录用决策、入职引导及其流程设计.ppt

录用决策、入职引导及其流程设计 本讲主要内容 l 什么是录用决策？有哪些决策模式 ? l 录用决策应该由谁作出？录用过程中的职责应 该如何分工？ l 录用工作的工作流程应该如何设计？ l 录用工作中经常存在的问题是什么？该如何应 对 ? l 员工的转正程序应当如何设计？各部门的职责 分工是什么 ? 几个场景： l 情景一： “马浩处理问题的能力更强一些 ”，沈 延经理说， “而且他的反应速度快。 ”“但是反应 速度并不代表着他的技术水平。 ”越涛说。赵 君看着这两位还在争论不休，说： “技术能力 可以培训，但我们无法改变他们的个性。 ” 会议已经持续了一个半小时了。这 3位仍 然没有作出最后的决定。这是否意味着他们还 要再举行一次会议？ l 情景二：马浩收到了公司的录用通知书，但一 直没有回信，这天经理突然收到了小马的电话 ， “对不起，我可能无法接受贵公司的 offer。 ” 经理很震惊： “我们公司的薪酬福利待遇都不 错，为什么呢？ ”小马说： “另一家公司可以为 我提供较好的职业发展空间，所以我已经接受 了他们的 offer。 ”这下所有的努力和功夫白费 了！ l 情景三： “我想我们用错人了 ”！就在 4个星期 之前，人力资源部就向技术开发部的经理推荐 了 3个比较适合的候选人，最后经理也从这 3个 人中挑选了在面试现场表现最出色的人。但事 情并不是那么简单，通过 1个月的使用过程， 发现这位成功的应聘者并不能胜任上司交给他 的工作，现在经理正想着换人 l 情景四：经理发现 1个竞聘上岗的员工虽然其 在原先的岗位上表现得非常出色，但是在新岗 位上的工作状况很糟，不知道这是为什么？难 道我们刚开始看错人了？ 一、员工录用与入职引导的目的 l 在招聘录用环节当中，人力资源部门应当本着 对公司和应聘者负责的态度认真对录用信息进 行核实，及早确认。作出正确的录用决策，并 与决定录用人员确定劳动关系。通过入职引导 帮助新员工适应新的工作。 二、职责划分 l 总经理办公会负责最后的录用决策。 l 人力资源部负责与决定录用人员签订劳动合同 ，办理入职手续等相关事宜。 l 人力资源部与用人部门应该对新员工进行入职 前的引导，确保其能够适应新的工作环境以及 工作职责。 l 业务部门负责在试用期内对新招聘人员进行考 核，并决定是否予以转正。 录 用沟通与确 认 （ 发 offer； 得到 员 工确 认 ；体 检 ） 录 用决 策 新 员 工入 职 引 导 签订 劳动 合同 办 理入 职 手 续 起草 劳 动 合同 试 用期 考核与 转 正 面 试结 束 后的背景 调查 外部招聘 （ 高 级 管理者 ）流程 图 、 外部招聘 （ 一般 员 工） 流程 图 、内 部招聘流程 图 总经 理 办 公会 法律 部 门 人力 资 源 部 业务 部 门 图 1 招聘 录 用流程 填写 试 用期 考核 评 分表 填写新 员 工 试 用表 综 合 评 分表得 出考核 结 果 转 正、延 长试 用期、辞退 继续试 用 期考核 转 正 延 长试 用期 辞退 办 理相关 手 续 人力 资 源 部 业 务 部 门 辞 退 图 2 试用期考核转正流程 四、具体管理程序 l1.录用决策 总经理办公会结合笔试、面试成绩以及人力资源部提供 的背景调查资料确定最终录用人员名单。在作出录用决 策的时候，可以通过不同候选人之间的比较得出决定， 也可以通过候选人与招聘标准之间的比较来作出决定。 决策者要注意的是既要全面衡量候选人的各个方面，又 不能够吹毛求疵，而且要注意候选人背景资料的调查， 减少企业的风险。 在作出最终的录用决策之前，需要人力资源部对总经理 办公会选中的应聘者进行背景调查。 l 操作要点： l 基于公司的企业文化以及管理方式作出最终 的录用决策。最好的不一定是最合适的。 l 对于关键职位要进行背景调查。 背景调查的原因 l 主要原因有二：一是为了企业成功地找到能为 自己创造价值的人才。如果应聘者伪造了自己 的学历以及工作经验，那么他们完全可以被排 除。如果不作背景调查，企业很可能会付出高 成本却没有回报。二是避免被追究法律责任。 设想一位酒店的服务人员因为道德问题而丢掉 了他的上一份工作，那么你雇用了他就会面临 大的风险。 典型的 较 棘手的 文凭、普通高等教育的文凭或 其他学位 证书 执 照、 证 明或其他 证书 之前聘用 时间 所任 职务 基本 职责 主管的姓名和 职务 离 职 后的 补偿 离 职 的原因 是否有 资 格再次被雇佣 工作表 现 得描述（与其他工 作人 员 相比而言打分） 与 现 在正在从事 这 一工作的 人相比 较 可靠或尽 责 的程度 举 个例子 说 明其出色的表 现 强 项 以及 发 展要求 阅读 部分 简历 或申 请 表并 请 证 明人正式起准确性 建议核实的背景条目 应 聘者姓名： 竞 聘 职 位： 教育状况核 实 受教育机构： 联 系人： 核 实 日期： 入校 时间 ： 毕业 （是 /否）： 获 得何种学位： 技 术 院校： 联 系人： 核 实 日期： 入校 时间 ： 毕业 （是 /否）： 获 得何种学位： 犯罪 记录调查 记录类 型： 调查结 果： 调查时间 ： 地区： 工作情况核 实 工作 单 位： 联 系人： 核 实时间 ： 工作 时间 ： 最后担任的 职务 ： 主管姓名： 担任的其他 职务 基本 职责 ： 工作表 现 ： 与 现 在从事 该 工作的人的比 较 ： 出勤率： 工作 态 度： 该 人表 现 出色的例子： 离 职补偿 ： 离 职 原因： 有无被提升的 资 格： 有无重新被雇佣的 资 格： 备 注： p录用决策的要素 信息的准确可靠应聘人员的全 部原始信息 全部招聘过程中的现实信息 工作经历 原工作岗位的业绩 背景资料的收集 工作经历中领导和群 众的评价、信誉度、 美誉度等 年龄 性别 毕业学校 专业 学校的学习成绩 应聘过程中的各 种测试成绩和评 语，包括笔试、 情景模拟、心理 测试、人机对 话测试、面试成 绩和面试评语等 资料分析方法的正确 注意对能力 的分析 注意对职业道德和 高尚品格的分析 注意对特长 和潜力的分析 注意对个人的社 会资源的分析 注意对个人的学历背 景和成长背景的分析 注意面试中的 现场表现 招聘程序的科学性 l 招聘一定要经过一个层次一个层次的筛选，程序的科 学性要求步骤不能颠倒，只是每个企业根据自己企业 的规模、效益、文化、价值观和其他多种因素，招聘 和程序也有差别。 l 例：摩托罗拉公司招聘程序 l 第一轮：人力资源部门的初步筛选 第一次缩小申请池； l 第二轮：业务部门进行相关业务的考察和测试 第二次缩小 申请池 l 第三轮：招聘职位的最高层经理和人事招聘专员进行面试 第三次缩小申请池 l 第四轮：匹配度分析 第四次缩小申请池，并最终确定所要 招聘的人员。 主考官和其他考官的素质公正公平 能力素质 能力与岗位的匹配 匹配度 录用决策，主要是对甄选评价过程中产生的信息进行综合 评价与分析，确定每一候选人的素质和能力特点，根据预先设 计的人员录用标准进行挑选，选择出最合适的人员的过程。 p录用决策者 用人部门 的主管 一些没有成立独立的人力资源管理部门的小型企业 人力资源 管理部门 录用工作由人力资源管理部门从头到尾具体进行，在 整个过程中扮演着不可替代的参谋和信息收集者角色 工作团队 工作团队的普及，以及为了工作的协调让员工参与筛选 p录用决策的程序 总结应聘者的信息 分析录用决策 的影响因素 决策方法的选择 最后决定 （一）总结应聘者的有关信息 工作表现 “ 能做什么 ” “ 愿做什么 ” “ 能做什么 ” 现在能做什么 将来能做什么 可以从测试得分和经 核实的信息中获得 “ 愿做什么 ” 愿意做什么 志向是什么 可以从面试的回答和申 请表的相关信息中推测 应聘者 “ 愿做 ” 的信息 指的是知识和技能以 及获得新的知识和技 能的能力（或潜力） 指工作动机、兴趣 和其他个人特性 （二）分析录用决策的影响因素 l 是以应聘者自身最高潜能发挥为主，还是根据 组织的现有需要？ l 企业现有的薪酬水平与应聘者的要求的差距 l 是以目前对工作的适应度为准，还是以将来发 展潜力的要求为准？ l 合格与不合格是否存在特殊要求？ l 超出合格标准的人员是否在考虑范围之列？ （三）决策方法的选择 诊断法 定义：这种方法主要根据决策者对某项工作 和承担者资格的理解，在分析应聘者所有资 料的基础上，凭主观印象作出决策。 优点：方法简单，成本较低，广泛使用 缺点：主观性强，评价者的素质和经验在 科学合理的判断中起重要作用。 统计法 定义：这种方法首先要区分评价指标的重要 性，赋予权重，然后根据评分结果用统计方 法进行加权运算，分数高者即或得录用。 三种模式 补偿模式：并联指标 多切点模式：最低分数 跨栏模式：串联指标 （四）作出最后决定 诊断性面谈 作出录用决定 录用决定通知 办理录用手续 用人部门主管与应聘者 根据面谈结果，由用人 主管（或专家小组）作 出决定。 反馈给人力资 源管理部门 人力资源管理部门收到 用人单位录用决定信息 人力资源管理部通知应 聘人员有关的录用决定 录用人员在人办资源部 办理各种录用手续 l2.录用沟通与确认 人力资源部根据录用人员名单发送录用通知书， 在录用通知书中，应该明确什么时候开始报到， 在什么地点报到，同时附录如何抵达报到地点的 详细说明和其他应该说明的信息。 同时要对候选人进行体检，确保候选人的身体条 件符合企业的需要。 l 由人力资源部门送达录用通知书以及辞谢通知 书，让筛选合格的候选人决定加入本企业，也 是招聘工作中重要的一个环节。因为优秀的候 选人总是会有多家企业在竞争，因此在作出录 用决策之后，人力资源部门应该尽快与候选人 取得联系，力求吸引到优秀人才。如果候选人 对公司还存在疑惑，人力资源部门应该与之进 行充分沟通，让候选人尽量地多了解企业信息 ，这样能够使得他们对企业有更深入的了解。 l 操作要点： 人力资源部要进行有效地沟通，帮助应聘者作 出加入本公司的决定（参见表 1、表 2）。 录用通知书和辞谢通知书的送达，有助于公司 尊重人才形象的确立。 一般情况下并不是所有收到 offer的应聘者都会 接受，所以要有后备的人选保证招聘计划的完 成。 先生 /小姐： 您应聘本公司 职位，经面试合 格，恭喜您成为本公司的一员。 请您于 月 日 时携带下列证件和物品到本公司报到： A.身份证（ ）； B.毕业证书（ ）； C.学位证书（ ）； D.职称资格证书（ ）； E.其他 本公司规定新进员工须使用 个 月，使用合格后转为正式员工。预祝您在本公司工作愉快。 此致 敬礼 公司人力资源部敬启 年 月 日 地址： 电话： 表 1 录用通知书 尊敬的 先生 /女士： 十分感谢您对我们企业的 岗位的兴趣。您对我们企业的支 持，我们不胜感激。您在应聘该岗位时的良好表现，我们印象很深。但 由于我们名额有限，这次只能割爱。我们已经将您的有关资料存案，并 会保留半年，如果有了新的空缺，我们会优先考虑您。感谢您能理解我 们的决定。祝您早日寻找到理想的岗位。 对您热诚应聘我们的企业，再次表示感谢！ 此致 敬礼 公司人力资源部敬启 年 月 日 地址： 电话： 表 2 辞谢通知书 l3.起草劳动合同 人力资源部与法律部门协商起草劳动合同，我国 劳动法 第 19条规 定： “劳动合同应当以书面形式订立。 ”这明确了劳动合同要采用书面 的形式，而不允许口头订立劳动合同。劳动合同的内容包括：劳动关 系主体，即订立劳动合同的双方当事人的情况；劳动合同客体，指劳 动合同的标的，就是指订立劳动合同双方当事人的权利义务指向的对 象，它是当事人订立劳动合同的直接体现，也是产生 当事人权利义 务的直接依据；劳动合同的权利义务，指劳动合同当事人享有的劳动 权利和承担的劳动义务。同时应该根据企业生产经营的特点对劳动合 同的期限作出规定，保证企业既有相对稳定的职工队伍，又有合理流 动的劳动人员，相互作用与补充。 l 操作要点： 各个公司的劳动合同都不尽相同，都会有自己 的特色。 合同符合法律的规定。 企业要懂得保护自己的利益。 l4.签订劳动合同 经过双方选择之后，人力资源部与确定加入公司 的候选人签订劳动合同。劳动合同的订立应该遵 循平等自愿的原则，协商一致的原则，不得违反 法律、行政法规的原则。 l 操作要点： 平等自愿，协商一致的原则。 劳动合同一式 2份，劳动者和企业各持 1份。 关于劳动合同中的要点问题，需要企业和劳动 者之间的沟通 l5.办理入职手续 人力资源部在某一时段内为所有新招聘员工办理入职手续。入职手续 包括填写 员工登记表 ，为新员工在公司系统中注册，开通公司自 愿想用权限，办理入职培训手续，填写 培训班学员报名表 ，就公 司情况对新员工进行引导与说明等。人力资源部对新员工引导主要是 站在公司的角度，就公司的一般规章制度与运作情况作宏观上的说明 与指导，例如对员工手册的说明。在这个阶段人力资源部门应该让新 员工能够尽快开展工作，适应公司文化和运作规则，减少磨合的障碍 。 l 操作要点： 新员工上岗前须参加入职培训；人力资源部负 责公司企业文化的培训，并向录取人说明公司 的历程、业务、前景、组织机构、岗位职责及 公司的相关规定；用人部门负责部门业务的培 训，向新员工介绍部门基本情况，介绍部门同 事，安排上岗及岗位技术技能培训事宜（相关 表单参加表 3、表 4、表 5）； l 入职使用资料保存。入职资料保存应建立入 职试用清单，包括： 求职履历表 、 面试 评估审核表 、 员工入职担保书 、体检表 ；员工应聘资料、学历、资格证明、上岗证、 身份证等复印件； 试用劳动合同 ；将新员 工的个人资料归档，交专人负责保管和录入。 入职其他手续。委托银行代发工资的公司，新员工必须向财务部提 交所需银行账号（具体银行公司另行通知）；新员工入职后，分公司 人力资源部需要做一下工作：建立员工档案，并及时与信息部联系， 开通新员工的权限；部门主管以上新员工入职后，人力资源部可根据 工作需要向总部信息部提出设置企业邮箱的申请，并将密码及时告知 新员工进行修改；新员工入职后，总部人力资源部修改通讯录，及时 下发，通讯录含有本月人员入职、离职、轮岗、调动等明细信息。 l6.新员工引导 专业部门的新员工引导包括配备各种办公设备和 部门情况介绍。 部门介绍首先要对部门人员进行介绍和说明，让 新员工明白部门运作规则，其次是部门规则的说 明，再次是本部门与其他部门的业务联系情况及 其途径；最后还要对部门工作环境进行介绍。总 的来说，新员工引导的目的就是使得新员工尽快 进入工作状态。 新录用员工的录用面谈 录 用 面 谈 的 重 要 性 加强企业对新员工 的进一步了解 加强新员工对企业 的了解 为新升迁的老员工 排除由于岗位变动 带来的新矛盾 进一步了解新员工的家庭、婚姻、兴趣、 爱好以及思想上有无负担、生活上有无困 难等在招聘面试中无法涉及的信息。 通过录用面谈，新员工对自己即将工作的 环境有深入的了解，形成一个更清晰的认 识。 通过重聘获取升迁机会的老员工，虽然自 己的才华和智慧得到了认可，但工作变迁 依然会带来一系列的思想问题。通过录用 面谈，找出处理办法，排除焦虑和担忧。 录用 面谈 的执 行者 高级管 理人员 董事长、总经理或 人力资源专家顾问 中层管 理人员 分管的公司领导（ 副职） 基层管 理人员 部门主管或 分管领导 根据 录用 岗位 权级 普通 员工 人力资源部主管 录用面谈 的场所 多种多样，如办公室、休闲地 点等 录用面谈的 内容和方法 轻松氛围，尽量让彼此相互了 解，为今后协同工作打下基础 l 操作要点： l 所有的新员工都需要引导（包括新进入公司 的员工和调岗人员）； l 关于工作相关内容的引导（必须对新工作的 运行、内同、环境等进行说明，因为不同工作 对员工的要求也不同）。 l7.试用期考核与转正 （ 1）填写 试用期考核评分表 。 由新员工的部门负责人来填写 试用期考核评定表 ，表格包括两部分，第 一部分由 3 5个考核指标组成，占 60分。指标既包括一般考勤性指标，也包 括绩效指标，每个指标有一个权重，分不合格、合格、良好、优秀四等，优 秀可以得到这个指标的满分，其他依次递减。指标由部门负责人根据实际需 要提取，指标标准的制订可以比一般员工稍微放松，如一般员工的良好的标 准可以作为新员工优秀的标准。第二部分为部门负责人对新员工的总体评价 ，占 40分。评价既要包括德、能、勤、绩四个方面的全面考核，也要根据工 作岗位的特点，有针对性地考察员工是否符合当初招聘的要求。第一部分与 第二部分分数加总，得出新员工一个月的考核分数。 l （ 2）得出新员工试用期考核结果， 综合新