新形势下基普药营销策略

新形势下如何做好基普药市场 营销 2012年 10月 29日 李智民 2 李 智 民 第一部分：渠道模式变局和销售关键点探讨 第一章：基普药销售环境现状 1、基普药销售环境现状 2、基普药目标市场重塑 3、医改催生基普药市场重组 3 李 智 民 1、基普药销售环境现状（一） 目标市场现状： l 基普药分家 ？（属于家长指令性分家，重新合并存在可能） l 基药会分走多少家产 ？（县医院） l 未来各目标市场的 演绎 （县医院都 2亿或更多了） l 普药市场危机 论（没利润了，没市场了，没意思了） 28-5 4 李 智 民 1、基普药销售环境现状（二） 基普药从业人员现状： l 基药 从业人员的起伏：虚假繁荣到理性 回归 虚假繁荣：医院下沉的，商业组建的，企业招募的 理性回归：竞相争夺，垫付严重 -货款，促销费用，人员费用 l 普药 从业人员的阵痛： 大普药的迷失 ：不中标人多了，中标了没利润也支撑不了队伍 毛利普药的躁动 ： 失业的：基药，环境恶劣了，小企业失业率增加 准备跳槽的：收入 减少与企业优劣， 浮躁充满市场 看清市场的人，接受现实的人，正在逐步增多 28-10 5 李 智 民 1、基普药销售环境现状（三） 直接影响基普药市场走势的几大 宏观政策 ： l 渠道规范：电子监管，二票 制 -市场走向规范，靠不规范的 利润溢价的企业会越来越不适应 l 票据规范：税票， 货票 -湖北，广东的三打两建使一些企业 停摆 l 质量监管：苹果皮，毒 胶囊 -不良企业害了自己也 凉了 人心 l 社会监督：哌拉西林舒巴坦，头孢甲肟 ，血栓通 l 基药目录： 种类（减少独家？）， 国家 投入（没钱了）和增补（交 给地方） 28-8 6 李 智 民 1、基普药销售环境现状（四） 商业配送的喜与忧： l 指定 配送：服务质量，覆盖范围，政府推动商业重组 l 毛利、回款与流动性：物流综合成本低，资金链安全的， 市场选择结果是向大企业倾向，小企业难过 -基药配送商进一步集中，溢价能力增强 l 垄断 与放开 ：区域托管，医院托管，对小企业更不利 28-5 7 李 智 民 2、医改催生基普药市场重组（一） 政策实施引发市场重组： l 政府因素： “ 指令性 ” 划分， “ 行政式 ” 资格（不能啥都 卖） l 产品因素：资格、 毛利 （有资格的没利润，有利润的没资格）， 必然导致市场营销的策略改变 l 企业因素 ：市场随中标结果而重组， 打破原有生态 l 人员因素：催生人员 “ 再分配 ” 25-8 8 李 智 民 2、医改催生基普药市场重组（二） 基层竞争方式主被动升级 引发市场重组 ： l 低毛利，规模化向大企业 倾斜（小企业跟不上步伐了） l 监管带来的 竞争良性升级 向稳健企业 倾斜 （质量，监管漏洞溢 价等很多不利于大企业的竞争时代逐步过去） l “ 大 ” 企业介入带来的竞争新态势向精细型企业升级 大企业多了，自然带来更规范的竞争，从比机会和胆量到比管理，比 精细，比品牌（ 品牌 拦截、渠道拦截、人员拦截） 25-8 9 李 智 民 2、医改催生基普药市场重组（三） 企业 的重新抉择 ： l 重组等于机会 ：格局和游戏规则的重新制定，给新进企业 以机会，原有企业都一样 l 重组带来风险：原有市场政策性丢失和坚持占有？ l 企业 的抉择： 大企业怎么选 小企业怎么选 大普药企业怎么选 毛利普药企业怎么选 25-5 10 李 智 民 第一部分：渠道模式变局和销售关键点探讨 第二章：基普药销售关键点探讨 1、大流通产品特性 2、大流通产品销售雾里看花破解 3、大流通产品销售关键点落实 4、微毛利中标产品关键点和落实 5、高毛利中标产品关键点和落实 11 李 智 民 1、大流通产品特性（一） 什么是大流通产品： l 首先是普药，批文众多，差异化 小 （ 差异大的各种阿奇） l 其次是终端用量 大 ，适用范围 广（抗凝血的华法林） l 价格低廉，企业毛利 低 l 渠道必备，流通速度快，钱货 等值 -市场上的解释 25-4 12 李 智 民 1、大流通产品特性（二） 大流通产品宏观决策属性： l 原料与制剂衔接紧密，单一 产品 环节决策属性 弱（ 阿莫西林 ， 原料的储存，价格政策灵活性严重跟不上，同时还看别人 石药的脸色 ） l 产能与策略捆绑 密切，单一 销售 环节决策属性 弱 （今天卖的多 了，产能跟不上，明天卖的少了，设备闲置 -也可能多了不买， 青霉素 类 ，赔了也卖） l 规模，工艺和价格相互作用，单一 竞争 环节决策属性弱 （很 好理解），（独门绝招正面不敌，如 呋辛 ） l 社会用工与企业生产息息相关，单一 市场 环节决策属性弱 -所以 ，大流通需要 “ 大决策 ” ， “ 大智慧 ”“ 老板在销售 ” 25-16 13 李 智 民 1、大流通产品特性（三） 大流通产品的处方习惯属性： l 主要目标市场是基层，终端产品 质量 需求 强 （不敢乱换厂家） l 主要目标客户是底层次人员，终端 疗效 稳定需求 大（不敢乱 换产品） l 主要使用人员是基层医生 ，反而品牌 忠诚度 大（学术教育难 度大） -造成了一定的壁垒（这点很多企业都理解不了，自然制定的策略也不 适合）举例：抗生素，山东就是齐鲁，湖南就是哈药，相互进不来 - 十多年形成的处方习惯 25-5 14 李 智 民 2、大流通产品销售雾里看花破解（一） 战略客户与区域销售平台的搭建： 为什么便宜还卖 不好 听到的最多的就是这句话 l 双方毛利 低，需要的是与商业利益互补 （没有互补的，失去根基 ） 资金，品种，名片，下游渠道维系等 举例：做名片，是商业竞争的 必须 l 销售量大，企业需要 平台 ，商业需要 足够的 资金链，是商业 生存的 必须，不会轻易丢掉生存之本的 举例：需要账期周转 l 所以，很多商业 企业相互渗透大 ，是从上到下 的协作 所以，不是简单的谁便宜，谁服务更好就行的 50-10 15 李 智 民 2、大流通产品销售雾里看花破解（二） 核心市场处方习惯的培育：为什么做促销也卖 不好 l 只有集中的攻开缺口才有渗透的过程：没有攻进，促销停表 面，效果很难理想 （举例：河南曲松的顽固，进点有政策的，上海 的始终不还，作为主要的 ） l 只有 连续性的 “ 强迫使用 ” 才可能形成习惯 ：没形成习惯， 过一下还会用原来的举例 （河南阿奇的顽固，就认为西安利君的好 ） 所以 ，不是简单的在渠道做做促销就行 的，需要教育和持续性 ， 做做发现不好就停了，断断续续始终无法达到目的 50-10 16 李 智 民 2、大流通产品销售雾里看花破解（三） 各级利益游戏：为什么做促销，渠道更不敢进货，分销更难 l 利益的持续性 ： 今天有利益，是不是明天还有，如果拿了，没卖掉， 下次就赔了。商业企业博弈点在此！ -隐性利益，利益表达等 l 利益的普遍性 ： 是不是全有，不仅仅我，还是没意思，甚至大商业更 优惠 l 利益的叠加性和转化性 ： 很多利益放在一起，相互叠加和转化，把 个别利益点放大，被人很紧张（年终，利益，承兑，税票，甚至保兑仓 ） 所以，简单的促销不能收买 渠道，要有层次，有策略的（从那 层开始，以什么方式）举例：罗欣的积分 50-5 17 李 智 民 2、大流通产品销售雾里看花破解（四） 产品引领着境界和灵活多变的战术：为什么总是被动 l 无差别竞争： 取势 ，吸引渠道跟风者，树立品牌，取得地位 ，让跟随者敬畏，做游戏规则的制定 者（举例，他啶） l 竞争跟随化，同质化： 取变 ，控制变化节奏，做排头兵，快 鱼吃慢 鱼（举例：太和促销，先针对性竞品客户促销，在借 力商业人员助销，在扩大范围实行买赠，最后降价） 所以，局限于战术，始终疲于 应对（要着眼于大局） 50-10 18 李 智 民 2、大流通产品销售雾里看花破解（五） 关于价格的几点说明：为什么割肉求生越来越难 l 对客户：价格不等于利益 获得（客户没有真正拿到） l 对终端：价格不等于购买 理由（有习惯，有质量，） l 对企业：价格不等于获得 客户（不是客户的战略合作） l 对产品：价格不等于竞争 优势（卖的有没有利益，谁去卖） 所以，价格不仅杀敌一千，自损八百，尚可能竹篮打水一场空 50-10 19 李 智 民 2、大流通产品销售雾里看花破解（六） 关于情报战的几点说明：为什么 总是跳不 出如来佛的手掌心 l 无差异的产品，情报就是 差异 （举例，知道那日开展活动，事先 开会压货） l 无差异的竞争手段，情报就是 差异 （知道要秘密降价，事先通知 客户，没货渠道不敢进货，等待中，有货先想平库存，不敢降了） l 如何取势，取快，情报就是基础 产品没有壁垒，政策市场透明，知己知彼才可能战 50-5 20 李 智 民 3、大流通产品销售关键点落实（一） 高层的落实与推动： 不能总是怪你的 兵，业务执行层面 “ 看领导 ” l 战略性合作 ， 没有落实的办法，就会停留在框架 里，只有意向的太多 l 深入的合作没有高层不断的推进，就会停留在 口头上： 有了方案 ，也需要推进，只有方案的是太多，习以为常 l 互利的合作，没有利益的不断协调平衡，就 不能有长久 专注稳 定的 平台： 有不断的见面，寻求新的平衡，否则下次去，物是人非 因此，需要定期 /长期的高层会面，在解决问题中前进 25-15 21 李 智 民 3、大流通产品销售关键点落实（二） 业务层面的协作与配合 ： l 有了领导的支持，各业务层面的 业务互动 是落实的 基础（ 一起跑市场，进货，定价，开发，两企业业务人员是不是 始终都能无缝对接 -负责统一地区的业务员都认识么） l 更好的落实也需要感情和知识的认同和培养（ 卖好这个货 是应该的） l 利益的认同，工作好离不开考核和 利益（企业产品销售写 入业务人员考核，利益捆绑） 25-5 22 李 智 民 3、大流通产品销售关键点落实（三） 政策的落实深度： l 一级到二级的落实：政策至少到达的 层面 （只放到一级里，就 变成了变相的降价，同时对开发市场不利） l 渠道到终端的落实：难度系数较大，但越深落实越好 积分，买赠，会员等，难度大，但落实好的已 很多，其实想做好也不难 25-5 23 李 智 民 4、微毛利中标产品销售关键点落实（一） 刚才讲大流通，现在讲基药 -基药有终端用药壁垒，有保护， 终端覆盖与销量直接相关 有了平台，正好利用规则攻破习惯 所以， 核心 是覆盖 ，由于毛利小，因此 要借 力保落实 ： 首先看渠道覆盖面，渠道 覆盖面是前提 l 落实渠道覆盖面首先做好战略平台的建设 ： 由于政策给予了排他性，所以对 大流通产品 的要 求是基础 ，对基药来讲还不 够， 应 做到更好，更 细 -要实现 借力（借商业开发，借人，借维护），借 资，借网 -就看和商业怎么谈，怎样约定，怎样相互满足 23-6 24 李 智 民 4、微毛利中标产品销售关键点落实（二） 其次是渠道覆盖率，覆盖率是 结果 l 因此，要确保渠道覆盖面的质量：覆盖面不等于覆盖率 广覆盖直至 无缝覆盖 是策略制定的依据，跟进落实到每个 区域的渠道 二级的扁平化，以县级为单位，较大区域补漏是确保落实 重点 23-4 25 李 智 民 4、微毛利中标产品销售关键点落实（三） 再次，无论渠道覆盖如何，终端覆盖率才是 结果 l 各级渠道和业务人员都应以终端覆盖率为结果： 免费 的终端数据库为终端覆盖 考核依据： 举例：安徽 1700家终端， 6000工资，每家是 3.5元钱 政府基药网上平台：免费的、快捷的、准确的 商企在博弈：点配送资格，终端覆盖率考核为 条件 l 终端覆盖率更要依靠二级渠道的进一步 借力，借人，借资 ： 要研究 二级需要什么（是一级的账期么，是当地的垄断么，是什 么） 23-5 26 李 智 民 4、微毛利中标产品销售关键点落实（四） 另外，借力二级渠道的多少受制 于毛利和 安全性，需量力而行 毛利 ： 决定 渠道的扁平 程度，有没有毛利养二级。 如四川山区， 5%还 不够路费 决定 需要借力的多少，更决定借力的战术 安全性 ：货款风险的预期。 23-3 27 李 智 民 4、微毛利中标产品销售关键点落实（五） 最后，基药中标产品别 忘了县医院 l 基药的新市场：如果按比例用药，数量 庞大（ 2亿的 15% 就是 3000万，换成基药价格，数量相当 惊人 ） l 现有县医院也在销售普药，只不过注意的人少 （如界首的县 医院每月也会买 10件的他啶） -这些商业都能搞定 l 特殊情况： 医院托管，区域托管 23-2 28 李 智 民 5、高毛利中标产品销售关键点落实（一） 基于 渠道 代理的销售关键点及落实：渠道代理四要素 l 代理寻找 ：区域分散，差异化大，隔县或不同（ 经常站一片，做一块 ） 因此要扁平化招商，针对性招商，约定解除邀约（原来以为好，后 来发现占资金等，不做了，还没办法解除 -不同于个人代理） l 代理激励：利益分配方法和落实 ：最好对商业不同层级 均有办法 （业 务员不爱卖没戏），同时针对商业对终端影响若弱特点， 是否留出共 同活动的费用 l 代理考核：覆盖率，处方 习惯改变， 品牌 l 代理增值： 高低毛利产品搭配 15-10 29 李 智 民 5、高毛利中标产品销售关键点落实（二） 基于 渠道助销 的销售关键点及落实： l 平台搭建 ：借助商业的资金和平台，自己促销拉动 l 资源借用 ：借助渠道配送 l 分工明确：出力与 服务 参考毛利产品的渠道助销销售模式，在基普药销售中不典型 ，此处不在多讲 15-5 30 李 智 民 5、高毛利中标产品销售关键点落实（三） 基于个人代理的销售关键点及落实 l 参考代理销售模式，此处不在赘述 基于企业自身专业化 推广的销售关键点及落实 l 终端模式 15-0 31 李 智 民 小节 基普药渠道模式的三要素 l 平台 l 覆盖 l 借力 1 32 李 智 民 第二部分：终端模式重生和销售关键点探讨 第一章：重新认识终端模式 1、终端模式 的新起点 2、终端模式的时代优势 3、终端模式的难度和风险 4、终端模式的几种营销模式 33 李 智 民 1、终端模式的新起点 环境的变化要求企业适者生存 ： 医改促成拐点 l 目标市场出现分化： 村卫生室，卫生院，社区 PK 城市私人诊所，私人医 院，县 医院（原来的市场突然感觉缺那么多，不会了） 不是原来的目 l 用药品种出现分化 ： 好多产品 被 基药，低端第三终端（逐步被基药化） l 渠道监管加速分化： 电子监管码等 使 粗放 的简单销售 被 限制（ 举例 ） l 大企业从花架子向真刀真枪转变：以前排名靠前的一些大企业不再玩虚的了 l 大企业格局的逐步形成： 从认为 “ 又脏又 累又不出活 ” 到 “ 大鳄横行 ” 原有的大部分小企业 不再适应 ，新环境带来新起点 -精细化终端 12 34 李 智 民 2、终端模式的时代优势 l 企业毛利的保证： 基药让企业失去 利润，相对普药的优势 l 销售规模的保证 ： 可以有规模（不乏做的大的企业），做好了比普 药规模大 l 风险 比较优势 ： OTC（投入风险）、大普药（政策风险）、保健品 （广告风险）、医院（法律风险） l 业务线衔接通畅：与 各模式均有交集，是 规避单一模式 的风险最近邻 5 35 李 智 民 3、终端模式难度和风险（ 1） 粗犷外表下的精细内涵 l 看起来很粗犷： 划个地盘，找个人，包产到户，设计好利 益就可以开始了 。 -好多企业走了一年两年后一看，人员换了一 波波，市场启动一次次，业绩没有什么进展 l 实际上很精细：地广人稀，终端分散，管理半径又长又宽 ，随即风险无处 不在（ 看起来容易，做起来难 ） 所以，如何管人，如何分配利益，如何确保政策及时准确传递和落实， 如何规避 只要错就会吃掉全部 利益的 风险 这次毒胶囊让很多企业回 到从前 25-10 36 李 智 民 3、终端模式难度和风险（ 2） 基于管理层面的高难度 细节 -一块块，分开讲 l 管理平台：解决 策略传递 ，落实，反馈（到人，到事 ） - 网上说，中央政策到地方要两个月，其实这也差不多 l 财务平台：解决 费用，利益 的核算和 分配落实 （到人，到 地 ） -各地区，特殊的太多了 l 人员平台：解决铁打的营盘流水的兵（入职，离职，交接 ） l 商务平台：有货发，有地存，有人配，有流向，有保障 l 学术平台：解决产品教育和传播，解决会议议题和买点 25-7 37 李 智 民 3、终端模式难度和风险（ 3） 伴生的多风险和较小 的风险间距 ：看别人做的来，自己做不来， 总是差点什么 l 财务风险： 费用的确定 /兑付与风险一线之 隔（举例，真用了假用了） l 货物风险：各级货物的消化 /库存 /效期与风险无刻 不再 （真卖 了，假卖了） l 人员风险：层次低而多，高流动性与风险 成正比 （需要大量的人 ，很难各个详细甄别，什么品行，性格的人都有） l 学术风险：学术传播慢且长，臆断和发挥普遍 发生 l 医疗危机：终端多而急救措施不完善，针剂不正常使用 25-8 38 李 智 民 4、终端模式的几种营销模式（ 1） 预算制：好医生，澳 美 l 描述：费用申请制；人员薪金制；商业独立制 l 优势：费用使用效率更高，费用比例最小，人员最稳定 l 劣势及难点 ：启动成本高，费用 管理能力要求高，费用管理 效率要求高， 费用处理，支付风险 大，人员等固定费用 高 l 难度 高，国内企业使用的越来越少了 20-7 39 李 智 民 4、终端模式的几种营销模式（ 2） 承包制：蜀中，修正 l 描述：底价承包，自负盈亏，商业合并管理 l 优势：费用管理明确，财务风险小，货款风险小，初期启 动成本小，人员风险适当规避 l 劣势及难点：费用比例大，落实监控能力弱，渠道风险大 ，学术教育弱，精细化管理不足，持续发展后劲不足 20-8 40 李 智 民 4、终端模式的几种营销模式（ 3） 半承包制：扬子江，步长 l 描述：管理下的承包制 l 优势：费用风险小，费用落实较好，人员管理相对稳定， 渠道风险较小，学术支撑强 l 劣势及难点：各方面都得到弱化，但企业管理能力要求强 ，费用比例大，企业经营风险相对大 20-5 41 李 智 民 第二部分：终端模式重生和销售关键点探讨 第二章：终端模式核心策略中关键点探讨 1、市场维护的关键点探讨 2、利益维护的关键点探讨 3、组织建设的关键点探讨 4、动销拉动的关键点探讨 5、终端建设的关键点探讨 42 李 智 民 1、市场维护的关键点探讨 市场维护是基础 ：没有市场维护，一切免谈 （关于投入，品牌 ） l 市场保护与机会风险 :为什么传统大企业都不会做终端 ？思维的格格 不入（医院有一家是一家，渠道开一个是一个，终端可能是开一个丢一 片） -经常听到那么点量，碰不上 l 价格维护：终端供 货价的维护是核心； 裸价 可以低，但标价 不能低；不能 卖贵 ，合理最好 l 商业被动销售 ：维价与询价，不乱价的自然流要不要 （串了 谁的货，省了谁的费用） -其实分商业，一级的不能要 8 43 李 智 民 2、利益维护的关键点探讨（一） 利益维护 是保障： l 团队利益：必须保障必要的利益 存在：哪层利益最重要？ 前期，中期和后期不同， 但前期需要组织，需要干部 l 团队 利益表现：团队利益不仅是收入 不同层面利益需求不同： 省经理利益 表现： 收入，队伍，资源和个人品牌 业务员的利益表现： 机会，成长，希望，收入 25-5 44 李 智 民 2、利益维护的关键点探讨（二） l 团队 利益 落实 ：从总部到地方的专职 会计 /专职商务 预算制：通过返点的方式保证各级利益 1、关键点是 流向管理和总部服务能力 ！举例：如果流向在哪里不准确（虚 够，一进一出，预算制的高价用低价购进的 替换 ），服务能力：几个月 2、专职的商务或商务能力，确保流向的准确 3、细分的总部财务，可以保证总部针对数据统计计算，真伪核实的能力， 同时确保反应速度 4、需要 资金处理 ，垫付能力作支撑，如没有空间，一切无法落实（越来越 多的企业在退出，无法处理资金） 25-10 45 李 智 民 2、利益维护的关键点探讨（三） l 团队 利益 落实 ：从总部到地方的专职 会计 /专职商务 承包 制：通过游戏规则保证各级利益 关键点是确保各级按游戏规则执行！（需要有人监督） 专职外派的商务或财务，确保执行 专职的商务确保 规避 可能带来的货物和法律风险 25-5 46 李 智 民 2、利益维护的关键点探讨（四） l 终端利益种类： 总毛利 =数量 *单品毛利，不同产品制定不同的毛利 品牌，疗效和质量 ：基本牌，但医生心里有数 差异化 ：区域独树一帜的差异，必须包含与众不同的产品 l 终端利益落实：产品能给啥？各种利益可相互补充 25-5 47 李 智 民 3、组织建设的关键点探讨（一） 组织建设是平台： l 基层人员的 特点： 自由，散漫，兼职：越下层，流动性越大 努力，但不见得方向准确 缺少安全感，需要认可 组织归属感弱 10-5 48 李 智 民 3、组织建设的关键点探讨（二） 组织建设是平台： l 基层组织 建设 的关键：基于建设和维系 首先从上到下建立，团队稳定也需从上到下维系 其次 以维护核心为主 ，有核心才有保障 最后维系团队需要根据不同层级采取多种方式组合，单一纽带很不牢 固（给予保障，给予方向目标，给予认可） 10-5 省经理前期收入与产出不成正比：通过什么维系？收入， 队伍，资源和个人品牌 49 李 智 民 4、动销拉动的关键点探讨（一） 动销拉动是核心： l 本质是形成 习惯：主动形成，被动形成（用药呀用药呀，就习惯了） ，强迫形成（走马观花式的拜访不可取 -举例 ） l 其次是医生 认可： 1、先认人，再认产品（时间保障，蜀中式的拜访） 2、先口中认可再心中认可（心中认可，需要给个理由） 3、心中认可除直接认可，还可导入式认可（ 有目的性影响周边医生 ，有目的的形成共识 ）举例 -通过已认可医生请其他医生，内部一 个医生先认同 l 最后是患者认可：口碑， 典型案例 ，患者接受（如老慢支的典型案例 ） 15-10 50 李 智 民 4、动销拉动的关键点探讨（二） 落实： l 以基于长远的公司行为为引导： l 其次是以投入（精力，费用）为保障：配合行动 l 最后是不断的行动：会务组，学术推广，长线稳定 15-5 51 李 智 民 5、终端建设的关键点探讨 终端占有是结果： l 核心终端的 意义：终端不在多，在于精（举例， 澳美 ，修正顺口溜， 跑遍一个县，不如做好十个户） l 核心终端的 建设：首先医生认可，其次有榜样效果，再次有宣传作用 （针对患者） 落实： l 主动建设：设定指标，逐步建设 l 流向 管理 体系：针对性