最新人力资源经理的绩效管理

1 人力资源经理的绩效管理 2 课程目的 学员通过课程学习，将达成以下目的和收益： 1、学员通过课程学习，将达成以下收益：帮助学员对绩 效管理知识的观念的转变、理解和认识； 2、掌握 KPI指标的设定、绩效的考核评价、工具的使 用； 3、以全景式案例教学帮助 HR管理者掌握绩效管理的具 体方法与工具；提高管理者的管理素质和水平，促进组 织目标的实现和工作业绩的提升 3 目录 1. 绩效管理误区和对绩效管理的正确理解 2.KPI绩效管理责任环节的定位和职责 3.KPI绩效管理流程、方法和工具 4. 自下而上的述职 4 绩效管理 一、绩效管理误区和对绩效管理的正确理解 5 美国上市公司绩效管理效果的调查结果 指标 缺乏绩效管理系统 具备绩效管理系统 总体股东投资回报率 0% 7.9% 股权收益率 4.4% 10.2% 资产回报率 4.55% 8.0% 投资回报现金流动率 4.7% 6.6% 实际销售增长率 1.1% 2.2% 员工人均销售额 $126,100 $169,900 6 一份来自对美国 132名高 层管理者的调查显示，仅有 15%的管理者相信他们的业绩 评估体系很好地帮助他们实 现了经营目标，但有多至 43% 的管理者认为自己公司的评 估体系运做不良，成效不佳 。 绩效管理的矛盾事实 7 看不懂绩效管理了 ！ -我们很容易走前人之路 绩效管理毁了索尼？绩效修正主义的蔓延 喜之郎绩效管理实施了 10年，却培养了一批 “坏人 ”？ 深圳移动降低 KPI数量的背后（疲于应命和集团客户管理 质量的下降）和 “想象力 ”管理； 华为总监的联名上书和 ”抑郁病患者 ” GE管理者的 “弄巧成拙 ” ORACLE的绩效管理 HR部门的独脚戏，管理者的质疑和压力 小组讨论，根据文章的提醒，找到我们 需要小心规避的绩效管理实施风险点 3处。 8 我们的问题是什么？ 优秀企业的绩效管理实践问题告诉我们，绩效管理是结构 性难题，从理念到行为，是企业管理的核心和精髓，是 HR对业务支撑的核心体现（防止为管理而管理，管理成 本）； 我们有哪些问题？ 9 一段顺口溜 绩效考核中存在的问题 10 绩效管理名义调查各位主管 X理论的假设 1、一般人从本质上说都是不喜 欢工作，并且一旦有可能就逃 避工作。 2、由于人具有不喜欢工作这一 特点，所以大多数人都必须进 行强迫、控制以及指挥，甚至 要以惩罚相威胁，才能使他们 尽到自己的努力。 3、一般的人都愿意被人指挥并 且希望逃避责任。 Y理论的假设 1、一般人再本质上并不厌恶工作 。 2、外部控制和惩罚威胁并不是能 够使人为组织目标而奋斗的唯 一手段。 3、激励人们的最好办法是满足他 们的成就感、自尊感和自我实 现等此类高层次需求。 4、在适当条件下，一般人不仅愿 意承担责任而且会主动地去寻 求责任感。 5、较高的想像力、理解力、在解 决组织问题过程中所运用的创 造力等各种能力，是非常广泛 体现在每一个人身上而非少数 人身上。 11 绩效管理 知识型员工的提升方法 12 绩效管理的正确理解 13 做 8道题 讨论：用 YES / NO来回答如下问题： -战略是一个看不见、摸不着的东西 -战略是一个华丽的文本 -战略是老板的发言和想法 -战略是 KPI -没有战略也能工作 -战略是年度工作报告和工作计划 -战略是收入和利润目标 -战略是老板的事情 14 战略是什么？ -南辕北辙的故事 战略是一个变革过程，变革就是从 AS-IS走向 TO-BE，也是一个失去奶酪和 创造新奶酪的过程，变革需要每个人参与，变革是外部驱动而非内部； 战略是一个思考的过程，是组织思考的过程，是凝聚力提升和视野统一的 过程，战略建设的过程价值远胜过一个臻美的战略描述文本； 战略需要我们去痛苦思考并回答关于所处行业的一些深层次问题（比如我 们的存在价值，我们是谁，我们未来是谁？行业的变迁方向等），这些问题 的回答可能让我们更清晰认识自身并预见未来，更重要是有力量、激情和机 制去创造未来； 15 战略是什么？ 战略是一个选择过程，是一个舍得的过程，选择和舍得的唯一标准就是 “如 何让我们在有限资源下持续保持竞争优势 ”； 战略是压力传递过程，我们虽然业绩较好，也处于快速成长，但依然要激 发全体员工思考如何 “活着 ”的企业价值问题和保持创业激情；如履薄冰、战 战兢兢，让市场压力和竞争压力传递到每个员工身上； 战略是一个管理体系，而不是做一次热闹的作业，如何形成战略中心型组 织，我们主要的经营重点、业务流程、组织和员工行为需要以战略为核心开 展，实现战略制定、战略执行、战略评估和管理的全过程； 战略是沟通过程，战略必须落实到每个员工的理解和行为中，战略不能只 是停留在领导层和管理层 没有一家企业可以做所有的事情，不是最佳选择总比没有选择要好。（德 鲁克） 16 战略是什么？战略不是什么？ 在复杂的市场、政策环境下，对于战略的思考是我们最好的自我保护； 战略的管理过程是技术和艺术的结合，理性和直觉的平衡，企业家创造力和组织 执行力的结合；战略管理的价值在于以机制来 “步步为营 ”实现一个假设和想法；（ 管理基于假设，我们认为假设是真实的） 我们未来的战略不是工具的堆砌和管理理论，分析只是梳理工具，背后应该是组 织的深层次思考； 战略不是做一个漂亮的文本和一堆口号，战略以落地为价值标准； 战略不是单纯的领导者想法提炼和文字描述，是我们全体员工的共同思考，其实 现更依靠机制和员工执行力； 战略不是去描绘一个已知答案，战略是寻找未来的过程 ； 军事术语，是指在真正的战斗打响之前，将资源调配到最有利位置的艺术和科学 。 17 请给战略下一个定义 请各小组讨论，给战略下一个定义 18 我给战略下的定义 战略是公司实现 “活着 ”并发展的方向、目标和办法。 19 战略定义 企业战略是企业以未来为基准点，为寻求维持持久的竞争优势 而做出的有关全局的筹划和谋略。在理解企业战略概念是，应成 分理解以下几个要点： 企业应该把未来的生存和发展作为制定企业战略的出发点和归 宿。 企业战略应该为企业确定一个简明、一致和长期的目标。 为了在日益复杂和动荡不安的环境生存和发展，企业应该未雨 绸缪，主动地迎接和适应由于环境变化所带来的挑战。 企业战略的实质，就是帮助企业建立和保持持久的优势。 战略 目标 资源 宏观环境 手段 微观环境 20 只有 25%的经理人 将企业战略与部门目标连接 人的因素 只有 5%的员工 理解企业战略 沟通的因素 60%的组织 不能将预算与战略 有机结合起来 资源的因素 85%的管理层 花费在讨论战略上的时间 少于每月 1小时 管理层因素 不 能有效进行战略 管理 90%的公司 90%的公司战略无法得到有效执行 21 战略管理的责任定位 各级干部是战略的主要设计者和执行领导主体； 全体员工是战略的执行体（包括干部和普通员工，每个我们人）； 公司高层是公司级战略和年度目标的主要勾画人 基于要求，满足股 东、客户、员工要求 各级领导和专业团队是战略宣贯的责任主体；（不厌其烦、天天讲、 时时讲，一句话、成为睡醒后的第一反应） 核心群体 -干部、干部、还是干部！干部要让员工能够在 “半梦半醒 ”中上北京，干部是火车头，要做 CRH动力火车，而非普通火车）。 CRH动力火车和普通火车的区别是什么？ 22 分组讨论 三个纬度看：从我们的角度看组织绩效； 从我们的角度看管理者绩效； 从我们的角度看员工的绩效。 23 德鲁克的几个观点 1、管理的目的在于有效，组织的目的在于让平 凡的人有能力从事不平凡的工作； 2、对组织的考验，就是其绩效精神取得杰 出绩效的精神； 3、组织中的 “士气 ”，不意味着 “人们在一起相处 很好，即和睦相处 ”； 4、但求无过的危险做的越多，错的越多； 24 什么是绩效 25 RIPPLE EFFECT 26 员工绩效 用正确的方法将事情做正确！ 关注过程结果 27 案例：惠普 “911”的营销服务绩效分解分析 1、从过程角度看，绩效是什么？ 2、从结果看，绩效是什么？ 28 一个自上而下的过程，金字塔的基层 29 一个共同面对的难题 30 十个容易犯的错误 31 十个容易犯的错误 32 考核定位 33 讨论绩效管理和绩效考核是一回事情吗？明显看 到的区别是什么？ 34 绩效管理的发展历史 35 什么是绩效管理 36 绩效管理是和组织绩效紧密相关的 37 绩效管理和考核的区别 38 一个历史的创造 1990年，美国诺兰诺顿学院的 1年 项目：未来的绩效管理模式研究； 美标、苹果、南方贝尔、杜邦、通 用电气、 HP、 SHELL； Analog Devices的创新启发； 平衡计分卡绩效驱动指标；最 早是绩效工具。 39 建立平衡计分卡系统 建立战略体系的过程 传统的财务的衡量是一种滞后指标（ lag indicators） 衡量，显示的是因过去的行动获致 的结果 平衡计分卡的理念在于，要找出能创造未来财务 成果的关键性 “绩效驱动因素 ”（ performance drivers 它包含的未来 “绩效的驱动因素 ”，使它跨越了绩 效衡量层次，直接进入了战略的衡量层次 40 平衡计分卡发展历程 21种语言 18种语言 5种语言版本 进行中 2003年 12月 (1992年 1 2月 ) The Balanced Scorecard-Measures That Drives Performance (1993年 9月 ) Putting the Balanced Scorecard to Work (1996年 1月 ) Using the Balance Scorecard as a strategic Management System (2000年 9月 ) Having Trouble with your strategy? Then Map It (2004年 2月 ) Measuring the strategic Readiness of Intangible Assets Robert S Kaplan 41 平衡计分卡作为一个管理系统 被用做核心系统来完成以下重要的管理过程： 1. 对组织的使命和战略给以阐明和实施 2. 传播战略目标和衡量（评估）方法 3. 把战略目标、业绩评估和奖惩制度联系起来 4. 把战略方向与制定计划、确定目标联系起来 5. 加强战略反馈和有战略意义的审查讨论与学习 42 平衡计分卡具有完整的战略执行体系平衡计分卡具有完整的战略执行体系 突 破 性 成 果 描述战略 衡量战略 管理战略 战略地图 平衡计分卡 战略中心型组织 如果你不能衡量 (要素 2)，那么你就不能管理 (要素 3) 如果你不能描述 (要素 1)，那么你就不能衡量 (要素 2) 要素 1 要素 2 要素 3 43 平衡计分卡战略地图是战略执行工具平衡计分卡战略地图是战略执行工具 使命 我们为什么存在 价值 什么对我们重要 愿景 我们希望的什么 战略 我们的对策 平衡计分卡 指标和重点 目标值和战略行动方案 我们需要做什么 个人目标 我需要做什么 战略成果 满意的股东 愉悦的客户 高效的流程 士气高昂且训练有 素的工作团队 战略地图 诠释战略 44 化战略为行动的平衡计分卡框架 愿景 与 战略 目标 指标 目标值 行动方案财务层面 为了财务成功 ，我们对股东 应如何表现？ 客户层面 为了达成愿景 ，我们对客户 应如何表现？ 学习与成长层面 内部流程层面 为了达成愿景 ，我们如何维 持变革与改进 的能力？ 目标 指标 目标 值 行动方 案 目标 指标 目标 值 行动方 案 目标 指标 目标 值 行动方 案为了满足客户和股东，哪些 流程必须表现 卓越？我们必 须擅长哪些流 程 45 到底平衡在哪里？战略是灰度管理 短期财务目标 财务目标 有形资产 关注客户需求 滞后指标 结果指标 长期战略目标 非财务目标 无形资产 关注内部流程及成 长 领先指标 动因指标 46 到底平衡在哪里？战略是灰度管理 短期和长期的平衡； 财务和非财务的平衡； 内部和外部的平衡； 过程和结果的平衡； 人和事的平衡； 战略和策略的平衡； 目标和指标的平衡； 47 1.战略被转化为具有因果关系的四个层面 愿景与战略 目标 指标 目标值 行动方案财务层面 为了财务成功 ，我们对股东 应如何表现？ 客户层面 为了达成愿景 ，我们对客户 应如何表现？ 内部流程层面 为了满足客户 和股东，哪些 流程必须表现 卓越？ 学习与成长层面 为了达成愿景 ，我们如何维 持变革与改进 的能力？ 目标 指标 目标 值 行动方案 目标 指标 目标 值 行动方案 目标 指标 目标 值 行动方案 48 客户层面 客户是实现财务指标的唯一源泉： 客户所关心的事情有四类：时间、质量 、性能和服务、成本。平衡计分卡要求 经理们把自己为客户服务的承诺转化为 具体的测评指标，这些指标应能真正反 映与客户有关的因素。典型的指标包括 ：客户满意程度、客户保持程度、新客 户的获得、客户盈利能力、市场占有率 、重要客户的购买份额等。 49 客户层面业绩指标 战略服务 / 产品的年增长率 每个客户的平均收入 重点客户销售比重 每种客户类型的平均利润率 客户认知的品牌价值 产品提供的广度 第一时间解决的投诉 客户忠诚度 客户渗透率 客户满意度 每个员工服务的客户 员工对客户满意度的认知调查 知识性员工 客户关系深度 客户的市场占有率 服务 / 产品类型的市场占有率 推销和广告的费用 获得一个新客户所需的推销和广告费用 每个客户的净利润 每月投诉次数 每个客户区域的净利润 假货渠道数量 每个区域新客户的数量 新客户销售的百分比 无盈利客户的百分比 相对于竞争对手的价格 产品 / 服务的取消率 成功销售给客户的产品数量 / 范围 现有客户的推荐率 要求完成时间 每个销售渠道的销售额 现有客户的销售增长 合资企业的销售增长 地区性客户的销售增长 产品类别的销售增长率 每个客户的销售额 目标客户的参与度 50 内部业务流程层面 是什么来实现客户买单的过程？其导向 来自哪里？ 以客户为导向，优异的客户绩效与组织 的市场、服务产品、客户界面和服务密 不可分，必须从内部价值链分析入手， 对公司内部进行考察。典型的指标包括 影响新产品引入、周转期、质量、雇员 技能和生产率的各种因素。 51 内部业务流程层面业绩指标 流程落地情况 资产利用 参与团体 成本收益率 客户资料库暂停时间 周期 每个客户的费用 产品开发费用（销售百分比） 内部客户满意度指标 交货时间 新服务 / 新产品的推出与竞争对手的比较（时间上） 新服务 / 新产品与计划的对比（时间上） 新销售渠道的数量 地理范畴新市场的数量 新服务 / 新产品的数量 不遵守风险管理事件的数量 不遵守规定和条例事件的数量 正面媒体的覆盖数量 地理范畴新市场的销售百分比 / 新分部 新服务 / 新产品的销售百分比 每个市场分割的利润率 新服务 / 新产品与总服务 / 产品的比率 每个员工的销售额 中国移动的 10个关键流程：新产品开发、渠道管理、营销宣传 、采购管理、集团客户管理、个人客户管理、网络资源运行维 护、战略管理、预算和控制、员工职业发展 52 学习和成长层面 是谁来让一切成为可能？组织和员工是 唯一答案。 公司创新、提高和学习的能力，是与公 司的价值直接相连的。也就是说，只有 通过持续不断地开发新产品，为客户提 供更多价值并提高经营效率，公司才能 打入新市场，增加收入和利润，才能壮 大发展，从而增加股东价值。典型的指 标有：开发新产品所需时间、产品成熟 过程所需时间、销售比重较大的产品的 百分比、新产品上市时间等。 53 学习和成长层面业绩指标 组织气氛调查 员工士气（旷工、停工期、新旧员工数对比） 员工对专业或商业组织的参与程度 员工满意度 员工培训支出（占销售量的百分比） 员工流失率 每个功能性部门的员工流失率 授权指标（经理人数） 道德违反 内部沟通率 信息费用 员工服务期限 交叉培训的员工数目 交叉分配工作（转岗）的数量 新招聘的人数 综合招聘的次数 未聘用的申请工作人数 股票分享计划的参与度 小组开发商业计划的百分比 拥有技术资格的员工百分比 拥有高级学位的员工百分比 分享信息系统的百分比 享有激励机制的小组百分比 调整个人目标的百分比 工作环境质量 研究和发展 每个员工的销售量 战略性信息的利用率 支持性员工与运作性员工的比率 培训支出 每个员工的培训投入 不同部门的每个员工的培训时间 员工与上级的沟通 54 个人绩效管理 PBC管理的基本理念 基层员工的工作以流程化、接点责任和局部性为基本特征。更 多采用个人业绩承诺（ PBC Personal business commitment）进 行绩效管理。 基层员工的绩效并不完全以结果为检测标志。基层员工绩效管理 的基本理念是，正确的行为产生正确的结果。也就是人们常说的， 高层决定什么是正确的事，属战略问题；中层决定怎样正确地做好 高层决定的事，属执行问题；而基层员工则以正确的行为把事做正 确，属操作问题。因此，对基层员工的绩效管理，不仅要管结果， 还要管行为。 个人绩效承诺中强调 “ 承诺 ” 。因为承诺是以充分的沟通和员 工的认同为基本前提的。当然，既然是承诺，就要兑现，需要考核 。而且，所有的 PBC承诺都必须符合 SMART原则。 从程序上来看，员工的 PBC表是由员工根据依据，在领导的帮助 下自行填写的。但员工填写的 PBC表需要得到领导的核准。这样可 以保证个人绩效对部门总体绩效的贡献。 55 绩效管理三部曲 56 计划阶段工作 57 制定目标的标准 制订目标的 SMART原则 一个目标应该具备以下五个特征才可以说是完整的： 具体的 Specific 可衡量的 Measurable 可达到的 Attainable 相关的 Relevant 基于时间的 Time - based 58 制定目标的标准 59 目标来源 60 辅导阶段工作 61 辅导阶段工作 重点： 建立例行、正式的绩效沟通、辅导体系 部 门 （或 项 目）的周 /双周工作例会 月度工作 计 划 /工作 总结 民主生活会 62 考核与反馈阶段 63 考核要点 64 如何进行辅导与考核沟通 65 绩效面谈内容 1、逐一审视前期工作计划的完成情况，双方确认每项工作的效果和效率情况； 2、逐一提出每项工作的需要改进的地方； 3、明确下一个考核期的工作计划（组织绩效、流程、组织建设要求），明确工作权 重； 4、提出下阶段需要改进的方面。 66 案例分析 67 几种错误倾向 68 几种错误倾向 69 如何进行绩效诊断 70 绩效诊断和管理方法 71 我们的追求 管理者运用绩效管理追求什么？ 72 二、绩效管理责任环节的定位和职责 73 绩效管理职责定位源自 “什么是 HR” 74 绩效管理职责定位源自 HR体系 75 直线管理者的人力资源管理职责 把合适的人配置到适当的工作岗位 引导员工进入组织 培训员工适应工作岗位 评价和提高员工的工作绩效 争取实现创造性的合作并建立和谐的工作关系 细化公司政策和工作程序符合岗位需要 控制劳动力成本 开发员工的潜能和工作技能 创造并维持部门员工士气 各级直线管理者是 HR管理的责任主体 各级管理者同样是绩效管理的责任主体 76 HR在绩效管理中的三项职责 设计 KPI绩效管理体系 为绩效评估者提供培训 监督和评价绩效体系的实施 以变革手段推动体系落地 评估体系落地情况，解决发现的问题。 77 三、绩效管理流程、方法和工具 78 组织绩效管理 ： 关 键 绩 效 指 标 q 为什么要选择关键绩效指标 ？ 关键业绩指标（ Key Performance Indicator， KPI ）是通过对工作绩效特征的 分析，提炼出的最能代表绩 效的若干关键指标体系 采用 KPI 大大提高了绩效考 核的可操作性和可行性 便于量化。 “没有量化，就无 法管理 ” 便于被考核者抓住工作重点 提高了考核的灵活性。 “缺啥 考啥 ” q 关键绩效指标有效吗？ 绩效考核的有效性的高低在 于是否正确选择了 KPI 符合 80/20 法则 被 McKinsey、 Hay 等咨询机 构广泛采用 79 KPI 考评体系的定义和基本功能 三 大 基 本 功 能 考 核 定 量 地 实 现 绩 效 考 核 反 映 随 时 间 进 步 的 情 况 分 析 、 计 划 分 析 工 作 的 问 题 计 划 工 作 的 重 点 汇 报 、 指 导 向 上 汇 报 的 重 点 向 下 指 导 的 方 向 KPI体系定义 KPI考评体系是一整套覆盖各项职能和各个层级的 KPI考评指 标管理系统，通过分析和计划、汇报和指导、考核三方面实 现管理规范化，从而达到提高整体业绩的目的 80 KPI考评体系是企业管理程序的重要环节之一 战 略 规 划 经 营 计 划 KPI 考评体系 每年或必要时 每常规考核期（如每季度） 每常规考核期（如每季度） 经营计划 完成公司 经营预算 签订 业绩合同 并根据目标 评估业绩 制定资本 预算资本计划 公司战略 资本预算流程 制定 关键 业绩指标 业 务 系 统 81 基于 KPI体系设计的业绩合同是管理的有力工具 总裁 主管事业部的副总裁 及事业部总经理 事业部副总经理 (主管事业部下属分部门 ) 事业部内部管理人员 基层人员 总部职能部门领导 业绩合同 合同签订 提供建议 可选择做与不做 业绩合同 业绩合同 业绩合同 业绩合同 业绩合同 事业部职能部门经理 82 绩效指标的有效性 单个绩效指标的有效性测试： 可理解 该指标能被简单明了地交流吗？ 可控制 该指标的结果是否有直接的责任归属？能 否 被 直接责任人基本控制？ 可实施 可采取行动来改进绩效吗？ 可信 是否有稳定的数据来源和科学的数据处理 方法来 支持指标？ 可衡量 该指标是否能够量化？是否有可信的衡量 标准或 计算公式？ 可低成本获取 获取数据的成本是否高于其带来的价值？ 与目标一致 该指标是否能与某个特定的战略目标相联 系？ 与整个指标体系一致 该指标是否与组织中上一层或下一层的指 标相联 系？ 83 KPI确定过程 充分理解战略和董事会要 求； 理解目标确定不是 “谈判 ” 过程和 “妥协 ”过程，是理 解短板和找到途经的过程 ； 形成发自内心的承诺，并 愿意全力以赴，是一个激 发过程。 要充分理解因果关系和过 程。 84 KPI设计和管理流程 85 第三步：将 “KPI考 评指标 ”分配给有关 经理 落实到人的 “KPI考评 指标 ” 总裁 经营副 总裁 经营副 总裁 部门 经理 第四步：确立的 “KPI考评指标 ”的标 的 具体指标 00 01 02 举例 第二步：确定影响大 的 “KPI考评指标 ” 影响巨大的 “KPI考评 指标 ” 对效益敏感性高 与国内基准相比有相当 大变化的潜在能力 KPI考评指标的确定以核心战略和业务价值为基础，逐步展 开、细化，尽量量化、具体到个人 关键成功要素 第一步：开发业务 “ 关键成功要素 ” 86 从战略出发，确定这些考核领域的关键成功因素，进而确 定具体的考核指标；并充分利用这些考核结果衡量战略的 完成情况 以平衡记分卡为核心的绩效管理体系的推广 平衡记分卡体系的实施 1. 企业战略 从面向中长期经营目标和发 展方向的战略入手 2. 不同领域的关键成 功要素 确定实现上述目标所必需 满足的在不同领域中的关 键成功要素和目标 3. 衡量标准和目标 值 基于这些成功要素，有 针对性的制定相应的衡 量指标和目标值，以跟 踪在这些方面取得的进 步 4. 实施 收集实际绩效数据，形成 平衡记分卡并以此作为对 组织考核的基础。同时， 通过绩效指标的方向引导 ，使获得持续性改进的能 力 从公司战略出 发，确认需要 达到战略要求 所必需的关键 成功要素 从这些关键 成功要素出 发，明确相 应的衡量指 标和目标值 利用这些衡量 指标体系构成 的平衡记分卡 体系进行绩效 管理 通过平衡记分卡 判断员工是否达 到了绩效要求， 以及在实施过程 中指标选确是否 恰当 利用在这些关键 成功要素领域的 实际绩效结果评 估是否究竟在多 大程度上实现了 在这些领域的既 定目标 通过对这些关 键成功要素领 域目标达成情 况评估战略的 实施情况 87 案例：平衡卡 示例示例 88 在关键绩效指标（ KPI）的制定方面，我们总结出以下运作经验，作 为分解时的参考 n 一把手背 KPI n 越是高层管理的 KPI数目越少，结果性越强，量化性越高 n 越是基层管理的 KPI数目越多，过程性越强，数量与质量性皆有 n 下属的 KPI应和上司的 KPI有因果关系 n 每个人的 KPI不多于 6个 n 每个 KPI必须设定衡量标准 n 6个 KPI的比重之和为 100%，应有主次之分 n KPI主要衡量与当年营业计划相关的重要成功因素，而不是记流水 帐 n KPI体系和对应目标值一年定一次，一般不中途修改 89 举例：一级 KPI沟通和分解方法 步骤一：由 各分（子）公司总经理（中心总监） 召集部门经理及其以上干部，召开 XX部门（或 分子公司） 2007年 KPI沟通及分解方法工作会议，总裁经营团队成员主持会议； 会议程序 1：总裁经营团队成员讲解公司级 KPI、一级 KPI的设计过程，尤其是讲解组织绩效 的管理意义、方法和本次使用的平衡积分卡工具（使用统一 PPT)； 会议程序 2：总裁经营团队成员讲解所对应组织的一级 KPI具体指标和含义； 会议程序 3：充分沟通一级 KPI，明确需要的支持和实现的难度（注意纪要） 会议程序 4：讲解二级 KPI的设计方法； 步骤二：总经理（总监）主持召集部门经理及其以上干部，召开 XX部门（或分子公司） KPI分解 会，总裁经营团队成员参加会议；（会前要求总经理和副总经理对业务的方向和要求做到心中 有数） 会议程序 1：总经理（总监）引导团队再一次理解和沟通一级部门 KPI； 会议程序 2： 总经理（总监）引导团队逐一分析各部门围绕 KPI实现需要达成的重点工作和 需要改进的短木板，将业务绩效的要求量化成为 KPI指标，实现对一级 KPI的有机分解； 步骤三：会后总经理（总监）负责将 KPI指标按照承诺书要求完成规范化整理，提交总裁审核， 备案归档。 90 教育 培训 奖励与授权 干预并进行必要调 整 提供 必要指导 部门或业务负责人 能达成绩效目标， 却 无法符合企业价 值观 部门或业务负责人 无法符合价值观及 达成绩效目标 部门或业务负责人 能符合价值观但无 法达成绩效目标 部门或业务负责人 能达成绩效目标， 并符合理念 是 否 是 部门的管理与领导与企业理念符合程度 达 成 绩 效 目 标 根据绩效考核结果，经营团队需要向 部门或业务 负责 人提 供 适当 的 指导 和支持，以 协助 部门 强化其 绩效 91 组织绩效目标和个人绩效工作的结合讨论 每个小组讨论团队成员以下职位的职责；明确是员工 还是管理者特征 对应的所在部门的绩效目标是什么？具体的指标是什 么？ 有机分解每项组织绩效目标，同时增加职位特有的 KPI ，设计出每个职位对应的 KPI库。 92 仅有绩效管理是不够的 宣传公司的战略与前景，展现发展机遇 通过企业文化建设引导员工成就导向 通过