战略管理pop版

企业战略管理 主讲：易建华 参 考 书 目 1、迈克尔 波特 竞争战略 著 陈小悦译 华夏 出版社， 1997年版。 2、迈克尔 波特 竞争优势 著 陈小悦译 华夏 出版社， 1997年版。 3、童臻衡 编著 企业战略管理 ，中山大学出 版社。 4、迈克尔 A 希特等著 战略管理 竞争与 全球化（概念）（原书第六版） 机械工业出 版社， 2005年 7月版。 5、余慕鸿等译 战略管理案例 经济管理出版社 2000年版。 第一讲：战略管理学概要 l学习战略管理的意义 它决定公司业务活动的框架并对 协调活动提供指导，以使公司能应 付并影响不断变化的环境。战略将 公司偏好的环境和它希望成为的组 织类型结合起来 依丹敬之 （ 1987）。 一、战略与战略管理的本 质 战略（ strategy)是指导战 争的方略，是驾驭战争的艺 术。 战略问题是研究战争全局的 规律性的东西。 毛泽东 1、关于战略的几种观点 l 战略：是一种计划 l 战略：是一种计谋 l 战略：是一种模式 l 战略：是一种定位 l 战略：是一种观念 l战略的最基本的含义：确定目标与 根据目标决定行动方向 。 2、战 略 的 特 点 总体性 长远性 指导性 现实性 竞争性 创新性 稳定性 纲领性 3、 战略与战术的区别（军事的角 度） 战略是关于战役的地点、时间和 条件的决策，而战术是战役过程中有 关兵力的分配、行动的决策。从这种 意义上讲战略定与战役之前，战术用 于战役期间。战略指明在哪里与敌人 作战（御敌于何处），战术指如何去 实施（如何御敌）。 4、企 业 战 略 是关于企业作为整体该如何运行的根本指 导思想，它是处于动态变化的内外环境之中 企业的当前及未来将如何行动的一种总体表 述。就是规划企业的未来，是关于企业总体 发展方向、未来发展目标、实现目标的途径 与政策的选择。其核心问题是企业存在的理 由是什么，即企业为什么能够从外部得到回 报并生存下去。 三个基本问题： 1.企业的业务是什么？ 2. 企业的业务应该是什么？ 3.为什么？ 5、战 略 管 理 l是企业高层管理人员为了企业长期 的生存与发展，在充分分析企业外 部环境和内部条件的基础上，确定 和选择达到目标的有效战略，并将 战略付诸实施和对战略实施的过程 进行控制和评价的一个动态管理过 程。 6、战略管理的特征 l 整合性 ：全方位系统平衡 l 多元性 ：需多个角度思考 l 共识性 ：求得上下都理解 l 前瞻性 ：有超前指导作用 l 特异性 ：能体现经营特色 l 实用性 ：可具体应用实施 l 动态性 ：情况会随时间变 l 权变性 ：须保持灵活适应 7、战略与战术的区别（企业的角 度） l 管理从根本上可分为两大部分：做正确的事 与正确地做正确的事 德鲁克 l 钱德勒认为战略决策关系到企业的长期健康 。而措施决策只涉及为提高效率或在平稳条 件下经营的日常活动。 l 战略决策可分解为三个基本要素： 对企业活动的地域选择 对企业活动的行业选择 对企业活动的市场选择 二、企业战略管理理论的演 进 管理先驱的观点 ： 法约尔的观点：计划是管理的首要职能。 泰罗的观点：计划职能与作业职能分离。 三个阶段 ： 1、长期规划时代（ 20世纪 5060 年代初 ） 2、战略规划时代（ 20世纪 6070 年代初 ） 3、战略管理时代（ 20世纪 70年代 ） 1-1 长期规划时代 之背景 1、消费需求的变化 数量到质量 2、科学技术的发展 加速了技术 创新和工艺流程的改造，也导致了 竞争的加剧。 3、竞争国际化 资源争夺和市场 竞争水平提高。 4、企业行为受到更多的约束和规范 来自相关利益者的要求。 1-2 长期规划时代 之观点 l 企业的发展必须基于长期的、系统的计 划。 l 以历史经验为基础，运用趋势外推法预 测未来环境因素的变化，从而制定企业 的长期计划，保持或赢得市场竞争。 2-1 战略规划时代 之背景 长期规划时代的三个假设： l 企业可以对环境产生重要影响 l 环境因素的变动可以预测 l 企业可以通过计划应对环境的变化 以上假设在 20世纪 60年代以后不成立 原因：政府和社会管制加强；环境的复杂化 程度提高。 企业应对：提升应对环境变化的能力，制定 灵活的战略。 2-2 战略规划时代 之管理 技术 l 分析外部环境，了解发展趋势 l 发现评估威胁企业发展的因素 l 预测企业收益最大化的机会 l 制定战略或规划行动方案 3-1 战略管理时代 之观点 l 基本假设：企业的能力可以保持不变。 l 实践证明：战略制定和战略实施一样重 要。战略实施不力不但战略无效用，而 且将产生沉没成本（ sunk cost)。 附：几种战略管理理论简介 1、以环境为基点的经典战略管理理论（ 包括战略规划学派与环境适应学派） 2、以产业（市场）结构分析为基础的竞 争战略理论 3、以资源、知识为基础的核心竞争力理 论 1-1 钱德勒 (Chandler)的 战略与结 构 （ 1962） l 解释了大企业的成长并分析了企业的管 理结构如何随企业的成长而改变。 l 分析了环境、战略和组织结构之间的互 动关联。 l 结论：企业战略应当适应环境变化（满 足市场需求），而组织结构又必须适应 企业战略的要求。 1-2 安德鲁斯 商业政策：原理与案 例 （ 1965） l 企业必须适应不确定的外部环境，区分了战略的制 定与战略的实施。 l 制订过程采用 SWOT分析法。 l 战略包括 4个要素：市场机遇（企业可能做什么 might do）、 公司能力（企业能够做什么 could do ）、 个人激情（企业想做什么 wants to go） 以及社 会责任（企业应该做什么 should do）。 战略就是实 现四者的契合（ fit）。 l 在战略实施过程中，企业要从组织、管理与领导方 面来保证战略得到认真的贯彻。 1-3 安索夫 公司战略 （ 1965 ） l 重点研究企业的成长范围和方向。 战略管 理思想 （ 1972）一文中第一次提出 “ 战略 管理 ” 的概念，战略管理之父。 l 将战略区分为企业总体战略和经营战略两大 类。 l 70年代初，美国最大的 500家中， 85的企业 已建立了战略计划部门。 1973 1983美国经 济衰退，使得环境适应学派出现，更多地关 注企业如何适应环境 。 1- 4 分 析 工 具 lSWOT分析 l波士顿矩阵 l安索夫要素矩阵（产品市场组合 矩阵） 1-5 特 点 企业战略乃是如何匹配（ match） 公司资源 与其竞争环境的商业机会，战略规划的基本 步骤包括资料的收集与分析、战略制定、评 估、选择与实施。 战略基点是适应环境。 企业战略的目标在于提高市场占有率。 企业战略的实施要求组织结构变化与适应 。 战略被看作是模式、计划、决策、组合等 。 1-6 评 价 一 忽视了对企业竞争环境进行分析与选择。 缺乏对企业内在环境的考虑。 战略制定强调内部尤其是高层经理的观点 。 最致命的弱点是它假设环境是可预测的。 它是一种非主动的、非创造性的战略思想 ，并不注重创造机遇与创造资源与能力以实 现企业的战略目标 。 1-7 评 价 二 l 从某种角度看，战略规划强调企业作为 一个游戏规则接受者在产业中竞争。很 少强调刻意去培养企业某种能力或某种 别人无法替代的资源来赢得竞争优势。 不注重企业长期竞争优势的获取。对企 业如何通过创新打破游戏规则来赢得竞 争力没有提出任何有效的建议 。 2-1 波特（ 竞争战略 （ 1980）； 竞争 优势 （ 1985）； 国家竞争优势 （ 1990 ） l 战略被看作是愿景、选择、革命、过程等。 l 以产业 (市场 )结构分析为基础的竞争战略理论。 l 企业盈利能力取决于其选择何种竞争战略，而竞争 战略的选择应基于以下两点考虑：选择有吸引力的 、高潜在利润的产业；在已选择的产业中确定自己 优势的竞争地位。 l 提出五力模型 l 三种通用战略：总成本领先战略、标新立异战略和 目标集聚战略。 l 以价值链为基础的战略分析模型，试图弥补原有理 论的不足。 2-2 基 本 观 点 l 认为产业组织比一般性的经济、社会因素更 能影响企业的经营业绩。 l 强调了市场结构对企业经营绩效的影响，指 出了行业的选择是企业战略的关键。 l 波特的竞争战略理论的一个重大贡献是他将 企业战略理论动态化，突出了在竞争战略的 制定过程中要考虑竞争对手的反应。 l 强调从降低成本和差异化两方面赢得竞争优 势 。 2-3 学 者 们 的 质 疑 l 行业集中度与利润率、价格是否呈正相 关； l 能否同时采用成本领先战略与产品差异 化战略； l 企业成功的关键到底决定于市场结构还 是企业的内部资源与能力。 2-4 分 析 工 具 l 五力 模型 5种力量决定某一行业的吸引力 l 价值链弥补对自身分析不足的缺陷。它由差额（ 利润是企业创造的总价值与进行价值活动的总成 本之间的差值）与价值活动（基本活动与辅助活动 ）组成。价值链分析的因素太多，几乎无所不包， 没有抓着要点。 l 行业成功关键因素 顾客在各个品牌之间选择的依据是什么？ 行业中厂商具有什么资源与能力才能形成卖方垄断？ 行业中要形成持久竞争优势需要采取什么措施 ？ 2-5 评 价（优 点） l 认为产业组织比一般性的经济、社会因 素更能够影响企业的经营绩效（行业的 选择是战略的关键） l 将企业战略理论动态化，突出了在竞争 战略的制定工程中要考虑竞争对手的反 应。 l 强调从降低成本及差异化两方面来赢得 竞争优势 2-6 波特理论的窘境 l 沃尔 玛（ WalMart） 在过去的 20年中一直保持 其行业平均销售收益率的两倍。 l 在 1990 1993年间西南航空公司（ Southwest Airlines） 的利润持续增加，然而美国其他 航空公司却损失了总计约 100亿美圆。 l 在 20世纪 80 90年代，大多数钢铁公司的市 场价值保持平价或正在下跌，而同时期纽科 钢铁公司（ Nucor Steel） 的股票价格却持续 上扬。 2-7 评价（局限） 同经典战略理论一样，缺乏对企业内部的 环境分析，因此不能解释为什么在无吸引力 的产业中仍然有盈利水平高的企业存在，而 在吸引力很高的产业中却存在经营状况很差 的企业？为什么企业进入与自身竞争优势毫 不相关的产业进行多元化经营，最终大多会 以失败而告终？波特把企业成功与失败的原 因归结为企业之外的行业因素，而忽略了企 业内部资源、能力和核心能力的重要性，把 主要的精力花在好行业的选择上。 3-1 理论背景 l 1990哈默（ G.Hamel)和普拉哈拉德（ C.K.Prahalad）在 哈佛 商业评论 发表了 “ 公司核心能力 ” 一文， 1994年 竞争大未 来 。 l 写作背景： 80年代末，美欧许多跨国公司相继在过去占优势的经营领域中 败给日本企业，如半导体业的 NEC、 复印机业的佳能、电子琴 业的雅马哈、挖掘机业的小松、汽车业的本田和丰田以及消费 电子业的索尼和夏普。 寻找欧美企业的败因是两位作者的出发点。发现美日企业的产 品市场业绩差异，并不是由各自的初始条件决定的，也不是美 国高层管理在能力上不足，也不是日本企业在技术上比欧美同 行优越。而是日本企业善于利用有效的战略手段建设企业发展 所需的竞争能力，企业持续成功的原因在于能够为竞争优势不 断补充养料的机制。 真正的竞争优势要在企业管理层次整合公司范围内技术和生产 技能（资源）的竞争能力中去寻找。 3-2 理论观点 l 企业本质上是能力的综合体（而不是产品或经营单位的组合） 。但不是企业所有的资源、知识和能力都能形成持续的竞争优 势，而只有当资源、知识和能力同时符合珍贵、异质、不可模 仿、难以替代的标准之时，它们才成为核心竞争力，并形成企 业持续的竞争优势。 l 核心竞争力理论克服了波特的价值链分析模型涵盖企业内部所 有方面的过度宽泛性。 l 企业经营战略的 关键 在于培养和发展企业的核心竞争力。因竞 争优势的主要来源是自身的资源和能力。核心能力的形成要经 历企业内部资源、知识、技术等的积累、整合过程。 l 企业能力储备决定企业的经营范围，特别是企业多元化经营的 广度与深度 3-3 局 限 l 人们无法确定企业众多的资源中，何种资源 或哪种资源对企业的成功起决定性作用。 l 可操作性是资源基础论的一大难题。 l 忽视了对外部环境的分析。 l 资源基础论强调对现有资源的分析，而忽略 了如何创造新的资源。 三、战略管理过程 战略管理过程图示： 确定企业使命 战略分析 战略选择及评价 战略实施及控制 反馈 战略管理过程 l 战略管理 l 战略分析 l 战略选择 l 战略实施 l 是一个相对次序而又相互联系的 动态过程 ，也是一 个相对稳定而又因势而异的管理过程。 四、战略类型 1、层次 ：公司战略、事业战略、职能战 略 2、态势 ：成长、稳定或维持、紧缩战略 3、规模 ：大、中、小企业战略 4、区域 ：区域、全国、全球战略 5、产品市场 ：产品市场的组合战略 6、职能 ：市场、技术等战略 1、战略的类型：按层次划 分 l 公司战略 ：事业领域、资源分配、协同效果 、进入或退出、公司宗旨和目标。 l 事业战略 （竞争战略）：产品市场范围； 地理范围；纵向一体化程度；竞争优势；职 能（活动）支持与配合；事业宗旨与战略目 标。 l 职能战略 （政策）：根据事业战略，各职能 部门如生产、营销、人力资源、技术、财务 为实行事业战略而确定的政策与主要行动。 2、战略的类型：按态势划 分 l发展（成长）战略： l稳定或维持战略：无增长或微增长 战略。 l紧缩（防御）战略：扭转（抽资转 向）战略、放弃战略、清算战略 第二讲 外部环境分析 一、外部环境分析 二、行业概貌分析 三、竞争对手分析 一、外部环境分析 （一）外部环境的分类与性质 （二）整体环境因素分析 （ 三） PEST分析法 （四）环境变化的影响 （五）实用技术：环境分析技术 （一）外部环境的分类与性 质 l 环境分类 : 整体环境 行业环境 竞争环境 l 环境的性质不确定性 动态性 复杂性 （二）整体环境因素分析 1、 哪些环境因素正在影响产业规模、结构与竞 争状况？ 2、在当前，哪个因素的影响更重要 ?未来呢 (3- 5年甚至更长 )? 3、环境的四个方面 l 政治的 /法律的 (Political) l 经济的 (Economic) l 社会文化 (Social) l 技术 (Technological) （ 三） PEST分析法 l 政治的 /法律的 (Political)： 反垄断法 ;环境保护法 ;税法 ;劳动法 ;外贸规定 ;政治稳定性等 l 经济的 (Economic)： 经济周期； GNP趋势 ;利率 ;货币 供给；通货膨胀；失业率；可支配收入；能源状况 ；要素成本等 l 社会文化 (Social)： 人口统计 (年龄，家庭，收入分 配，地理发布，教育 )；生活方式的变化 ;对工作和 休闲的态度等 l 技术 (Technological)： 政府对研究的投入；新技 术的发明和进展；技术传播速度；折旧和报废速度 等 （四）环境变化的影响 l 环境分析的目的是要明确它们对企业可能的 影响，从而帮助管理人员制定正确的战略。 环境变化对行业边界的影响 环境变化对顾客行为的影响 环境变化对供应商的影响 环境变化对产品替代的影响 环境变化对关键成功要素的影响 （五）实用技术：环境分析技 术 l 趋势外推（短期预测） l 头脑风暴法 l Scenario（ 脚本法、或方案法） l 统计模型（回归分析、经济计量模型、神经网络方 法） l 趋势影响分析（ Trend-Impact Analysis) l 专家意见法（德尔斐法） l 模拟（竞争模拟等） l 信号监测法 l 交叉影响分析 l 决策树 二、行业概貌分析 l 行业环境 是根据企业所处的行业来思考的环 境。 l 行业 泛指由于产品类似而相互竞争、满足同 类的购买需求的一组企业。 l 行业环境分析的任务 是：探究某行业长期利 润潜力的来源及其状况，发现影响该行业吸 引力的相关因素，以确定企业进行行业选择 的范围和风险。 l 行业分析的内容 ：行业所处的发展阶段、行 业在国民经济中的地位、行业的基本特征。 （一）行业主要经济特征 l成长性 l可进入性 l获利性 （二）行业选择的 2 3 4 律 l 两大要素、三项准则和四大方向 战 略 资 产 特 征 复用性 可 转移性 可 分割性 成长性：需求空间 获利性：利润率 可 进入性：市场壁垒 行业成功关键因素 行 业 特 征 三大 选择准则 1吸引力原则 2相关性原则 3差异性原则 四大 成长方向 1横向一体化 2纵向一体化 3相关多元化 4无关多元化 1、行业选择战略资产的特征 l 复用 性：资产可以重复使用或以很低的成本复制， 从而可以在多个地方同时、重复使用，而资产不会 贬值，甚至反而会升值的特征。 l 可转移性：专用性 通用性 专用性：资产以某种特定方式用于特定目的、地区 、顾客或组织环境。 通用性：是专用性的对立面，通用性资产能够在任 何行业或任何业务中使用。 l 可分割性，指的是剩余资产的可否分割性问题。 2、目标行业的吸引力与关键成功因素 分析 l 目标行业的吸引力 企业有无必要进 入该行业 l 关键成功因素 进入后能否站稳脚跟 、盈利 质量 价格 速度 技术 3、行业吸引力的评价指标 体系 l 成长性： 市场需求与供给的数量与结构 。市 场规模、增长率、生命周期中的阶段、国际 市场规模、销售额的稳定性。 l 获利性：利润（市场占有率最大的企业为代 表或 行业平均利润率 ）、利润的稳定性。 l 可进入性： 行业集中度 、开工率（设备闲置 情况）、 进入与退出壁垒 、渗透难度。 l 环境制约条件：社会、法律、 政策 的制约、 劳动力的制约。 4、成长性 行业的生命 周期 l 行业生命周期的四个阶段 ： 市场规模 时间 初创期（幼年期） 成长期 成熟期 衰退期 5、可进入性行业障碍与企业盈利关 系 l 进入障碍（壁垒）：规模经济、产品差 异、资本需求、转换成本、销售渠道开 拓、政府行为与政策、自然资源、地理 环境。 l 退出障碍（壁垒）：资产专用性、退出 的固定费用、政府和社会的各种限制等 。 6、技术变革的速度 7、 “ 根号 ” 型的行业集中 度曲线 市场集中度 时间 扩张期 兼并期 饱和期 8、市场集中度与利润率间的 关系 业绩 市场集中度 1000 现有企业 的竞争 （三）行业结构分析五力分 析法 l 基本框架 潜在进入 者的威胁 替代品 的威胁 供应商 的力量 顾客的力量 供应商与购买者的议 价是 “纵向 ”竞争，另 外三种是 “横向 ”竞争 1、同业竞争的决定因素 l 市场增长率 l 固定成本 /附加价值 l 产品差异 l 商标专有 l 集中与平衡 l 转换成本 l 竞争者的多样性 l 风险性 l 退出壁垒 2、新加入者的威胁 (退出壁 垒 ) l 规模经济 l 专卖商品的差别 l 商标专有性 l 转换成本 l 资本 (资金 )需求 l 分销渠道 l 绝对成本优势 l 政府政策 l 预期的反击 3、决定供方力量的因素 l 投入的差异 l 产业中供方和企业的转换成本 l 替代品投入的现状 l 批量对供方的重要性或交易量的大小 l 行业集中度 l 纵向一体化程度 l 信息掌握的程度 4、 确定买方力量的因素 l 买方的集中度与数量 l 买方转换成本相对企业的转换成本 l 信息的掌握程度 l 后向整合能力（一体化） l 替代品 l 价格的敏感性（商品的质量、买方行业盈利 水平等） l 所购商品标准化程度 5、决定替代品威胁的因素 l替代品相对性能 /价格表现 l转换成本 l客户对替代品的使用倾向 6 、五力分析的评价一（优点 ） 较系统地评估了影响行业盈利性的经济技 术因素 自我激励的 灵活性 (对现有竞争、替代品、潜在进入者 的分析可以补充于产业组织与博弈论；对购 买者和供应商力量的分析可以补充于纵向关 系经济学 7、五力分析的评价二（缺点 ） 未考虑需求的数量和增长 主要针对行业，而非公司 忽视了互补者 的因素 忽视了政府的影响 定性分析 （四）产业内部结构分析 战略集 团 l 定义 ：使用相似战略或依赖于类似基础进行竞争的 一群组织（企业）。 l 目的 ：发现近处和远处竞争者、竞争方式、可利用 的机会与面临的威胁。 l 战略空间 ：战略地图上的不同区域。 l 细分变量 ： 1）组织变量； 2）营销与产品特征； 3 ）财务变量。 注意 ：避免选择所有公司都相同的变 量；使用相关变量不比使用一个独立变量效果好； 变量分布（坐标轴上的刻度）可不连续。 l 移动障碍 ：阻止公司改变战略集团的因素，其基础 为稀缺资源与能力。 战略集团分析的应用 l 建立新的战略集团； l 转移到位置更佳的战略集团； l 加强集团地位与公司在集团中的地位 l 入侵其他战略集团（注意产业驱动力对 不同集团的影响） （五）产业驱动力分析 l 产业驱动力 一些重要因素改变产业参与者的行 动，改变产业与竞争状况的主要原因。 l 常见驱动力 ： 1）行业长期增长率的变化； 2）买主 群与使用方式的变化顾客要求的变化； 3）专有知 识的扩散； 4）投入成本的变化；（ 5）产品革新； 6 ）营销革新； 7）工艺革新； 8）增长了的全国化和 全球化； 9）企业的进入与退出； 10）相邻产业的变 化。 l 战略的含义 ：辨别最重要的 3 4个驱动力；拟定对 策。 l 涉及方法 ：涉及中长期宏观环境分析、监测与预测 技术。 三、竞争对手分析 l 目的 ：了解对手发展方式与对竞争行动的可 能反应。 l 基本框架 ：长远目标；现行战略；假设；能 力。 l 问题 ： 1）攻击行动：对现有位置是否满意； 可能采取的行动；行动的实力和严重性； 2） 防御能力；反应程度（软弱或激烈）；报复 效果。 l 若干误解 ： 1）系统地分析竞争对手是不可能 的； 2）我们对自己的竞争对手是很了解的。 因我们每天都在与他们竞争。 （一）竞争对手分析要素 l 基本框架 对手进攻与 反击行动概略 长远目标 （动力） 假设（认 知模式） 现行战略 （竞争方式） 能力（优 势与劣势） （二）实用方法：竞争对手情报 系统 l 任务 ：收集资料与数据数据编辑数据归类消 化性分析与战略制定者交流信息战略制定者所 需的竞争对手分析。 l 组织 ：有组织且一个领导人专门负责（副总经理及 经理助理）；多种实施方式（规划部中竞争对手分 析小组；对手情报协调员；战略制定者非正式完成 等）；正式的文件档案系统是有益的。 l 目的 ：用到战略的制定中去（必须创造性地把数据 整理成简明扼要、可用的形式，并呈送高层管理人 员） 1、收集资料与数据 l 出版资料 ：产业研究（书本，专题研究）；协会（ 产业统计资料）；商业杂志与报刊（专业类和管理 类等）；公司文献（上市公司报表、年度报告、网 页、手册、广告、专利等）；所在地的报纸等。 l 实地资料 ：本公司内人员（市场研究人员，销售与 服务，技术人员，采购部门，对手前雇员等）；服 务组织（行业协会，广告机构，专业会议，市场调 查公司，银行，顾问等）；产业观察者（证卷分析 者，政府有关部门，新闻机构等）；供应商；销售 商和顾客等。 l 注意 ：处理好两个来源的关系和实地调研的技巧。 2、竞争对手情报系统 l 数据编辑 ：剪选关于对手的信息，会见与对手有接 触的人员，提供关于对手重大事件的报表，选定管 理人员就对手情况定期报告； l 数据归类 ：分对手文件卷宗，对手文库及管理人员 或对手分析协调员，计算机储存与摘要归类； l 消化性分析 ：数据来源可靠性排序，数据归纳，对 手年度报告的分析，主要对手财务状况分析，产品 线比较分析，相对成本估计，战略动向分析； l 与战略制定者交流信息 ：定期向重要领导人呈交 剪辑汇编，定期的对手情况汇报、更新、深化关于 对手的汇报，在计划过程中呈交对手情况简介。 3、市场信号辨识 l 提前预告 l 事后宣告 l 同一产业竞争者的公开讨论 l 竞争者讨论和解释自身的行动 l 竞争者的战略与其可能采取的战略相比较 l 战略变更的最初执行方式 l 偏离过去的目标 l 偏离产业惯例 l 交叉回避 l 格斗商标 l 秘密反不正当竞争行为诉讼 第三讲 内部环境分析 1、 核心竞争力学派的核心思想 2、 组织资产：分类与性质 3、资源、能力与战略关系 4、公司战略绩效评估 5、主要的实证评估方法与指标 6、资源基础的竞争优势 7、核心竞争力 8、价值链分析法 9、经验效益 1-1 基 本 问 题 为什么公司间存在差异？ 为什么一个公司能比另一个公司赢 利大？ 是什么使一种竞争优势得以持续存 在 ？ 1-2 核心竞争力学派的核心思 想 企业本质上是能力的综合体 积累、保持和运用能力开拓市场是企 业长期竞争优势的决定因素 企业能力储备决定企业的经营范围， 特别是企业多元化经营的广度和深度 1-3 三 个 概 念 l 资源（ resources）： 企业生产经营的 投入 l 能力（ capabilities）： 企业配置资源 的能力。如分销网络是资产，而建立分 销网络的经验、才能是能力。同样的资 源，配置方法不同产生完全不同的效果 ，这就是能力的差异。 l 核心能力（ core competencies） 2-1 什么是织资产 组织所拥有或可以利用的资 源与能力。 2-2 组织资产的划分 人力资源：人员的数量与结构、专门技能与知识、 沟通与相互合作用能力、激励。 有形资产：物资资产（厂房、设备等）；财务资源 （流动资金、现金等）。 无形资产：声誉（品牌，商标等）、技术性（专利 与技术等）、文化、顾客。 组织能力：组织资源通过流程等的有机结合，用于 将投入转化为产出的本领或。 2-3 组 织 资 产 的 性 质 l资产价值不同；容量不同（多少与 持续时间）；积累与衰减速度不同 ，专门性不同等。 l注意 ：可利用的资源：资源、能力 与战略关系。 3、资源、能力与战略关系 战略 机会 /威胁 产业成功 关键因素 竞争优势 及其维持 长 期 优 良 表 现 组织能力 资源 财物资 无形资产 人力 4-1 公司战略绩效评估 l 过去和目前的战略是什么？ l 战略的绩效评估 定性的评估（如：完整性、一致性、原 理与战略形势的配合等）是有益的。 4-1 公司战略绩效评估 研究最近的战略性与财务表现（包括纵向 和和横向） （ 1）企业是否实现其财务和战略目标 （ 2）是否有超过行业平均水平的表现 l 弱的财务表现和市场表现意味着 （ 1）战略失效（可能是制定有问题） （ 2）战略执行问题 （ 3）（ 1）与（ 2）兼而有之 5-1主要的实证评估方法与指 标 方法 ：财务比率分析与趋势分析；行业比较与最佳 业绩比较。 比率分析数据主要来自资产负债表、损益表等；流 动性比率（流动、速动比率）、负债比率（如债务 资产比率等）、活性比率（资产周转率等）、盈利 性（如投资报酬率）、成长性（收入、利润、投资 报酬率等）。 5-2主要的实证评估方法与指 标 （ 1）市场占有率是上升、稳定或下降 （ 2）利润率是上升、下降，以及相对于竞争对手如何 ？ （ 3） 净利润、投资报酬率等的变化趋势，相对于其 他企业 如何 （ 4）企业在顾客心目中形象和声誉，是否在技术、产 品创新、产品质量、顾客服务等方面被认为是领先 者。 （ 5）在若干重要指标上与行业最佳业绩相差多大？ 5-3 企 业 财 务 分 析 l 财务报表 l 财务比率 l 财务比率分析的局限性 财务比率的计算都是以会计报表提供的数据为依据的，但各 个企业对折旧、库存、科研和开发费支出、成本、税收的处理 可能有差异。 通货膨胀可能对企业的折旧、库存成本、利润有很大影响。 行业经营周期以及季节性因素也会给财务比率的趋势分析产 生一定影响。 一些大型化企业可能很难与各行业的平均值进行有意义的比 较。 一般很难说一个具体指标的比率是好是坏。如流动比率很高 l 注意 ： 一定要进行纵向和横向比较 6、资源基础的竞争优势 l 辨别企业有价值的资产 分解（是资源）与组合（是能力） 评估框架（盈利潜力的评估） l 选择战略使资产有效利用 相对外部机会更好地利用资产 资源的杠杆利用：新市场或新行业 l 对资产进行投资、提升与更新 强化现有资产、增加互补性资产、发展新资产 连续性与适应性 承诺（含使命）与灵活性 7-1 核心竞争力的含义 l又称核心能力，是指公司在激烈的 市场竞争中逐渐形成的 “独一无二 ” 、 “与众不同 ”和 “难以模仿 ”的竞争 优势。这种优势是公司综合素质和 发展潜力的集中体现，是公司区别 于竞争对手融知识与资产为一体的 文化体现。 7-2 核心竞争力的特点 价值优越性：创造价值和降低成本方面较对手更优秀 资源集中性：将公司的资源集中在少数关键领域 异质性：决定了公司间的异质性和效率的异质性 难模仿性：是独一无二，是长期经营过程中积累形成 的，打上了公司特殊组成、特殊经历的烙印，其他 公司难以模仿 不易交易性：与特定的公司相伴生，无法像其他要素 一样进行交易。 延伸性：能延伸到其他经营领域。 长期性：建立核心竞争力是一个长期的过程（ 10 15 年）。 7-3 核心竞争力的培育 l 核心竞争力的建立是赢得长期竞争优势的法 宝 l 核心竞争力 /能力：卓越技术 s 治理机制 集体学习（ 60受专利保护的革新，大约在 4 年后都可能很成功地发明出来） l 四个层次的竞争：核心技术，整合核心技术 ，核心产品，最终产品。 l 培养和利用竞争力：内部研发、联盟、兼并 ；组织结构；集体学习于创新等。 l 动员整个组织：共同思维模式与目标、关注 于增强能力的并购、小组与团体激励等。 7-4 核心竞争力的地位 l 树型比喻 2最终产品 1 3 64 5 核心 产品 1 核心产品 2 竞争力 1 竞争力 2 竞争力 3 竞争力 4 核心竞争力 核心产品 经营业务 最终产品 7-5 本田公司的核心竞争 力 l 本田公司的 最终产品 有汽车、摩托车、 雪地车、快艇等。 l 产品特点 ：省油、易发动、易加速、噪 音低和振动小。 l 本田公司的 核心产品 轻型低能耗发动机 。 l 本田公司的 核心技术 轻型低能耗发动机 生产技术。 7-6 佳能公司的核心能力 l 佳能的 最终产品 ：复印机、打印机、传 真机、医用仪器等。 l 60年代后期在精密机械技术、光学技术 、微电子技术有绝对优势 核心技术 。 l 三者结合构成了图像化方面的 核心竞争 力。 8、价值链分析法 l 含义： 企业所从事的各种活动设计、生产、销售 、发运以及支持性活动的集合体。 l 构成： 价值活动 ： 是企业所从事的物质上的和技术上的界线 分明的各项活动，包括基本活动和支持性活动。 边际利润 价值是买方愿意为企业提供给他们的产品的价格。 利润是总价值与从事各种价值活动的总成本之差。 9-1 经验效益 l 含义 ：是指企业在生产某种产品或服务的过程中，随着累积产 品产量的增加，生产单位产品的成本下降（随着经验的增加， 单位产品或服务成本下降）。 “ 经验 ” ：指到目前为止的累积产量或服务量 单位成本 经验（累计产量） 典型的经验曲线 9-2 经验效益的战略意义 l 基于经验效益的成本领先优势 r 竞争对手 b 企业 Cr Cb Qr Qb Q Cr Cb Cr Cb Q r b r b (1) (2) (3) 第四讲 企业使命与战略目 标 1、基本概念 2、企业使命 3、战略目标 1、基 本 概 念 l企业使命： 在社会进步和经济发展中 所担当的角色和责任，它包括企业哲学 和企业宗旨。 l企业哲学： 企业经营的信念、价值观 、行为准则，是企业在社会及经营过程 中起何种作用或起这种作用的抽象反应 。 l企业宗旨： 现在或将来从事什么事业 ，应成为什么性质的企业或组织类型。 2-1 为什么要建立企业使 命 l明确发展方向和业务主题 l协调企业内外各类矛盾和冲突 l有助于建设企业的共同愿景 2-2 愿 景 （ Vision） l愿景是内心深处的一种愿望 、期盼。包括核心意识形态 和对未来的构想。 2-3核心意识形态和对未来的 构想 l 核心意识形态是说明我们代表什么和我 们为什么存在。它也包括两个部分：核 心价值观和核心意图。 l 核心价值观由一系列指导方针和信条构 成；核心意图是企业存在的最根本动因 。 l 对未来的构想是我们期望成为的、希望 实现的、与我们希望创造的东西。 附： 20世纪 90年代一些著名企 业战略意图举例 l 菲利普：做任何事都成为最优秀者 l 佳能：打败施乐 l IBM三句格言 : IBM 服务； IBM将 尊重每个 员工；追求卓越 l 松下：谋求社会的改善与进步，进而贡献于 世界文化 l 战略意图 主要是对内而言， 使命 主要是对外 而言 。 2-4 企业使命与战略目标 l 企业立身之本 平衡考虑顾客、股东、员工、社会 “ 四满意 ” 。 l 顾客理念核心 顾客忠诚而不是顾客满意为企业生存之本 。 l 使命目标表述 战略愿景宜志存高远，脚下的路要明晰可见 。能体现企业特殊性，反映企业家个性，结 合企业环境、实力，提升企业存在意义，反 映核心经营理念与未来前景，兼顾长短期发 展要求。 2-5 企业使命表述要诀 l 1表述应以 “ 需求导向 ” 而不是 “ 产品导向 ” l 2表述范围既不能太宽也不能太窄 l 最好的办法是，在企业目前产品需求的基础 上提高 1-2档的抽象水平进行措辞，这样做既 利于企业进一步的发展，又不致失去具体的 业务方向。 例：亚洲电话电报公司的使 命 l 向全世界各地的商界、个人以及政府机关提 供网络设备、计算机系统等通讯产品及服务 的全球性公司。公司在全球信息传递及管理 方面拥有单一的和综合能力。公司信仰 “科技 以人为本、服务以诚为重 ”，使世界各地的人 们毫无困难地享受彼此沟通的欢乐。公司的 目标是使人类和他们的信息紧密相连，在这 一领域成为世界一流的企业。 例： HP的宗旨 l 1992年前惠普公司的宗旨：设计、制造、销售和支 持高精密电子产品和系统，以收集、计算、分析资 料，提供信息作为决策的依据，帮助全球的用户提 高其个人和企业的效能。 l 1992年后惠普公司的宗旨：创造信息产品以便加速 人类知识的进步，并且从本质上改善个人和组织的 效能。 l 变化：产品，活动，激励性等。 l 简介：惠普是全球领先的面向个人与企业用户的产 品、技术、解决方案、服务的供应商。公司提供的 产品涵盖了 IT基础设施、个人计算及接入设备、全 球服务以及成像、打印等领域。惠普公司与康柏电 脑公司于 2002年 5月 3日正式合并。 例：麦 肯锡的 使命 l麦肯锡公司一贯秉持的双重 使 命 是：协助客户在经营绩效上 取得积极的、持久的和重大的 改进，同时建设公司使之成为 一个足以吸引、激励和保留杰 出人才的卓越环境。 例： 麦肯锡的企业价值 观 顾磊杰（ Rajat Kumar Gupta， 94年起任全球总裁 ）： 麦肯锡的企业价值分为四个方面。 首先是以客户服务为导向。 第二部分价值是与知识有关的。我们每年投资数亿美元 ，致力于最新管理知识的开发与创新，行业知识和 职能知识的研究。 第三部分价值与人才有关。我们大力培养合适的人才。 第四部分价值就是全球合伙人制度，即麦卡锡是自我管 理一体化运作的合伙公司。 3、战 略 目 标 l 含义 ： 是企业在一定的时期内，执行其使命时所预 期达到的成果 l 构成 ： 顾客服务目标、财力资源目标、人力资源目 标、市场目标、组织结构目标、物质设施目 标、产品目标、生产率目标、盈利能力目标 、研发目标、社会责任目标。 第五讲 公司战略选择 1、稳定发展战略 2、发展战略 3、防御战略 4、归核化战略 5、战略组合与战略选择实践 1-1 稳定发展战略（含义 ） l是在稳定过去经营格局的基础 上求发展的战略。 1-2 稳定发展战略（特征 ） 对过去的业绩表示满意，决定追求既定的 或与过去相似的经营目标（经营方向、产品 、市场产销规模和市场地位与过去相似） 在战略规划期内追求的绩效按大体的比例 递增 以过去相同的或相似的产品或劳务服务于 社会（在产品上创新少） 1-3 稳定发展战略（ 适用性 ） 1）市场需求及行业结构稳定或者较小动荡的 外部环境 ； 2）内部资源不足以抓住外部需求的大幅增长或 机会。 1-4 稳定发展战略的优缺点 l 优点 ： l 1）经营风险相对较小； 2）能避免因改变战略而改 变资源分配的困难； 3）能避免因发展过快而导致的 弊端； 4）能给企业一个较好的休整期，使企业积聚 更多的 “ 能量 ” 。 l 缺点 ： l 1）可能丧失外部环境提供的一些可以快速发展的机 会； 2）易使企业的风险意识减弱，甚至形成惧怕 风险、回避风险的企业文化 。 2-1 发 展 战 略（含义） l是一种使企业在现有的战略水 平基础上向更高一级的目标发 展的战略。 2-2 发 展 战 略（动因） 1）在动态的环境中竞争，增长是一种求生存的 手段； 2）扩大规模和销售可以使企业利用经验曲线或 规模经济效益以降低成本； 3）许多企业管理者把增长就等同于成功； 4）增长快的企业容易掩盖其失误和低效率； 5）企业增长得快，管理者易得到升迁或奖励 2-3 发 展 战 略（误区防 范） 1）公司的财力资源是否充足； 2）短暂停止执行该战略，其竞 争地位是否还能维持； 3）政府的法规是否容许公司遵 循该战略 2-4 发 展 战 略 之 一 l 集中生产单一产品或服务战略 含义 ：使企业现有专业化集中生产经营的某一类产品或劳务 的销售额高速增长，以达到大幅度提高企业的利润额、市场占 有率的战略 必要条件 ：是市场对该种产品或劳务的需求持续大幅度增长 风险 ：产品或劳务的市场需求萎缩，企业将面临困境。专家 估计：现有产品的 80将在今后十年内从市场消失；而今后十 年内市场需求的产品， 80现在还不知道。 战略选择的 关键 ：搞清楚市场的潜力所在（潜力来源于缺口 ） 口产品线缺口 销售缺口 利用缺口 竞争缺口 2-5 发 展 战 略 之 二 l 多元化经营战略 l 概念 企业在多个相关或不相关的产业领域同时 经营多项不同业务的战略 l 动因 分散风险；充分利用闲置资源，获得范围 经济；业务协同效果；品牌家族效应。 l 条件 主业在同行中已有一定的优势，拥有稳固 的产业地位； 准备进入的行业前景光明，自 身的竞争优势明显； 进入新行业的资金、人 才、管理经验有保障；新行业与主业有一定关联。 2-6 发 展 战 略 之 三 l 横向一体化 含义：生产同类产品企业间的一体化或合并。 动因与目的：扩大生产规模获得规模经济（学习效 应）（包括生产、营销、研发和购买的经济性）， 提高市场占有率。 适用条件： A： 资产特征：复用性资产与可分割性资产丰富。 B： 行业特征：规模经济明显；行业处于成长阶段， 市场需求远离饱和点；行业成功关键因素：性价比 中价格的作用占优。 2-7 发 展 战 略 之 四 l 同心多样化战略 l 含义 ：是一种增加与企业目前的产品或服务相类似 的产品或服务的战略 l 适用条件 ：资产特征 复用性；行业特征 范 围经济明显和协同效应突出。 l 战略出发点 ：利用现有资源条件（技术、渠道等） 所具有的特殊知识和经验生产与销售相似产品或劳 务，以分散风险。 l 好处 ：既保持了经营业务在生产技术上的统一性（ 提高了相似产品的生产规模），同时也能将经营风 险分散到不同产品上去。 2-7-1 发 展 战 略 之 五 纵向一体化战略 含义 是指生产不同类产品、但相互具有投入产 出关系的企业间的一体化或兼并。即将不同 生产阶段纳入自己的生产体系，内部化某些 市场的行为。是在供、产、销的两种不同方 向上扩大企业生产经营规模的增长战略，包 括前向一体化（业务向消费它的产品或服务 的行业扩展）和后向一体（向为它目前的产 品或服务提供作为原料的产品或服务的行业 扩展）。较多出于防御目的。 2-7-2 发 展 战 略 之 五 纵向一体化战略的 条件 资产特征：专用性强 行业特征： 1）市场规模较小，企业内部分工比社会 分工更有效率； 2）上下游产业关联度大； 3）下游买方垄断或上游卖方垄断 。 2-7-3 发 展 战 略 之 五 纵向一体化的 极限 1）规模不经济。单位产品成本随生产规模变化 的曲线呈 “ U” 型。原因：生产能力限度；交 易成本的限度；对技术进步的限制。 2）反垄断诉讼 3）经不起冲击的脆弱模式。以贸易出口为导向 的经济增长模式 技术在外、资本在外、 市场在外，只有生产在内，是脆弱和经不起 冲击的。 2-7-4 发 展 战 略 之 五 l 纵向一体化战略的 利弊 弊端：规模经济和以垄断来缓解竞争；船大难调头 好处： 1）降低企业因资产专用性、不确定性、消息交易和广泛协调而产 生的交易成本 2）保证重要投入品的供给 3）将外部经济内部化，纠正因外部化引起的市场失灵 4）可能避免政府限制、管制和税收 5）可能增强和创造市场力量 6）减少上游或下游垄断势力的作用 2-7-5 发 展 战 略 之 五 l 后向与前向一体化 1）后向一体化的条件：当上游供应市场上只有 少数价格供应商时；当企业有大量的沉淀投 资时，即专用性高；某种原料投入占据了成 本的大部分时，或当企业是某种投入（原料 ）的主要需求者时。即交易频率高或交易量 大时。 2）为何前向一体化进入零售业的制造商很多， 而零售商后向一体化进入制造业却极少。原 因在于零售业的核心资产：品牌声誉、仓储 技术等缺乏专用性而具有复用性。 2-7-6 发 展 战 略 之 五 l 中国家电业为何很少发生纵向一体化 l 中外企业能力分工的结果。彩管、压缩机、芯片等核心技术被 外国企业所掌握，而中国企业几乎只能从事劳动密集型的组装 。家电业的成本构成：外购的原材料占 65，经营成本间接 人工直接人工占 35。技术壁垒使中国的家电业