公司人力资源管理与组织发展

公司人力资源管理 与组织发展 人力资源部 与大家共同探讨与大家共同探讨 人力资源管理的发展 人力 资 源管理在 企业 中的地位 人力 资 源管理的主要事 项 及 过 程 现 行 人力 资 源管理 指导思想 现行 人力 资 源管理 实务介绍 时代的变化与人力资源管理 十倍速的知识经济时代 智力资本的运营和管理是企业竞争力的核心 人力资源管理的重心 知识型员工 由业余选手到职业选手的转化，由业务高手到管理 者的转化，由裁判员到教练员的转化 员工队伍的职业化与经理人的职业化 第一阶段：事务处理中心 办手续的部门。 被动跟进的，琐碎的次要的部门。 容易被忽略的人事部。 人力资源管理的发展阶段（一） 第二阶段：绩效管理中心 人事管理的各个方面都以提高组织绩效为目标， 以评价人事规划的形式来承担组织上的经济责任 ，这是一个需要时才觉得重要的人事部。 人力资源管理的发展阶段（二）人力资源管理的发展阶段（二） 第三阶段：企业的业务伙伴 从战略规划出发，形成企业价值观，与各个部门 的直线经理亲密合作，以专业的及最有效的人力 资源技术共同担负起创造经济效果的重要的人力 资源部。 人力资源管理的发展阶段（三）人力资源管理的发展阶段（三） 人力资源管理的演化：从优化到创新人力资源管理的演化：从优化到创新 企业的战略伙伴 员工的支持者 企业变革推动者 事务处理专家 HRM： 卓越绩效中心 HRM： 事务处理 中心 HRM： 公司业务伙伴 事务处理 招聘与上岗 培训与开发 总体报酬 绩效评价 创新 优化 人力资源管理的新定位人力资源管理的新定位 人力资源是企业的战略性资源 人力资源管理的核心地位必须在组织上得到保证 人力资源经理的角色定位与职业化 人力资源管理是全体管理者的责任 满足企业需要 吸引合适的职工 留住好的职工 激励职工 人力资源管理的目标人力资源管理的目标 满足企业和员工双重需要 管理目标：多值目标，整体最优化 取得最大的使用价值 开发目标：提高智力，激发活力（潜力） 发挥最大的主观能动性 个人目标与组织目标的一致 培养全面发展的人（职业化） 人力资源管理的目标人力资源管理的目标 H提高生产力和盈利能力 H提高工作 生活质量 H保证符合法律规章制度 人力资源管理工作的目的人力资源管理工作的目的 生理的需要 安全的需要 自我实现的需要 受人尊敬的需要 感情的需要 （人际关系学说） 复杂人假设 （权变管理理论） 以工作的合理安排 满足其需求 以社会承认 满足其需求 以金钱 满足其需求 经济人假设 （ X理论） 社会人假设 （参与管理理论） 自我实现人假设 （ Y理论） 人力资源管理理论的出发点人力资源管理理论的出发点 人力资源规划系统 企业战略规划 人力资源信息 供给预测 需求预测 总体规划 行动规划 工作信息 人员信息 市场信息 补充规划 晋升规划 分配规划 薪酬福利规划 发展规划 工作 生活质量规划 反 馈 控制与检查 选人 发展潜力，学习能力，创造性 团队精神，与人相处的能力 忠诚度、踏实与责任 健康心态 人力资源管理的招聘职能人力资源管理的招聘职能 理 念 技 能 素 质 人力资源管理的开发职能人力资源管理的开发职能 育人 企业理念与价值观 专业技能 个人素质 /文化 评人 根据职位说明书，按公平公开原则 定期不定期评估员工，作为员工晋升依据。 “有能者委以职，有功者授以禄 ”的职禄分离政策， 能力、资力、潜力、合作性四者平衡。 人力资源管理的评估职能人力资源管理的评估职能 留人 个人与公司同时成长 完善及推进工资福利政策 公司文化 公司营运及前景 个人发展空间（培训 人力资源管理的保持与发展职能人力资源管理的保持与发展职能 现行人力资源工作的指导思想 紧紧围绕公司经营目标，努力提高全公司对人力资源 管理的认识和重视，以一流人才标准、多渠道、全员 参与的方式确保优秀人才招聘到位，以国际化 IT业大 公司现代化管理方式及一流人才标准、有针对性、系 统性地培训管理干部和员工，以市场化的、有竞争力 的薪酬福利回报员工，以 “ 凝聚力工程 ” 为主题地推 动全公司企业文化建设，从而留住员工的心，把公司 建成一个学习型组织，使员工的个人成长与企业发展 紧密结合起来，为公司成为长寿企业打下扎实的人才 基础。 现行人力资源状况和特点 总量： 知识型员工 拥有知识资本，独立性和自主性 追求终身就业终身就业能力 忠于企业忠于职业 不断提高的报酬需求与需求的多样性 价值评判的复杂性和不确定性 领导与被领导角色的模糊 人力资源管理之人力资源管理之 职位分析与评价系统职位分析与评价系统 1、定义：职位是组织机构的基本单位，职位存在的 目的是因为他们是落实组织使命的具体承担者， 并为人与工作之间架设了桥梁。 2、特点： 面向结果的：从外部看必须有输出结果 从内部看必须有应负责任 动态的：当机构发生变化时，职位也将发生 变化。 3、区别：目的和应负责任是职位的特征，而风格、 方法和行为表现是人的特征。 职位 职位族是指工作性质相同，工作内容相似的一组职位。 职位族 技术系列 市场系列 管理系列 生产质量系列 业务系列 系统设计 销售 高层管理 现场管理 财务会计 开发 开通维护 中层管理（三层 ） 生产工艺 人力资源 测试 技术支持 基层管理（四层 ） 质量管理 企管 中试 市场管理 基层管理（五层 ） / 行政外联 工艺结构、 PCB / / / 项目管理 / / / / 宣传、信息 / / / / 商务、采购 职位分析 职位分析，是指完整地确认职位整体，以便为企业 管理活动提供各种有关工作方面的信息所进行的一 系列工作信息收集、分析和综合的基础性人力资源 管理活动，是现代企业人力资源管理活动中的一项 重要的常规性技术手段。工作分析为管理活动提供 各种有关工作方面的信息， 用谁做（ Who） 做什么（ What） 何时做（ When） 在哪里做（ Where） 如何做（ How） 为什么做（ Why） 为谁做（ For whom） 职位分析的程序 第一步：确认工作分析的目的，即确定所取得的工 作资料用来做什么，解决什么管理问题，这对确定分 析方法、分析规模及信息收集范围等有重要意义； 第二步：限定所要收集的情报类别和收集方法，以 节约时间、精力和费用； 第三步：选择被分析的工作； 第四步：建立职务分析小组，分配责任和权限； 第五步：收集与工作有关的背景信息，如组织机构 图、工作流程图和过去的工作说明书； 第六步：对工作进行分类，以便选择有代表性的工 作进行分析； 第七步：收集工作分析信息； 第八步：审查收集到的信息，编写职务说明书。 职务说明书 职务说明书 是用来表达工作目标、内容、任务、职责 和环境、工具及任职者所需的资格要求，如技能、学 历、经验、体能等职位特征的规范性文件 职务说明书 招聘 分配 考核培训 职位评价 报酬 职位评价 工作评价是在工作分析结果的基础上，按照一定 的标准，对工作性质、强度、责任、复杂性及所 需资格条件等因素的程度差异，进行综合评估的 活动 责任因素 知识技能因素 努力程度因素 工作环境因素 人力资源管理之 招聘 招聘标准 以岗位（职务）说明书为招聘依据 从全国 68所知名学府中招聘应届毕业生 社会招聘本科生需 3-5年工作经验，硕士生需 1-2年工作经验 五人面谈，一票否决 试用期考察 招聘联合作业，广开渠道 以用人部门为主，人事中心提供支持 社会招聘、高校招聘与内部招聘三种渠道 实行全员招聘，设立伯乐奖 投入资金，与全国重点高校建立科研协作和人 才推介关系 开拓 9条社会招聘渠道（ 报刊广告； 人才 交流会； 三同推荐； 自荐； 来函传真； 猎头公司； 网络招聘； 人才中介； 其他公 司推荐） 人力资源管理之人力资源管理之 培训培训 人力资源管理政策培训 以一流的标准培训员工 培训是一种投资，而不仅仅是福利 分级实施，归口管理 以效果为导向，兼顾系统性与针对性， 采用多种形式实施培训项目 培训 以一流的标准培训员工 以国际化 IT业大公司企业家标准组织公司领导 的培训与研讨，以国际化大公司管理水平组织中 层管理干部培训，管理培训与研讨 邀请国内著名高校的专家、教授讲课 邀请国内外专业咨询师授课 邀请内部资深专业人士授课 培训 分级实施，归口管理 分级实施 人力资源中心培训部：公司层次培训管理 事业部（中心）培训助理：事业部层次 部门培训管理：部门层次 归口管理 全公司培训费用、培训制度归口培训部管理 培训制度：培训管理办法、培训费用管理办法、培 训组织规范、员工学历进修资助有关规定等 培训 分级实施，归口管理 人事中心负责的培训： 新员工综合培训； 高层管理干部研讨班； 中层管理干部培训； 客户高级管理研讨班 公司的培训管理 培训以效果为导向 培训方式分为 5类 系统性、规模性、外请、外派、内部讲座 培训内容分为 8类 企业文化、专业素质、公司产品、相关技术、管 理理论技能、市场营销、财务管理、生产质量 培训对象分为 9类 高层领导、中层干部、管理人员、研发人员、技 术支持维护人员、销售人员、普通职工、新员工、 高级客户 培训管理干部的培训角色 管理干部是本部门培训主管，是本部门培训工作 的第一责任人。 负责本单位培训计划、监督培训实施、培训总结 ，对本单位培训质量负责 各单位培训费用审核、审批人 各级培训管理员是管理干部的培训助手 根据工作与员工需要，每月 25日前指导培训管理 员形成下月培训计划 审核、审批培训管理员填报的培训计划 监督培训项目的实施与进展 督促培训项目总结及时提交 把培训工作纳入培训管理员的考核之中 人力资源管理之人力资源管理之 考核与激励考核与激励 人事考核 “综合症 “ 忽视对组织的考核 流于形式 考核失真 考核标准难于把握 忽视平时考核 数字化陷阱 评估考核的定义与目标 考核不仅是上司对部下的评价，而且是一级组织 对其成员，对其下属所作的实事求是的评价，更是 公司内部组织、部门以及个人目标关系的反映。 考核是一个评价的过程，更是一个学习的过程， 沟通的过程，改进的过程。 结果考核到过程管理 绩效管理循环 考核关系图 人事 部门 组织 监督 高层直线 管理者 团队 （矩阵） 领导 中层直线 管理者 基层直线 管理者 基层员工 高层直线 管理者 中层直线 管理者 基层直线 管理者 基层员工 考核 调控 考核组织 ： 成立考核工作领导小组。负责考核细则的 制订和考核日程的安排、组织工作。 考核原则： “ 公正、公平、公开 ” 评价内容：德 -道德素质、心理素质、价值观 能 -职责内工作需要的技能和潜能 绩 -工作成绩和效益 勤 -事业心、责任心、服务意识 考核组织、原则、内容 1、考核分为上级考核、同级评价和下级评价三部分 。上级考核包括业绩考核和素质考核，同级评价和 下级评价都是素质考核。考核结构及各部分参考权 重如下： 上级考核 55%（其中业绩考核占 70%，素质考核 占 30%） 同级评价 15% 下级评价 30% 2、先在本单位内进行排名，然后由系统考核领导小 组在系统内进行排名并确定等级。 其中 S不超过 20% ， A约占 70%， C不低于 10%。 管理干部考核 考核分为业绩考核和素质考核两部分，考核分数采取 百分制；考核成绩按照一定权重折算成总分进行排名， 参考权重为： 业绩 60、素质 40%。 业绩考核： 在月考核成绩的基础上，结合各岗位的业 绩指标完成情况进行。 素质考核： 要以帮助职员发展为出发点，要发现并肯 定职员的长处和优势，同时也要指出缺点和不足（以具 体事例为依据），并给予相应的指导和帮助。 部门在进行排名时，按薪资级别将职员分开排名。 各系统考核领导小组根据部门排名及部门整体业绩情 况划分职员考核等级； S不超过 20%、 A为约 70%、 C不少 于 10%。 职员考核 两次沟通 第一次沟通：部门在考核、排名过程中，考 核者应就评价标准、职员在本部门排名情况 进行充分沟通直至部门各档次排名确定。 第二次沟通：系统确定考核等级后，部门领 导应及时告知职员本人其考核等级；同时明 确提出下半年的目标要求及改进意见。考核 等级在部门内公开 。 职员考核 评价表的设计 解决信息不对称和考核全面问题 问题：信息冲撞和串通作弊 360度考核中的问题 提供服务与管理的矛盾 做人与做事的矛盾 美国哈佛大学的调查结果： 缺乏激励的环境中，人员的潜力发挥仅为 20-30% 良好激励的环境中，人员的潜力发挥达到 80-90% 激励 -动力的来源 个人努力 高成就需要 个人满足 能力 任务难度 绩效评估系统 行为强化 公平性比较 目标引导 奖酬标准 工作绩效 组织奖酬 个人目标 主导需要 考核与激励系统 1物质方面 ： 加薪 奖金 福利计划 2、非物质方面 ： 表扬 培训机会 晋升 个人发展机会 荣誉 正激励 1，批评 2，降薪 3，降职 4，淘汰 负激励与惩罚 需求层次理论与激励 自我 实现 尊重 友爱与归属 安全 生理 启发： 按需激励 注意： 需求的蜕化 需求的跳跃 双因素理论与基本归因错误 激励因素 保健因素 满意 不满意 激励因素： 与工作本身相关 或可控因素 保健因素： 与工作不相关 或不可控因素 激励 =效价 *期望（ M=V*E ） 效价（ V）： 对目标价值的主观感觉 期望（ E）： 对目标实现概率的主观判断 期望理论与激励 OP IP = OR IR O： 产出（报酬） I： 投入（贡献） P： 当事人 R： 参照者 公平理论与激励 满足最迫切需要的激励措施其效价才高 按员工需求的变化不断调整激励措施 低收入以物质为主，高收入以非物质为主 设计适当的效价档次 适当控制期望概率 掌握奖励时机和频率 注意公平心理疏导 激励技巧 人力资源管理之人力资源管理之 薪酬福利薪酬福利 职等职系的设立 工资水平的确定 工资调整机制 福利保障机制 薪酬福利系统的建立 有竞争力的薪酬 以一流的待遇吸引和留住人才 实施有竞争力的薪酬福利政策 实行特区工资 试行股票期权 落实及时奖励制 薪资与工作绩效挂钩，激励员工的工作动机 薪酬有效激励，合理分配 设立各种项目奖 每半年考核一次，考核结果与工资、晋升 、培训挂钩 推行岗位工资 福利计划、特色取胜 福利项目多样 员工需求多样 特色 大多数企业没有的 竞争对手没有的 人力资源管理之 管理人员的管理 五级管理制度 第一级：总裁 第二级：高级副总裁，副总裁，各事业部总经理 第三级：中心（办）主任，事业部副总等 第四级：中心（办）下属各部、事业部下属各部 部长、各处处长 第五级：各部下属的各科科长，事业部、康讯公 司办公室主任 管理人员的选拔任用 选拔 公开竞聘 任用 任期制 考核 360 度评价，末位淘汰 培训 建立后备干部队伍 人力资源管理之人力资源管理之 组织架构设计组织架构设计 l直线制 l职能制 l直线职能参谋制 l矩阵式 l事业部制 l网络制 组织架构设计组织架构设计 l管理层次与管理幅度 l管理流程设计 l管理组织结构的权利优化 l组织目标的实现 组织架构设计需考虑的原则组织架构设计需考虑的原则 受个体 差异调节 原因： 策略 规模 技术 环境 结构设计： 机械模型 有机模型 工作绩效 和 满意度 决定 导致 4 我应该做什么？ 4 怎样做？ 4 我向谁汇报工作？ 4 我需要的信息从哪里来？ 4 如果我有问题，去找谁来帮我？ 组织结构决定要素和结果组织结构决定要素和结果 机构调整的原则和目标 分权与集权 总部与各事业部对发展战略、规章立法、 核心技术研究、产品日常经营各有侧重。公司 总部能够集中精力做决策、实施品牌战略、统 一对外，并集中必要的资源支持公司未来发展 。事业部侧重于日常产品经营，实现中短期经 营目标，提高公司的市场应变能力。 明晰层次 根据公司经营规模、生产、技术特点和管理干部