的绩效评价结果。 图 尺度评价法 缺 点优 点 工 具 117 评估内容 工作业绩 行为表现 能 力 118 岗位职责的确定： 主要职责 工作目标（月 /季 /年） 企业价值观的行为表现 个人发展计划 职责的履行： 被考核人：完成工作目标 考核人：激励 /反馈 /辅导 绩效考核： 工作目标完成的结果 企业价值观的行为表现 工作能力的评估 薪酬与奖励： 薪酬的调整 其它奖励 绩效管理 119 步骤一： 澄清主要责任 步骤二： 沟通部门的工作重点 步骤三： 设定员工的工作目标 步骤四： 与员工达成一致 确定岗位职责的步骤： 绩效管理 120 职责的履行 激励 反馈 辅导 绩效管理 121 职责的履行 激励 反馈 辅导 激励员工的方式和因素 欣赏和认可 参与 沟通 发展 具有挑战性的工作 有趣的工作 发展的机会 竞争 工作 人 机会 奖励 发展 绩效管理 122 绩效考核的步骤 步骤一 ： 准备 步骤二：会谈 步骤三：奖惩 绩效管理 123 1。 近期效应 2。光环效应 3。趋中现象 4。宽松与严格 5。偏见 绩效考核所面临的问题绩效考核的步骤 步骤一 ： 准备 步骤二：会谈 步骤三：奖惩 绩效管理 124 绩效考核的权重 工作目标 70% 行为表现 30% 工作目标 50% 行为表现 50% 工作目标 30% 行为表现 70% 工作量化度 权重考核项目 80%-90% 50%-60% 20%-30% 绩效管理 125 工 作 目 标 行为体现 5 4 3 2 1 1 2 3 4 5 C B B B A C C B B B C C C C C D D C C C E D D C C 绩效管理 126 培训与发展 发 展 的 愿 望 工作的绩效 培训 转部门或 辞退 发展 维持 低 高 高 培训发展的步骤 步骤一 ： 需求分析 步骤二：制定计划 步骤三：跟踪辅导 绩效管理 127 该岗位所需能力 该岗位 被考核人 所需水平 现有水平 产品知识 4 4 市场知识 4 2 财务知识 3 1 决策能力 5 5 谈判技能 5 5 变革管理 5 2 授权能力 5 5 带队伍能力 5 2 计划组织能力 5 2 能力评估 绩效管理 128 绩效管理与薪酬设计挂钩 目标管理 行为校正 员工参与：参与式管理、质量圈、员工持股计划 浮动工资：计件工资、利润分成方案 技能工资方案： 灵活福利： 绩效工资 绩效管理 薪酬设计 129 薪酬 经济性薪酬 非经济性薪酬 固定工资 月度奖金 年度奖金 现金补贴 保险福利 带薪休假 利润分享 持股 工作认可 挑战性工作 工作环境 工作氛围 发展、晋升机会 能力提高 职业安全 建立薪酬管理系统 130 薪酬制度 n 目的： 保证薪酬在劳动力市场上具有竞争性，吸引优秀人才 对员工的贡献给予相应的回报，激励保留员工 通过薪酬机制，将短、中、长期经济利益结合，促进公司与员工结 成利益共同体关系 n 原则： 员工的职位等级、工作表现、劳动力市场状况、员工的潜力等是决 定员工个人工资的依据 外部劳动力市场的工资水平是确定公司工资标准的重要参考依据 根据不同岗位的特点，制定不同的工资结构，以最大限度地激励员 工的表现 反对平均主义分配，工资分配适度向高职位、关键人才、市场供给 短缺人才倾斜 131 公平性 竞争性 激励性 经济性 合法性 薪酬体系设 计的原则 132 薪酬管理流程图 制定本企业的薪酬原则与战略 工作分析 工作评价 厘定薪酬结构 市场薪酬调查 确定薪酬水平 薪酬评估与控制 133 薪资调查 职位评价 建立工资评级 使用工资曲线 调整工资率 工资率确定 的五步骤 134 薪酬体系设计的依据 3P-M 职位（ POSITION） 工作绩效表现（ PERFORMANCE） 人（ PEOPLE） 市场（ MARKET） 135 市场定位确定 根据市场趋势 职位特点确定 员工能力、绩效 表现、经验等确定 RMB 1级 2级 3级 4级 职位等级 晋升幅度 （一般 10-20%） 如何制定薪资等级体系 136 各类人员薪资构成的权重分配举例 137 当事人 A 结果 O 投入 I 当事人 B 结果 O 投入 I A同 B比较 OA OB IA IB OA OB IA IB OA OB IA IB OA OB IA IB 增加结果 减少投入 减少结果 增加投入满足（心理平衡） 绩效和薪酬管理的内在原理 亚当斯的公平理论 138 激励力量 = f(效价 X期望值） 效 价：个体对他所从事的工作或所要达到的目标的估价。 期望值：个体根据以前的经验判断一定行为能导致某种结 果和满足需要的可能性（概率）。 个人努力 个人成绩 组织奖励 个人需要 反馈 绩效与薪酬管理的内在原理 佛隆姆的期望 理论 139 导致不满意的因素 有激励作用的因素 50 40 30 20 10 0 10 20 30 40 50% % 发生频率的百分比 安全感 地位 与下属的关系 个人生活 与同事的关系 薪酬 工作条件 与上级的关系 监督公司的政策 和管理 成长与发展 信任 责任 工作自身 认可 成就 25 绩效与薪酬管理的内在原理 赫茨伯格的双因素 理论 140 人力资源管理的政策制定 与文化建设 第六部分 141 问 题 n现代企业管理者应拥有什么样的人力 资源管理哲学？ n企业文化建设的原理和重点有哪些？ n怎样将人力资源管理与企业文化建设 相融合？ 142 现代人力资源管理哲学 n以人为本，尊重人发展人 n以培育成功企业文化为己任 n人才价值高于一切，人力资本增值是 企业成功之道 n企业人力资源政策的制定要基于组织 战略和企业文化 n企业人力资源管理兼具科学性和艺术 性 143 n 企业是市场经济竞争条件下，通过有效整合利用各种资源，以 追求价值最大化为根本目的的组织。 土地 资金 物料 人力 信息 有效使用 价值最大化 企业的宗旨 144 n 农业时代：土地资源 n 工业时代：资本 n 知识经济时代： 知识、信息 具体指附着在人力资源上的知识、技能、能力，技术等，以及如 何以最有效的方式配置、利用各种资源。 人力资本是以劳动者的质量或其技术知识、工作能力表现出来的 资本，人力资本的作用大于物质资本的作用 人力资本的核心是提高员工素质，培训开发投资是人力投资的主 要内容 人力作为资本，不仅参与价值创造，也参与价值分配 创造企业价值首要资源的变迁 145 对员工的看法 Z理论 n信任员工 n依据人际关系的微妙性营建和谐的团 队气氛 n建造管理层与员工间亲密的关系 n关心员工，与员工职业生涯规划相联 系，文化激励 146 McKinseys “7 S ”theory Strategy Structure System Shared Values Style Staff Skill 147 企业文化构成 n企业整体价值观与企业精神 n企业伦理道德 n企业风貌：风格、风气、传统和习惯 148 企业文化的功能 n凝聚功能 n导向功能 n激励功能 n约束功能 n协调功能 n提高素质功能 n塑造形象功能 149 企业文化建设的原理与重点 明确企业文化改革的指导原则 n以管理创新带动文化创新，以管理 为切入点 n关注文化的创新功能、激励功能， 注重文化的动力性 n在行业共性的基础上，突出企业的 文化个性 例 150 明确企业文化改革的特殊工作 范式（） 例 如何实施最佳 的企业文化管 理？ 企业形象系统如 何与文化战略相 一致 ？ 文化管理如何与 日常管理相融合 ？ 文化管理如何与 企业战略相适应 ？ MI如何顺应新的变化 BI如何与 MI和 VI相一致 VI是否需要进一步 解释和微调 企业的文化改革拟解决哪些主要问题？ 文化策略与 WTO 文化策略与跨国经营 文化策略与自身潜力 领导行为风格与文化管理 管理模式与文化管理 员工心理与文化管理 151 明确企业文化改革的特殊工作 范式（） 例企业的文化管理范式如何出台 ？ n参照国内外同行业优秀企业的成功经验与管理 模式 n对企业自身进行度诊断测评 n体现 “顾客至上 ”、 “以人为本 ”等文化管理的一般 原则 n探讨适合企业特点的多种文化管理方案 n针对若干方案实施有针对性的调查、分析与研 究 (充分考虑行业共性与企业特性 ) n帮助企业选出最适合自身的文化管理方案 n经局部试用确定企业的文化管理范式。 152 明确企业文化改革的特殊工作 范式（） 例企业的文化管理中 BI如何分类？ n对产品与设 备 n对组织 n对同事 n对社会公众 n对顾客 n对自身 开发、制造、包装、储蓄、 运送等各方面的细则。 组织守则、各种管理规章制 度 协调人际关系的一般原则和 做法 人际协调原则和要求 优质服务的要求 严于律己的要求 行为对象 行为标准 153 明确企业文化改革的特殊工作 范式（） 例企业的文化识别系统如何有效运作？ MI MI BI VI 154 明确企业文化改革的特殊工作 范式（） 例如何保证企业文化管理的健康发展？ 员工心理行为量 尺的开发 员工激励 与约束机制 的建