战略管理与竞争优势

北京大学中国经济研究中心 北大国际 MBA项目 MBA精品课程系列 战略管理与竞争优势 马浩 美国奥斯汀德克萨斯大学战略管理学博士 美国博然特商学院副教授 香港科技大学访问学者 2002 1Dr. Hao Ma 内容简介 战略管理精要 战略的定义与应用 战略管理的目标和层次 战略管理的过程：分析，制定，实施。 企业战略的分析方法：外部环境与内部运作之契和 公司总体经营战略：产业选择与资源组合 产业基本竞争战略：竞争定位与竞争优势 竞争优势综论 竞争与合作：全球经营与战略管理的新版图 竞争优势企业观：解剖竞争优势与打造优势体系 2002 2Dr. Hao Ma 课程安排 第一讲 战略管理导论 战略的概念与应用 战略管理的目标和层次 战略管理的过程：分析，制定，实施 企业战略的分析方法：外部环境与内部运作之契和 第二讲 战略管理的应用 公司总体战略：业务范围的界定与选择和核心竞争力 产业竞争战略：竞争定位与基本竞争战略 第三讲 竞争优势的分析（ 1）： SELECT模式 竞争优势的实质内涵，表现形式，定位所在，作用影响 , 时间跨度 第四讲 竞争优势的分析（ 2）：竞争优势的起因缘由 解剖竞争优势、打造优势体系 2002 3Dr. Hao Ma 第一讲 战略管理导论 2002 4Dr. Hao Ma 战略的基础 可持续的独特性 UNIQUENESS 高斯实验的启示 2002 5Dr. Hao Ma 当我小的时候 ， 我母亲曾经对我说 ： 如果你想当兵 ， 你将成为一位将 军 ； 如果你想当一名和尚 ， 你将成 为一个教皇 。 但是 ， 我想成为一名画家 ， 于是我 成了毕加索 。 毕加索 著名画家 2002 6Dr. Hao Ma 奥运会中最重要的不是赢而是参与 。 生活的实质不在于征服而在于努力 奋斗 。 拜伦 -皮埃尔 -顾拜旦 1908, 7, 24. 2002 7Dr. Hao Ma 胜者王侯败者贼 ！ 中国谚语 2002 8Dr. Hao Ma 你并不是 ” 赢 “ 得了银牌 ， 其实你是 ” 输 “ 掉了金牌 ！ 1996年亚特兰大奥运会 耐克公司广告 2002 9Dr. Hao Ma 战略的目标 取胜 获取持久竞争优势 赢得长期优异经营绩效 2002 10Dr. Hao Ma 战略的定义 :5P PLAN 计划 PLOY 计谋 POSITION 定位 PATTERN 模式 PERSPECTIVE 视角 2002 11Dr. Hao Ma 战略管理过程 战略分析 战略制定 战略实施 顺序运做亦或往返互动 ? 2002 12Dr. Hao Ma 战略 过程 :设计亦或滋生 ? 设计的战略 计划 和理性选择 与实施的过程 企图 的 战略 多 个决策者 不断 对内外因素随即对应的过程 实现 的战略 自然滋生的 战略 滋生的战略 2002 13Dr. Hao Ma 成功 战略 集体 共享的 简单明了的 长期目标 对 竞争环境的 深刻理解 客观 的评审组织 资源于能力 有效 实施 成功 战略管理的共性 2002 14Dr. Hao Ma 战略决策的特点 重要 大量资源投入 不可逆转 2002 15Dr. Hao Ma 战略 : 企业 与环境的联结 企业 目标 与使命 资源 与能力 结构 与系统 环境 宏观 环境 竞争 环境 STRATEGY战略 2002 16Dr. Hao Ma 企业使命 企业存在的根本原因 业务定位与竞争优势 主导哲学与价值趋向 2002 17Dr. Hao Ma 企业外部环境分析： 宏观环境 政治 经济 文化 技术 社会 法律 国际 产业分析 业内竞争 供应商 购买商 进入者 替代者 产业内分析 市场细分 战略群组 竞争对手分析 目标 战略 假设 资源与能力 2002 18Dr. Hao Ma 产业分析的目的 理解产业结构对竞争和利润率的影响 判断产业的吸引力 寻求改变或操纵产业结构并从中获利的可能 分析关键成功因素 2002 19Dr. Hao Ma 产业结构 对手 伙伴 顾客 Social structure 国际国内国际国内 宏观经济状况宏观经济状况 技术发展技术发展 政府政府 , 政治政治 , 和和 法律法律 自然环境自然环境 人口结构人口结构 与变化与变化 社会文化趋势社会文化趋势 从宏观环境分析到产业分析 2002 20Dr. Hao Ma 美国产业利润率简表 , 1985-97 2002 21Dr. Hao Ma 企业利润率的决定因素 产品或服务对顾客的价值 竞争强度 价值链中不同阶段企业的相对侃价能力 2002 22Dr. Hao Ma 产业结构一览 集中程度 进入壁垒 产品差异化 信息 完全竞争 寡头垄断 双头垄断 垄断 很多企业 几个企业 两个企业 一个企业 低 /无 相当高壁垒 极高壁垒 无 有产品差异化潜能 自由流动 信息不完全可得 2002 23Dr. Hao Ma 迈克波特 :5因素框架 供应商 潜在进入者 替代品生产者 BUYERS 产业内对手 竞争强度 侃价能力 侃价能力 威胁 威胁 2002 24Dr. Hao Ma 替代品生产者的威胁 取决于 : 购买者的替代倾向 替代品的 (价格 /性能 )特性 2002 25Dr. Hao Ma 潜在进入者的威胁 去决于进入壁垒的高低 : 资本需求 规模经济 绝对成本优势 产品差异化 把持分销渠道 政府管制 报复 2002 26Dr. Hao Ma 买方的侃价能力 买方的价格敏感性 相对侃价能力 卖方产品占买方总成本的比例 被购品的差异化程度 被购品对买方产品质量的重要性 买方间的竞争程度 买方企业相对与卖方的大小 与产业集中程度 买方的信息掌握 买方介入供应商业务 (后向一 体化 ) 的可能性 2002 27Dr. Hao Ma 业内竞争 取决于 : 集中度 (企业数量与大小分布 ) 竞争者的多样性 (目标 ,成本结构等方面差异 ) 产品差异画 过剩生产能力与退出壁垒 成本 规模经济 固定成本需求 2002 28Dr. Hao Ma Pre-requisites for success 需求分析 谁是我们的顾客 ? 他们需要什么 ? 关键成功因素 竞争分析竞争分析 什么推动竞争什么推动竞争 ? 竞争的焦点竞争的焦点 ? 竞争的强度竞争的强度 ? 如何建立一强大的定位如何建立一强大的定位 ? 顾客需要什么顾客需要什么 ? 企业如何在竞争中生存企业如何在竞争中生存 取胜取胜 ? 成功的前提 识别关键成功因素 2002 29Dr. Hao Ma 奥运会：北京的两次申办经历 2000 OLYMPIAD 北京 悉尼 曼彻斯特 柏林 依斯坦布尔 32 30 11 9 7 37 30 13 9 40 37 11 43 45 2002 30Dr. Hao Ma 奥运会：北京的两次申办经历 2008 OLYMPIAD 北京 多伦多 巴黎 依斯坦布尔 大板 44 20 15 17 6 56 22 18 9 2002 31Dr. Hao Ma 0 5 0 10 15 20 25 % 100% 占总行业的收入份额 Share of industry revenue 汽车贷款 汽车租赁 汽车保修 汽油 汽车保险 汽车零件 汽车出租商 利润 Operating margin汽车制造 新车 销售商 旧车商 汽车修理 纵向细分 & 产业利润比较 美国汽车行业 2002 32Dr. Hao Ma 战略群组 战略群组指在同一产业内推行一样或相似战略 的某个企业群体。 识别战略群组 : 区分企业的主要战略指标 根据指标定位企业 识别相似群体 宽 产品线 窄 National 一国 市场范围 Global 全球 NATIONALLY- FOCUSED, SMALL, SPECIALIST PRODUCERS e.g., Bristol (U.K.), Classic Roadsters (U.S.), Morgan (U.K.) NATIONALLY FOCUSED, INTERMEDIATE LINE PRODUCERS e.g. Tofas, Kia, Proton, Maruti REGIONALLY-FOCUSED BROAD-LINE PRODUCERS e.g. Fiat, PSA, Renault, PERFORMANCE CAR PRODUCERS e.g., Porsche, Maserati, Lotus LUXURY CAR MANUFACTURERS e.g., Jaguar, Rolls Royce, BMW GLOBAL SUPPLIERS OF NARROW MODEL RANGE e.g., Volvo, Subaru, Isuzu, Suzuki, Saab, Hyundai GLOBAL, BROAD-LINE PRODUCERS e.g., GM, Ford, Toyota, Nissan, Honda, VW, Daimler Chrysler 世界汽车制造业中的战略群组 企业内部分析： 资源与能力 2002 35Dr. Hao Ma 资源本位企业观 外部环境变化多端 , 资源与能力为战略提供一个相对稳定 的立足点。 资源与能力乃利润的基本来源 资源的分类： 有形 物质 财力 无形 知识产权（技术诀窍） 品牌 人力资源 2002 37Dr. Hao Ma 1948 1950 1955 1960 1965 1970 1975 1980 1985 1990 1995 Founding of Honda motor company 50cc 2-cycle engine 4 cycle engines 405cc motor cycle Related products: ground tillers, marine engines, generators, pumps, chainsaws First product: clip-on engine for bicycles The 50cc super -cub N360 mini car 1000cc Goldwing touring motor cycle Acura Car division 本田公司的演变 精密仪器 光学 微电子 35mm SLR camera Compact fashion camera EOS autofocus camera Digital camera Video still camera Plain-paper copier Color copier Color laser copier Laser copierBasic fax Laser fax Mask aligners Excimer laser aligners Stepper aligners Inkjet printer Laser printer Color video printer Calculator Notebook computer 佳能公司的核心竞争力 照相机 复印机 打印机 传真机 计算机 /器 世界最值钱的品牌 , 2000 Rank Company Brand Rank Company Brand value value ($bn.) ($bn.) 1 Coca-Cola 72.5 8 Disney 33.6 2 Microsoft 70.2 9 McDonalds 27.9 3 IBM 53.2 10 AT&T 25.5 4 Intel 39.0 11 Marlboro 22.1 5 Nokia 38.5 12 Mercedes 21.1 6 Genera Electric 38.1 13 Hewlett-Packard 20.6 7 Ford 36.4 14 Cisco Systems 20.0 Source: Interbrand 价值链 : 麦肯锡业务系统图 技术 产品设计 制造 促销 分销渠道 服务 迈克波特价值链 FIRM INFRASTRUCTURE 企业基础设施 HUMAN RESOURCE MANAGEMENT人力资源 TECHONOLOGY DEVELOPMENT 技术研发 PROCUREMENT采购 投入 制造 产出 营销 服务 主要经营活动 支持活动 利润 资源稀缺性 资源相关行 资源持久性 资源可流动性 资源可复制性 产权 侃价能力 资源之于企业的不可 分程度（镶嵌性） 所带来竞争优势的大小 竞争优势的可持久性 竞争优势的可收益性 资源与能力 创造利润的 潜能 资源与能力创造利润的潜能 第二讲 战略管理的应用 2002 44Dr. Hao Ma 战略管理的层次 企业总体经营战略 企业经营范围 核心竞争力 事业部间的关系 与外部企业的关系 事业部层竞争战略 基本竞争态势和战略 2002 45Dr. Hao Ma 公司总体战略 企业经营范围的界定 多样化战略 2002 46Dr. Hao Ma 企业经营业务范围与 企业种类 单一产业企业 主导产业企业 多样化经营企业 2002 47Dr. Hao Ma 多样化战略 纵向一体化 前向 后向 横向多元化 相关 非相关 2002 48Dr. Hao Ma 幸福 500家 : 多样化企业的比例 非多样化的企业 多样化的企业 但自从 70年代以后 , 多样化的浪潮开始减弱 1949 1954 1959 1964 1969 1974 70.2 63.5 53.7 53.9 39.9 37.0 29.8 36.5 46.3 46.1 60.1 63.0 多样化的动因 : 增长 , 利润 , 风险 , 权力 环境因素 产业停滞 竞争激烈 政府行为 技术变革 企业因素 现有产业业绩不佳 剩余资源利用 范围经济与协同效应 管理者因素 好大喜功 个人私欲 多样化战略 : 迈克波特的 3大检验 应该向什么方向 (那些产业 )多样化 : 1. ATTRACTIVENESS TEST吸引力 : 多样化战略应指导 企业进入具有吸引力的或潜在吸引力的产业。 2. COST OF ENTRY TEST费用 : 进入某产业的费用应小 于预期的从该产业可得的未来赢利。 3. BETTER OF TEST 增益 : 企业现有产业与新进产业间 有协同做用，相得益彰。 战略业务单元 (SBU) Strategic Business Unit 基本战略类型： Michale Porter 迈克泼特 Miles and Snow 迈尔思和斯诺 2002 52Dr. Hao Ma 迈克泼特基本战略类型 ： 差异化 成本领先 专营 “堵在中间 ” 2002 53Dr. Hao Ma Miles and Snow 基本战略姿态 1 前瞻者 2 分析者 3 守成者 4 被动漂移者 2002 54Dr. Hao Ma 企业的三大任务 ： 战略的或企业家的 组织的或行政的 生产或者技术操作的 2002 55Dr. Hao Ma 基本竞争态势例子 前瞻者：微软 分析者：松下 守城者：福特 T型车 被动漂移者：？ 2002 56Dr. Hao Ma 建议阅读材料： 罗伯特 M 格兰特 公司战略管理。 光明日报出版社。 2002 57Dr. Hao Ma 第三讲 解剖竞争优势 : SELECT分析模式 2002 58Dr. Hao Ma 竞争优势的解剖： SELECT SSubstance: 实质内涵 EExpression： 表现形式 LLocale： 定位所在 EEffect: 作用影响 CCause： 起因缘由 TTime-Span: 时间跨度 2002 59Dr. Hao Ma 关于竞争优势 : 优势是比蛮勇更好的战士 。 威廉 -莎士比亚 1564-1616, 英国剧作家 、 诗人 2002 60Dr. Hao Ma 关于竞争优势 : 猪也可能会飞， 但肯定不如鸟飞得漂亮。 2002 61Dr. Hao Ma 竞争优势的定义 企业间在任何一种可以比较测量的因素 、维度、或层面上的差异或不对称性； 这种差异或不对称性，实际地或假想的 ，使得其中一个企业比其他所有企业能 够更好地提供消费者价值。 竞争优势是相比较而言的， 是因环境而变化的。 2002 62Dr. Hao Ma 汽车牌照的例子 :小数 优势： 名望、自豪和瞩目 获得优势的方法 ： 权利、优秀、资源、运气、游说、强 迫或它们的任意组合 2002 63Dr. Hao Ma 竞争优势的三大基础 1、 以所有权为基础 2、以获取权为基础 3、以知识和能力为基础 2002 64Dr. Hao Ma 竞争优势的创造方式 积极创造 通过积极加强自己公司的实力 , 比别的公司更 好地创造价值 遏制对手 限制、减少、或中和其它市场参与者创造顾客 价值的能力 2002 65Dr. Hao Ma 竞争优势的实质内涵 位置 (静态 )优势与动态优势 同质优势与异质优势 2002 66Dr. Hao Ma 动态优势 能够使得企业运行更加有效果 和效率的 、 具有行动导向的 、 基于专业知识和技术的企业能 力组合 。 2002 67Dr. Hao Ma 位置优势 ： 以拥有某种对企业经营效果有贡 献的特定市场位置或者利于获取 资源的企业地位而具有的竞争优 势 。 这种优势通常是属于以所有权为 基础的或者以获得权为基础的竞 争优势 。 2002 68Dr. Hao Ma 动态优势的种类 ： 创造性 灵活性 速度 效率 质量 2002 69Dr. Hao Ma 支持动态优势的企业家能力 ： 发掘和理解有价值客户的能力 发现和捕捉新市场的能力 开发和培养新市场的能力 2002 70Dr. Hao Ma 支持动态优势的技术能力 ： 产品研究开发能力 产品设计 过程设计 核心竞争力 大规模制造能力 2002 71Dr. Hao Ma 支持动态优势的组织管理能力 ： 激励员工的能力 组织学习能力 组织管理应变能力 2002 72Dr. Hao Ma 支持动态优势的战略管理能力 创建 、 协调 、 整和 、 重组 、 和应用 组织知识与竞争力的战略技巧 。 调整 、 重新配置企业竞争力组合以 适应环境变化的能力 。 2002 73Dr. Hao Ma 位置优势的种类 企业内部的资源秉赋 相对于其他相关选手的定位 2002 74Dr. Hao Ma 企业内部的资源秉赋 财务实力 有形资产 无形资产 人力资源 组织文化 管理天资 2002 75Dr. Hao Ma 相对于其他相关选手的定位 供应商 购买商 竞争者 合作者 替代者 互补者 政府 顾客 2002 76Dr. Hao Ma 动态优势和位置优势的关系 动态优势的应用导致位置优势的获取 位置优势的应用导致动态优势的获取 动态优势的丧失导致位置优势的削弱 位置优势的缺乏导致动态优势的消失 2002 77Dr. Hao Ma 竞争优势的表现形式 有形优势与无形优势 个别 (单体 )优势与复合优势 2002 78Dr. Hao Ma 有形竞争优势和无形竞争优势 ： 产品和市场为线索的分析 1 产品 2 服务 3 感受 2002 79Dr. Hao Ma 以体验和感受为基础的 消费者价值 独特性： 不可替代 不可重复 人性化： 量体裁衣 熟悉亲密 参与性： 亲临其境 互动交流 2002 80Dr. Hao Ma 单体竞争优势和复合竞争优势 ： 以资源为线索的分析 基本生产资料：公开市场买得到 企业资源：与企业的独特关系 企业竞争力：一种简单的资源组合 核心竞争力：企业总体核心竞争力 动态战略管理能力：不断保持企业资 源与外部环境要求想契和的能力。 2002 81Dr. Hao Ma 竞争优势的定位所在 竞争优势在企业中的不同层次的存在： 1 制度层 2 公司管理层 3 事业部层 4 职能层 2002 82Dr. Hao Ma 竞争优势的定位所在 与个人相关的优势 与企业相关的优势 与虚拟相关的优势 2002 83Dr. Hao Ma 竞争优势的效果 绝对优势与相对优势 直接优势与间接优势 2002 84Dr. Hao Ma 竞争优势的起因缘由 自然原因 : 内外环境与运气 人为原因 : 管理功效 战略运做 拉拢 2002 85Dr. Hao Ma 竞争优势的时间跨度 潜在的优势与现实的优势 短期优势与持久的优势 2002 86Dr. Hao Ma 实践中的 SELECT: 耐克的案例 成本优势 形象优势 2002 87Dr. Hao Ma 结语 SELECT是内部相互联系的 SELECT的不同视角 SELECT的综合应用 2002 88Dr. Hao Ma 第四讲 竞争优势的起因缘由 2002 89Dr. Hao Ma 竞争优势的起因： 总论 内因和外因： 企业内部 外部环境 谋求和运气 有目的地寻求 自发性地产生 2002 90Dr. Hao Ma 内部 外部 自 发 有 意 纯粹的运气 有准备地寻找运气 有用的杂草 地下工作者 管理功效 战略运作 拉拢 竞争优势的起因纵览 2002 91Dr. Hao Ma 竞 争 优 势 运气和它有什么关系？ 2002 92Dr. Hao Ma 不同情境下的运气类型 内生的 外生的 偶然发生的 有用的杂草 纯粹的运气 主动谋求的 地下工作 有准备的运气 2002 93Dr. Hao Ma 纯运气 能获得优势的纯运气指这样一种情况： 公司外部的因素自然而然的导致竞争 优势，不受公司有目的的控制和（或 ）有意识的操纵。 例子：农场主发现石油矿藏。 2002 94Dr. Hao Ma 有准备的运气 一个公司是否幸运取决于它的具体位 置、本身条件、能力以及当时所采 取的行动。 例子： Microsoft与 Seattle Computer以 及 IBM之间的故事 2002 95Dr. Hao Ma 有用的杂草 一个公司也可以从其内部意外获得的 运气 经常从那些看似意外的发 现或创中 占据优势。 例子： NutraSweet Sweetener的故事 2002 96Dr. Hao Ma 地下工作 一个组织里的个体或一群人 常常是暂 时的或者非正式的 私下里自愿的活 动，解决企业上的、技术上的或者组织 上面临的挑战，而这些挑战有可能带来 正式组织里革新性的操作和有益的结果 。 例子： Lockheed的故事 2002 97Dr. Hao Ma 准备走运 外部源头 内部机制 2002 98Dr. Hao Ma 运气外部源头一瞥 独享的或不对称的信息源 独特的历史事件 社会文化趋势的变化 技术的变化 顾客品位与需求的转变 政府法规的制定与放松（或解除） 优柔寡断的竞争对手 梦想实施者 2002 99Dr. Hao Ma 了解公司内部机制 慧眼识英才、并鼓励大胆的试验 培养基层创新努力的倡导拥护者 为革新创造温床 2002 100Dr. Hao Ma 结 论 如果把主动积极的视角再推 向极致，运气其实是被创造 出来的。 2002 101Dr. Hao Ma 拉拢与竞争优势 什么是战略拉拢： 1 相对隐蔽性 2 间接性 3 非经济性 第三方的策略 政府，其他第三方游戏参与者消费者 2002 102Dr. Hao Ma 拉拢与竞争优势 1、 勾结和谋 2、诱惑第三方 3、游说政府 4、安抚利益攸关者 5、与顾客合作 2002 103Dr. Hao Ma 竞争优势的起因： 管理功效 组织结构与创新 组织学习 卓越的公司文化 创造性的人力资源政策 权力和政治的有效利用 服务业的战略管理 2002 104Dr. Hao Ma 企业创新： 遵崇世理的人调整自我而顺应世界 ；不尊崇世理的人总是试图调整世 界而顺应他自己。所以，所有的进 步取决于不尊崇世理的人。 乔治 -肖伯纳 1856-1950, 爱尔兰剧作家、评论家 2002 105Dr. Hao Ma 预测未来的最好办法就是 去创造它。 约翰 -斯卡利 前苹果计算机公司董事长 2002 106Dr. Hao Ma 组织文化： 组织文化是一个小组或组织中共享的价 值观念体系。这种价值观念体系影响组 织人员对组织的认同与归属，决定组织 的亲和力和凝聚力，界定组织成员的行 为规范。 2002 107Dr. Hao Ma 不法先王之法， 而法先王之所以为法。 2002 108Dr. Hao Ma 组织文化与竞争优势 介绍四种文化特色： 公社型：关注人也关注组织任务 人事网型：只关注人事关系，不大关注任务 散乱型：既不很关注人，又不大关注任务 雇佣军型：只重任务，不重人与社交 2002 109Dr. Hao Ma 组织权力和政治的有效应用 权力基础： 强制高压 控制资源 /奖赏 专家 职务权力 个人魅力2002 110Dr. Hao Ma 组织权力和政治的有效应用 命令：组织为依托的权力；明确使用 劝说：个人为依托的权力；明确使用 影响：组织为依托的权力；暗中使用 政治游说：个人为依托的权力；暗中使 用 2002 111Dr. Hao Ma 新的权力源泉不是少数人手中 拥有的钱财， 而是许多人手 中掌握的信息。 约翰 -奈斯比特 2002 112Dr. Hao Ma 竞争优势的起因： 战略运做 企业定位与先动优势 竞争战略 合作战略 合作型竞争战略 2002 113Dr. Hao Ma 我们没有永恒的盟友，我们没 有永恒的敌人。我们的利益是 永恒历久的，我们的利益是我 们要尽职恪守的。 亨利 -约翰 -天普 1784-1865, 英国首相 2002 114Dr. Hao Ma 战略运做：竞争型战略 正面攻击 侧面攻击 全面包围 集中战略 游击战 2002 115Dr. Hao Ma 战略运做：合作型战略 建立立足点 共享资源与共担风险 共享互补资源和技术 规模与范围经济 向合作者学习 建立战略联盟 脚踩多个战略联盟 2002 116Dr. Hao Ma 战略运做 : 合作型竞争（或竞争性合作） Co-opetition： 价值网 竞争游戏的 PARTS 2002 117Dr. Hao Ma 价值网 : 供应商 替代者 核心企业 互补者 购买商 2002 118Dr. Hao Ma PARTS PLAYER 玩家 ADDED-VALUE 增加价值 RULES 规则 TACTICS 策略 SCOPE 范围 2002 119Dr. Hao Ma 商业是战争与和平的 联合体 合作可以增加价值 竞争分割价值 不是战争、和平、战争的循环 而是战争和和平同时进行 “你不得不同时进行竞争与合作 ” Ray Noorda, Novell 合作型竞争 同竞争对手双赢的机会，真有么？人 们经常谈到企业内的合作，在团队中 工作和共享信息等。但是跨出企业之 外来看，让竞争对手 “ 赢 ” 似乎很幼 稚。但事实不是这样的。重要的不是 别人是否赢 -别人在某些时候会赢是不 争的事实 -而是你是否会赢。 亚当 -布兰登博格 巴利 -内尔巴夫 Co-opetition 作者 2002 121Dr. Hao Ma 竞争型合作指南 怎样 在合作中而不成为一个圣人 在竞争中保留 /消灭对手 博弈理论 博弈理论 博弈理论分析竞争与合作间的相互关系 创立者 : John von Neumann and Oskar Morgenstern (1944) 这个领域逐渐赢得了关注 1994 诺贝尔奖 FCC 频谱拍卖 管理顾问应用 改变游戏的构成（ PARTS）： 操纵或改换玩家 2002 124Dr. Hao Ma 竞争者和互补者 如果与消费者单独拥有你的产品相比，他们在 同时拥有其他玩家的产品时，对你的产品评 价上升，那么玩家是互补者 。 如果与消费者单独拥有你的产品相比，他们在 同时拥有其他玩家的产品时，对你的产品评 价下降，那么玩家是竞争者 . 互补者和竞争者 : 供给方 如果与向你单独提供资源相比，供给 商更喜欢向你和其他玩家同时提供资 源，那么玩家就是互补者 。 如果与向你和其他玩家同时提供资源 相比，供应商更喜欢向你单独提供资 源，那么玩家就是竞争者 。 供给方 : 举例 Compaq & Dell 彼此互相竞争英特尔的最新 芯片 在支付 Intel的 R&D成本方面相互补充 American & Delta 在着陆关口方面相互竞争 在减少 Boeings R&D 成本方面相互补充 多角色 : Jekyll and Hyde 竞争威胁还是互补机会 ? 电影院和租赁录像带 传统和网络书商 (BookZone) “无纸 ” 办公室 ATM 自动机器 互补者创作市场 竞争者分割市场 改变游戏的构成（ PARTS） ： 改变玩家的增加价值 2002 129Dr. Hao Ma 增值 你所得到的基于你的增加价值 增加价值 = 有你的总价值 减去 没有你的总价值 这是你所带给别人的增加价值 Texas 枪战 如果你知道了其他方面的价值，就先发制人 如果你不确定，那么就跟在别人后面 Allocentrism 增加价值 站在别人的角度评价自己的增加价值 规则 站在别人的角度预测别人对你行动的反应 理解 站在别人的角度来看他们是怎么看这场博 弈的 改变博弈 要摆正心态 . “哲学家只是解释世界 . 可更重要的是，改变它。 ” 改变游戏的构成（ PARTS）： 改变游戏规则 2002 134Dr. Hao Ma 规则 “当博弈的规则证明不能获得胜利，英国 的绅士们就改变了规则 .” 买方和卖方间规则结构协商 规则来自 习惯 合同安排 政府 合同规则 在有规则的博弈中，你需要预测对自己行动的反 应 商业博弈有一些规则 最优惠顾客条款 迎合竞争条款 MFCs是如何改变博弈的 ? 协商动机 保证成本相等 合同规则 在有规则的博弈中，你需要预测对自己行动的 反应 商业博弈有一些规则 最优惠顾客条款 迎合竞争条款 MFCs是如何改变博弈的 ? 协商动机 保证成本相等 改变游戏的构成（ PARTS）： 改变策略 TACTICS 2002 138Dr. Hao Ma GM and Ford 信用卡 你想向谁收取高额费用 ?或者低额费用 ? 对于 GM来讲，有什么 对于一个家庭来讲，有什么 GM and Ford之间改变动力 常客项目比较 策略 “感知就是事实 ” 无论他们是如何精确，对世界的感知仍推动行 为。 策略是采取行动来塑造其他玩家的感知 改变游戏的构成（ PARTS）： 改变范围 2002 141Dr. Hao Ma 范围 局部是整体吗 ? “没有人是一整块岛屿 ” 认识到博弈间的联系 联系通过 玩家 增加价值 (互补 ) 规则 (最优惠消费者 .) 感知 (威胁，先例 ) 思考 商业竞争中 总是有 更大的 博弈 多市场竞争 两个或两个以上的一组企业同时在两个或 者两个以上的市场中进行竞争： 多种产品市场竞争 多种地域市场竞争 多国市场竞争 多种产品 /地域市场竞争 2002 144Dr. Hao Ma 多市场竞争 相互忍让 战略对策选择 1 不做反应 2 直面还击 3 迂回还击 4 全面还击 2002 145Dr. Hao Ma 多市场竞争 影响互相忍让的因素： 跨市场势力分布 资源差异 相关多样化战略 内部协调和奖励机制 2002 146Dr. Hao Ma 多市场竞争 战略选择的决定因素： 进攻类型 双方对多方市场之间关联性的认识 促使反应的激励因素 进行反应的可行性 2002 147Dr. Hao Ma 多市场竞争 进攻类型： 减价 广告冲击 新产品 新进入者 2002 148Dr. Hao Ma 多市场竞争 双方对多方市场之间关联性的认识： 市场重叠程度 总体战略 组织结构 2002 149Dr. Hao Ma 多市场竞争 促使反应的激励因素： 被攻击市场的重要性 被攻击市场的潜在战略意义 对被攻击市场的重要性的感受和认识 对攻击者的重要性的感受和认识 2002 150Dr. Hao Ma 多市场竞争 进行反应的可行性： 进入壁垒 市场间的多样性 资源差异性 2002 151Dr. Hao Ma 竞争优势集合 主导竞争优势 支持性的竞争优势 2002 152Dr. Hao Ma 前 言 战略的实质就是获胜。在商业领域中，获 胜是要创造出持久的出色表现。 将企业视为胜利的载体，优势的集合。 2002 153Dr. Hao Ma NIKE： JUST DO IT！ 强大的研发。 不断将生产基地转移到低工资国家。 有效的广告攻势，周密安排的促销活动， 以及名人对产品的认同。 2002 154Dr. Hao Ma 永远低价，永远！ 1945年：首次零售业经历。 1962年：第一批沃尔马特开业。 1970年：沃尔马特公开上市。 1985年：沃顿被评为美国最富有的人。 1996年：沃尔马特财富 500强中排名第四， 并成为美国最大的雇主。 2002年 : 幸福 500强之首 2002 155Dr. Hao Ma 建店地址。 存货管理。 高效率的运输和配送系统。 与供应商的谈判实力以及良好关系。 先进的信息系统和技术。 勤俭的管理风格和企业文化。 员工的敬业精神，团队精神。 永远低价，永远！ 2002 156Dr. Hao Ma GE: 我们为生活带来美好的事物！ 剥离那些表现不好、发展速度低业务。 购并代表着未来的高速增长业务。 整合后的业务组合从传统的家庭用品制造 业务转变为提供全球化服务和高科技业 务。 2002 157Dr. Hao Ma 没有边界的未来中的一个没有边界的企业 。 联系着各个业务的简单理念就是获胜。 这一逻辑和标准确保在所有的业务中都是 赢家，而整个企业是所有赢家队伍的系 统集成。 我们为生活带来美好的事物！ 2002 158Dr. Hao Ma 小 结 耐克是一个很好关于获胜态度和精神的案例。 沃尔马特的目标是成为商品零售业的最佳。 通用电气坚持它的业务组合中每一项都是相应 行业中的前两名。 这些企业都是赢家是因为它们有着争取冠军的 愿望。它们要在各个方面实现超越。 2002 159Dr. Hao Ma 优势集合的动态 耐克从成本优势转移到在质量、形象和声誉等 方面的区别优势。 沃尔马特通过为它对原有客户提供服务过程中 已经创造出了新的优势集合。 通用电气有目的性地寻找