曹军武老师清华风险培训课件印刷版20140414

曹军武 2014年 4月 清华大学 全面风险管理应用与实施 曹军武的个人介绍 工作履历： 清华大学风控培训项目办主任，曾 主持国内外内部控制和全面风险管理培训、咨 询项目 170余项。 专业经历： 国务院国资委风险管理培训方案设计、组织负 责人 “海陆天空地 ”央企风险与内控培训及咨询 主持全球风控管理数据库开发建设工作 国际风险管理师协会（ PRMIA）方案组织设计 北京国家会计学院、清华大学风控高级研修班 主讲教师 央企 集团 央企 下属 香港 上市 上交所 上市 一汽集团、中 海运、中国航 天科工、中国 航天科技、中 航工业、中外 运长航、中国 机械工业集团 公司等 中航工 业规划 建等 40 余 家公 司 中海集 装箱运 输股份 公司等 中海发 展、航 天信息 等 7家 一汽轿车、 航天科技控 股、中航光 电等共 19家 公司 清华大 学、专 业咨询 公司等 深交所 上市 本人授课历史 大学 机构 授课主题 全面风险管理体系建设及实施 内部控制规范及其实施 课程内容 一、全面风险管理历史及基本知识 1、为什么要开展全面风险管理工作 2、全面风险管理基本概念 3、全面风险管理与内部控制的关系 二、全面风险管理基本流程 1、收集初始信息 2、进行风险评估 3、风险管理策略 4、制定全面风险管理解决方案 5、全面风险管理的监督与改进 三、重大风险监控预警 1、监控预警一般概念 2、预警指标设置与管理 3、预警指标设置练习 4、信息收集月报表 四、全面风险管理报告 1、年度全面风险管理报告的撰写 2、中央企业全面风险管理报告概况 本次课程内容 全面风险管理课程目录 2、风险管理基本流程 全 面 风 险 管 理 3、重大风险监控预警 4、风险管理报告 1、风险管理历史及基本知识 序号 5W3H分析法 内容释义 什么是全面风险管理 1 做事的目的（ why） 2 工作任务（ what） 3 组织分工（ who） 4 工作切入点（ where） 5 工作进程（ when） 6 方法工具（ how） 7 工作资源（ how much） 8 工作结果（ how do you feel） 5W3H分析法分析全面风险管理 风险管理基本内容 1、全面风险管理历史 风险管理 基本内容 2、全面风险管理基本知识 第 18 页 1700年，风险管理史前时代 风险管理历史 1955年， Snide提出 “风险管理 ”概念 1988年，巴塞尔协议发布 1992年， COSO综合内控框架 1993年， “首席风险官 ”的头衔第一次被使用 第 19 页 2000年，全面风险管理 概念获得广泛认同 风险管理历史 2004年 9月， COSO ERM框架发布 2006年 6月，国资委风险管理指引发布 2008年 4月 ,国资委风险管理报告模板 2010年 4月，财政部等五部委 企业内部控制配套指引 风险管理基本内容 1、全面风险管理历史 风险管理 基本内容 2、全面风险管理基本知识 1、为什么要开展风险管理工作 2、风险管理基本概念 全面风险管理基础知识 经济发展水平呼唤风险管理工作 风险管理工作有什么用 能增加多少收益？ 能降低多少成本？ 能提高多少效率？ 答案：答案： 资本市场估值：资本市场估值： 20%-40%溢价溢价 2、节约成本，预 防危机，控制风险 3、规避周期性风险，应 对宏观经济走势和行业 发展趋势 4、合理规划 产业链，保 持技术的领 先性和产业 结构的战略 协同 1、理顺内部 管控关系 5、稳定市场 ，寻求新机遇 和利润增长点 6、完善企业 治理结构，增 强防御能力 内因 15 必要性 内生驱动 中央企业全面风险管理指引 证监会、上交所、深交所 财政部 企业内部控制基本 规范 、企业内部控制配套 指引 必要性 外因驱动 COSO、 ISO 31000 集团公司集团公司 证证 监监 会会 国际风控相关文件国际风控相关文件 财财 政政 部部 外部监管要 求 国国 资资 委委 “整体规划、分步实施、突 出重点、务求实效 ” 1 2 4 5 3 16 1、经济到一定程度（体检） 2、高速发展的需要（马车、汽车、飞机） 3、资本市场溢价 4、 企业内因需求 5、企业外因要求 6、解决企业关键问题 7、实时掌握企业风险所在 现阶段企业开展风险管理工作的原因 1、为什么要开展风险管理工作 2、风险管理基本概念 全面风险管理基础知识 可能的实际行为 目标行为 情景分布 时间 经营指标 0 T 风险是 未来 的 不确定性 对 企业 实现其 既定目标 的 影响 。 “风险 ”的定义 中央企业全面风险管理指引 本指引所称企业风险，指未来的不确定性对 企业实现其经营目标的影响。 1 2 3 风险管理原则与实施指南 （中国国家标准 GB/T24353-2009） “风险是不确定性对目标的影响。 ” 国际标准 ISO Guide 73 & ISO 31000 “风险是不确定性对目标的影响。 ” 风险的定义 同企业生命周期有关吗？ 企业的生命周期曲线与风险水平 初创 成长 成熟 衰退、调整 时间 销 售 与 利 润 风险水平 同产品生命周期有关吗？ 产品生命周期与风险管理 销 售 与 利 润 导入期 成长期 成熟期 衰退期 风险水平 利润曲线 时间 风险管理组织机构 q 全民动员 2、风险管理基本流程 全 面 风 险 管 理 3、重大风险监控预警 4、风险管理报告 1、风险管理历史及基本知识 全面风险管理课程目录 练习 ：搭建 风 控 组织 讨论：今年体检健康，明年取消体检 ? 基本流程 风险管 理策略 收集初 始信息 风险 评估 监督与 改进 制定解 决方案 全面风险管理基本流程 1、组织 2、制度 3、报告 4、风险损失事件库 5、重大风险及排序 6、重大风险承受度 7、职责分配表 8、应急预案 9、重大风险解决 10、量化分析 11、最大可能损失 12、标准 全面风险管理工作三阶段 第一阶段 第二阶段 第三阶段 关于开展全面风险管理工作的指导意见 关于贯彻落实 中国某集团公司关于开展全面风险管理工作的指导意见 的通 知 中国某集团公司全面风险管理工作规定 全面风险管理 “十二五 ”规划 中国某集团公司风险管理标准（企业版） 上级单位的规章制度 发展原则：寓军于民、军民融合 战略目标：两融、三新、五化、万亿 示例示例 工 作 总 体 安 排 年度主要工作计划 示例示例 2014年度主要工作计划 示例示例 现场练习：制定年度工作计划 培训学习：掌握知识、方法、工具等 掌握知识、方法、工具等 价值链模型 直接增值活动直接增值活动 对外投资管理 财务管理 战略管理 质量管理 人力资源管理 安全保密管理 纪检监察 法律事务管理 经营环境 经 营 环 境 生产 销售 服务基建采购研发设计 企 业 价 值 经营环境 价值链模型 示例 十一项一级风险与价值链的对应关系 一级风险与价值链对应关系 示例 风险管理文化 增强全员风险意识 领导层主导作用 风险管理文化 营造风险管理氛围 PEST分析法分析法 PEST通常是用来帮助企业 分析外部宏观环境的一种方法 政治政治 Political 经济经济 Economic 社会社会 Social 科技科技 Technological 初始信息收集方法 (1/5) 比较法 本行业内成功与失败企业进 行比较，差别之处就是关键 成功因素 关键成功因素 l 关键因素是否具备与是否变 更 KSF（ Key successful factors）分析模型 初始信息收集方法 (2/5) 供应商 购买者 替代者 企业 潜在的 进入者 企业竞争 企业 购买者 竞争者 互补者 供应商 波特五力模型 Value Net 价值网模型 初始信息收集方法 (3/5) 优势优势 strengths 劣势劣势 weaknesses 机会机会 opportunities 威胁威胁 threats SWOT分析法 初始信息收集方法 (4/5) 第四步 第三步 第二步 第一步 将结果在 SWOT分析图上定位 确认企业关键能力和关键限制 确认企业外部环境的变化 确认当前的战略 初始信息收集方法 (5/5) 广 泛 搜 集 集中分类 汇 总 整 理 有效筛选 战略 风险 分析 财务 风险 分析 运营 风险 分析 市场 风险 分析 法律 风险 分析 企业风险信息库 识别风险信息 示例示例 初始风险信息收集职责分配表 现场练习：初始信息收集表填写 收集初始信息练习 现场练习：职责分配表填写 基本流程 风险管 理策略 收集初 始信息 风险 评估 监督与 改进 制定解 决方案 全面风险管理基本流程 风险评估概述 风险辨识 风险分析 风险评价 1 2 3 风险评估是风险 管理的基础 基本流程 风险管 理策略 收集初 始信息 风险 评估 监督与 改进 制定解 决方案 收集初始信息 风险评估 制订风险管理策略 风险管理解决方案 风险管理监督与改进 全面风险管理循环 风险评估 u判断其风险水平的一种活动。 u考虑风险的可能性和影响来对 其加以分析 u实质：对企业风险状况和风险 管理水平进行分析、诊断和评价 的过程。 风险评估的步骤 风险辨识 风险分析 风险评价1 2 3 60% 80% 100% 风险事件库 风险评估报告风险图谱 进度 。 Risk2risk1 。 风险图谱 红灯区 黄灯区绿灯区 风险列表 分析结果 。 。 。 。 。 。 风险评 估报告 风险辨识 风险分析 风险评价 风险评估的三个关键步骤 访谈研讨 定性定 量分析 其他工 具方法 风险评估 问卷调查 风险图谱 企业内外 资料分析 风险库 风险评估的方法风险评估的目的 全面了解整体风险现状，评 估风险水平。 统一各个层面风险认识，形 成通用的风险语言。 找出最大的风险，并进行管 理优先排序。 1 2 3 风险评估的成果 风险列表 风险图谱 重大风险 风险评估的目的、方法、成果 风险事件 风险将通过具体的 风险事件 在未来的日常经营管理工作中表现出来。 公司目标 风险 动因 风险 动因 风险 因动 风险 动因 风险 动因 风险 动因 风险 风险事件 风险事件 风险事件 行业风险评估 不同行业面临的风险不同，分析时要针对行业特点 石油行业示例 示例示例 4 风险评估准备1 2 3 5 风险辨识 风险分析 风险评价 风险应对计划 风险评估实施程序 6 风险评估文档记录 风险 辨识 风险 分析 风险 评价 风险评估风险评估 风险辨识 风险辨识实质上是一个寻找 、探索、发现的过程 战略 运营 财务 市场法律 战略 运营 财务 市场法律 风险辨识 n 完整 n 准确 提示 1： 宁滥毋缺 提示 2： 考虑未来、不确定性、影响 风险辨识的主要工作目标 企业的流程体系 采购管理市场管理 生产管理 质量管理 行政事务管理 预算管理 财务管理 信息系统管理 人力资源管理 固定资产管理 生产计划管理 战略管理 管理 流程 业务 流程 技术开发 售后服务 决策 流程 示 例 岗位说明书管理流程 招聘计划流程 (计划内 ) 招聘计划流程 (计划外 ) 招聘实施流程 人员入职流程 转正流程 内部人员转岗流程 晋升管理流程 (员工 ) 晋升管理流程 (中层领导 ) 晋升管理流程 (高层领导 ) 人员解聘与离职流程 工资总额确定流程 月度薪酬计算、审批流程 部门绩效考核流程 个人绩效考核流程 薪酬发放流程 商业保险流程 加班工资发放流程 培训计划流程 培训实施及效果反馈流程 人力资源规划编制和审批流程 三级流程 人事管理 薪酬福利管理 培训管理 二级流程 流程框架 一级流程 战略管理及经营计划模块 资产模块 生产经营业务模块 财务管理模块 人力资源模块 风险管理内部审计检查模块 投资管理模块 质量与安全管理模块 信息系统模块 法律事务模块 行政及党群模块 公司治理模块 示 例 人 力 资 源 制 度 框 架 操作规范 年度工作策划管理办法 岗位设置及管理办法 员工聘用管理办法 员工转岗管理办法 员工解聘管理办法 薪酬管理办法 绩效工资管理办法 年度考核管理办法 员工工资管理办法 员工培训管理办法 发展战略与发展规划管理办法 人力资源控制程序 基本规章制度 举例：人力资源制度框架 示 例 风险辨识及分析 初步设计环节 示 例 风险辨识及分析 实施策划环节 示 例 风险辨识及分析 初步设计环节 示 例 风险辨识方法 头脑风暴法1 检查表法2 PEST分析法4 德尔菲法3 情景分析法6 SWOT分析法35 风险辨识方法 流程梳理 流程图绘制 初始信息收集 流程风险辨识 公司风险辨识 问卷调查 风险分类框架 风险辨识 专家意见法 示例示例 现场练习：风险分类框架辨识 现场练习：流程风险辨识 风险 辨识 风险 分析 风险 评价 风险评估风险评估 风险分析的主要内容 分析潜在的风险事件1 分析风险源或风险原因2 分析风险后果3 分析发生的可能性4 分析控制措施6 分析影响后果5 风险分析方法 统计分析，如线性回归 标杆对比，如行业比较和最佳实践 法律政策分析，如萨班斯法案要求 情景分析 压力测试 自我评价 专家意见，如德尔菲方法 集体讨论，如工作坊和头脑风暴法 调查问卷 现场练习：风险分析 风险 辨识 风险 分析 风险 评价 风险评估风险评估 风险评估标准 风险评估标准的设计流程 确定设计 原则 定义标准 框架 设计细化 打分标准 审核确认 各方共同完成 工作组及领 导组审核确 认 风险评估标准的设计原则 风险评估标准 的设计原则 1 、合理、逻辑、有完整的 覆盖 2 、简单，可操作 3、用于判断的信息和数据依 据容易获取 4、适用性 风险发生可能性的定性、定量评估 示例示例 风险发生对目标影响程度 示例示例 现场练习：风险评估 说明 : 1 、人力资源风险 2 、财务风险 3 、竞争风险 4 、 产品开发风险 5 、客户信用风险 6 、系统故障风险 7 、外汇风险 8 、欺诈风险 9 、政治风险 10、投资风险 11、采购风险 影响程度 极低 低 中等 高 极高 极高 高 中等 低 极低 1 8 10 7 3 4 6 2 11 5 9 可 能 性 风险坐标图 极高 高 中等 低 极低 极低 低 中等 高 极高 影响程度 可能性 2 85 B区域 C区域 A区域 B区域 承担 A区域各项风险， 且不再增加控制措施 严格控制 B区域中的各 项风险，且专门补充制 定各项控制措施 确保规避和转移 C区域 中的各项风险，且优先 安排实施各项防范措施 3 41 7 6 9 风险坐标图中各项控制措施 风险评估结果及分析 风险评估结果 公司前七位重大风险 编号 风险名称 1 战略制定风险 2 人力资源风险 3 工程项目风险 4 保密风险 5 宏观经济与国家 政策风险 6 廉洁风险 7 行业政策风险 示例示例 某公司风险图谱 影响 程度 中 高 低 中 发生 概率 高低 23 17 21 12 16 14 3 31 13 22 30 5 6 2 18 28 15 29 36 1 11 34 24 25 20 26 9 35 33 10 7 27 32 公司风险图谱 高风险 中风险 低风险 宏观经济风险 行业风险 竞争风险 政策法规风险 投资决策风险 投资管理风险 投资退出风险 健康安全风险 人力资源风险 现金流风险 担保风险 28 23 17 14 2 3 12 15 16 21 25 风险评估成果 -风险分布图 角色 部门权重 角色权重 主导部门 0.7 主导部长 0.6 0.42 主导业务骨干 0.4 0.28 辅导部门 0.3 辅导部长 0.6 0.18 辅导业务骨干 0.4 0.12 评分角色及权重设定 示例示例 *在集团公司风险评价标准基础上需 要对影响程度进行进一步细化 *影响程度又分为：产品质量、经 济损失、公司声誉及形象、人员健 康安全、下属公司管控 5个子项 从可能性、影响程 度两个方面 * 一般方法 集团参考标准 评价标准 评价标准 示例示例 三维风险评价 三维风险评价 现场练习：风险评估 (三维度 ) 现场练习：绘制风险坐标图 风险评 估报告 风险评估报告风险评估报告 定 期 年度 不定期 报告 季度 月度 专项 突发 重大投资项目 重大事项决策 风险评估报告分类 风险管理委员会 首席风险官 执行董事与监督董事 股东及股东大会 内部审计委员会 风险评估组织 风险的种类及应对 按风险损害的对象：财产风险、人身风险、责任风险 按风险的性质：纯粹风险、投机风险、收益风险 按损失的原因：社会风险、经济风险、技术风险、政 治风险、法律风险 国资委分类：战略、市场、运营、财务、法律 风险评估的工具、方式、方法 保守型 激进型 进取型 增长型 平衡型 稳健型 预期 收益 风险程度 评估情况：时间 、次数、过程 评估结果，列示 重大风险 重大风险的整体 和其中每一风险 的长短期影响 风险评估结果说明 风险评估报告的撰写方法 参看附件：风险评估报告 基本流程 风险管 理策略 收集初 始信息 风险 评估 监督与 改进 制定解 决方案 全面风险管理基本流程 确定风险管理目标：风险偏好和风险承受度 企 业 使 命 风险应对策略风险偏好 风险承受度 战 略 风险管理策略是 整体策略 风险管理策略起着 统领全局 的作用 风险管理策略起着 承上启下 的作用 重大风险管理的目标 根 据 围 绕 确 定 选 择 确 定 风 险 管 理 策 略 的 真 正 内 容 自身条件 外部环境 发展战略 风险偏好 风险承受度 风险管理有效性 标准 风险承担 风险规避 风险转移 风险转换 风险对冲 风险补偿 风险控制 人力、财力配 置原则 风险管理策略内容 现场练习：风险管理策略表 基本流程 风险管 理策略 收集初 始信息 风险 评估 监督与 改进 制定解 决方案 全面风险管理基本流程 提出和实施风险管理解决方案 提出和实施风险管理解决 v解决方案是风险管理策略的实施 v解决方案一般是以下的综合运用： 风险管理策略 组织职能 内部控制，包括政策、制度、程序 信息系统，包括报告体系 风险理财 风险管理解决方案 解决方案的原则 v要融入企业的管理和业务过程 l 要结合企业的整体经营目标 l 要与现有的管理体系整合，不能形成 “两张皮 ” v要统一在企业的全面风险管理体系之中 l 每一个解决方案都服从于统一的风险管理策略，都是企业全面风险 管理的有机组成部分 l 要统筹考虑所有风险，不能把具体风险的管理搞成 “管理孤岛 ” v要有明确的可测量、可考核的管理目标 l 充分考虑多目标的情况 v要有考核 l 要建立信息反馈机制 l 要持续改进 柏拉图和苏格拉底 重大风险解决方案理论模型 规避 承担 转移 对冲 补偿 控制 转换 重大风险解决方案目标 重大风险具体解决方案 重大风险动因分析 + 区分现在与过去的根本 分水岭在于对风险的把握 基本流程 风险管 理策略 收集初 始信息 风险 评估 监督与 改进 制定解 决方案 全面风险管理基本流程 风险管理的监督与改进 风险管理的监督与改进 以 “重大 ”为重点 高影响 低发生可能性 低影响 低发生可能性 高影响 高发生可能性 低影响 高发生可能性 对实现商业 目标的影响 风险发生的可能性低 灾难 性的 影响 不大 高 风险管理的监督与改进 风险点编号 风险点名称 监控部门 监控频次 报告对 象 监控结果 编制 审核 批准 根据风险编 码规则，填 写此编号。 公司级或者部 门级风险名称 ，用不多于 15 个字描述 填写负责 监控的部 门 是天、周 、月、季 、年度监 控 报告对 象全名 用 80个字左右填写监控结 果 编制 人的 全名 审核人 的全名 批准人 的全名 SR0010003 备品缺乏的风 险 营销部备 品室 1次 /周 方霞 采取数据统计和库存合理 性分析的方式，能够有效 控制和降低物资积压风险 。紧缺件采取适当增加库 存储备办法满足市场需求 ，合理规避风险。 魏绍 华、 张佳 瑶 刘欣 郇舸 SR0010004 整改计划执行 的风险 综合管理 部 1次 /年 曹源 监控整改计划执行情况， 监控整改计划执行率。 宋光 平 张四川 叶世强 示例示例 现场练习：监督与改进表 基本流程 风险管 理策略 收集初 始信息 风险 评估 监督与 改进 制定解 决方案 全面风险管理基本流程 2、风险管理基本流程 全 面 风 险 管 理 3、重大风险监控预警 4、风险管理报告 1、风险管理历史及基本知识 全面风险管理课程目录 监控预警 一般概念 预警指标设 置与管理 预警指标 设置练习 重大风险监控预警重大风险监控预警 信息收集 月报表 重大风险预警监控 风险管理 基本流程 策略 收集信 息 风险 评估 监督与 改进 制定 方案 风险监控预 警指标 重大风险 预警制度 风险管理策略 风险监控预警指标 公司愿意承担什么风险 公司能够承担多大风险 公司如何管理风险 风险承受度 风险偏好 风险应对策略 用什么指标进行风险监控预 警，到什么时候预警？ 承担什么风险？承担多少风险？ 可以用哪些方式应对风险？ 用哪些方式能达到风险管理收 益与成本的平衡？ 重大风险管理目标 哪些风险是管理的重点？将这些风险控制在什么水平？ 关键绩效指标和关键风险指标 两类关键指标特别值得关注： KPI和 KRI 关键绩效指标（ KPI） 作为经营目标，事先确定有期望 通常用于考核，事后表现有标准衡量 按管理责任体系分层级分解 指标数目通常较少 关键风险指标（ KRI） 影响 KPI的实现 指标数目通常较多 包括完全不可控的因素 GDP 节能减排指标 利润指标 成本指标 市场股指 平均降雨量 汇率 设备完好率 监控预警 一般概念 预警指 标设置 与管理 预警指标 设置练习 重大风险监控预警重大风险监控预警 信息收集 月报表 风险监控预警指标与企业关键指标库 职能处室 负责人 下属企业 层面 分管副总 集团 /公司 总经理 对组织职能处室 关键指标的管理 对业务具体实 施指标的运营 对业务流程关 键指标的监控 影响公司战略实现 的风险管理 风 险 管 理 指 标 关 键 经 营 指 标 绩 效 考 核 指 标 关键指标库 监控指标选取的途径（以目标为导向的指标） （ 1）现有的目标计划体系 （ 2）现有的绩效考核体系 （ 3）行业的对标数据 （ 4） 补充指标，如价格、汇利率 KRI（关键风险指标）与 KPI（关键业绩指标） 风险 风险 风险 关键风险指标 121风险监控预警机制 监控责任落实 下属企业层面 职能处室