服装公司绩效与薪酬管理咨询项目建议书

*公司的需求公司的需求 咨询顾问的支持 薪酬与绩效体系中的种种问题已严重影响 到人才的引进与队伍的稳定：薪酬水 准与行业、地方不对接；薪酬 结构与市场不对接；薪酬模式与国家法规 不对接；谈判工资现象较为严重；薪酬刚性强、没 有预留绩效考核接口；绩效考核困惑多 结合咨询顾问对服装行业的深刻理解以及基于 对客户经营理念和模式的深刻把握，进行工作 分析和岗位价值评估，明确岗位职责和岗位等 级，做到尽其责，人尽其能 通过改革薪酬体系和建立绩效管理体系，为客户建立起科学的、便于操作的人力资源管理平台 *公司目前所面临的具体问题以及解决思路 通过宣贯会、内部培训、关键团队 沟通、回访等形式，结合企业内部多 种宣传渠道帮助 *公司实现薪酬套改 的平稳过渡，达成项目顺利实施 公司未系统梳理薪酬体系，绩效考核体 系也仅限于营销和工厂，改革将面临的严 峻形势 规模扩张与人才缺失的矛盾：企业业务飞速发展 面临大量的人才缺口，另一方面行业内人才紧缺和 公司的地域限制导致人才引进困难重重 结合咨询顾问的诸多项目经验，为客 户进行起科学合理的薪酬体系改革以及 建议便于操作的绩效管理体系 1 职位评估 体系 n 对 *公司公司薪酬现状进行分析（包括 *公司公司薪酬战略、薪酬体系、薪酬结 构、薪酬水平、员工观念及员工满意度等） n 分析 *公司公司支付理念，明确 *公司公司的薪酬策略（市场定位、带宽、构成 等）通过内、外部公平性的结合，有针对性地设计相应的薪酬方案 本次咨询项目内容及范围 n 对 *公司公司的职位说明书进行合理修订，为评估做好准备 n 进行职位价值评估，形成职位等级矩阵，建立薪酬方案的内部公平性基础 项目内容 n 根据 *公司公司公司发展状况、高管及核心业务人员的目前薪酬激励执行情况， 借鉴同行业实践，设计更具激励与保留作用的长期激励计划 绩效管理 体系 n 对 *公司公司绩效评估及管理现状进行分析 n 根据 *公司公司战略目标以及业务特点，进行科学合理的绩效指标设计以及绩效 合同编制 n 建立相应的绩效管理制度 薪酬管理 体系 长期激励 计划 2 本次咨询项目应实现的目标 绩效评价 的公正性 促进人员 管理稳定 人工成本 合理控制 实现公司绩效增长与人工成本支出的匹配， 做到 “ 把奖金给有贡献的人 ” 确保对人员短期绩效和长期绩效的公正评价 做到人员能 “ 用得好，淘得掉 ” 通过多种激励方式的组合保证人员的吸引力 做到人员能 “ 引得进，留得住 ” 通过保证贡献与回报的匹配发挥薪酬的激励性 做到 “ 把机会给有潜力的人 ” 调动工作 的积极性 建立适应 *公司公司发展需要的，科学、规范、有效、操作性强的绩效管理体系 ，顺利完成薪酬改革 3 q项目构成、实施方法及预期成果 4 咨询顾问工作步骤 咨询顾问整个服务过程包括诊断、设计及实施阶段 ，以及贯穿整个工作过程的一系列有客户 参与的研讨会，会上将介绍咨询顾问的工作进程、重大发现和建议 ，并与客户进行充分沟通确认 。 项目作业计划 2 职位评估体系 1 项目诊断 4 薪酬管理 体系 5 项目实施指导 实施评估报告 实施过程培训 与辅导 项目实施计划 诊断阶段 设计阶段 实施阶段 Step 4B 薪酬市场定位 策略 薪酬结构与水 平 Step 1.1 Step 5.3 Step 5.2 Step 5.1 Step 4.2 Step 4.1 项目管理 管理培训 职业团队建立 项目诊断报告 Step 1.2 Step 2.1 职位说明书澄 清 3 绩效管理 体系 关键绩效指标 制定与管理 绩效管理手册 Step 3.1 Step 3.2Step 2.2 职位价值评估 矩阵 薪酬管理手册 Step 4.3 5 工作时间 *公司公司提供的支持 n 详细项目计划，包括对项目 参与各方的职责范围的确定 n 诊断报告 咨询顾问的工作成果工作内容概述 战略识别及执行状况诊断 n 战略梳理与确认，明确客户的远景 和战略目标 n 现行薪酬运行状况诊断 主要活动 n 制定调研计划 n 制定访谈安排表 n 准备调查问卷 n 访谈记录整理 n 资料阅读 /分析 n 分行业薪酬数据准备 n 分子公司区域和规模进行薪酬水平 对比分析 n5个工作日 1 项目诊断 n 提供相关战略规划文本及执行 阶段文本 n 企业数据 n 现行组织机构图及员工名册 n 现有人力资源管理相关制度 n 协助顾问团队开展诊断工作 n 确认咨询顾问的工作成果 6 咨询顾问审视 视角 管理层 访谈 理论 /实施方案研究 人力资源 机制诊断 问题 分析 设计思路 使命 / 远景 审视 阶段 组织 设计 人力资源 体系 远景 经营 战略 远景 人力 资本体系 经营 战略 组织 组织结构： n 职能设计； n 管理幅度； n 权力架构； n 组织形式； n - 业务流程： n 技术流程； n 价值链； n 业务流程； n - 公司策略： n 远景、使命 n 市场策略 /目标客户； n 竞争战略； n 业务组合； n - 信息技术： n 信息技术配置； n 网络管理； n - 企业战略 业务集成 战略战略 人力资本人力资本 战略实施战略实施 战略性的人力资源计划战略性的人力资源计划 组织设计组织设计 绩效管理绩效管理 结构结构 体系体系 员工员工 咨询顾问在此阶段将全面审视 *公司的核心业务流程、组织架构、管理状况、人力资源 管理目标；并且审计的重点还将放在薪酬、绩效管理体系方面，多角度、全方位地对 * 公司进行薪酬 和绩效体系的审计。 组织架构 业务流程 信息技术 1.1、项目调研与分析 7 1.2、项目启动与项目诊断 本阶段工作将形成项目的基本假设，是项目展开与成功的基础。 诊断结果沟通 n 就诊断中发现的问题向 *公司公司高层领导汇报交流 n 在充分沟通的基础上就下一阶段的工作方向和重点达成共 识 诊断过程中，项目小组 召开会议，对 公司 现状 和经营管理上存在的问 题进行讨论、分析和研 究 工作方法 相关人员访谈 资料收集与分析 内部讨论 问卷调查 面向本项目涉及 的全体人员发放 诊断调查问卷 企业资料收集与分 析 行业标杆企业资料 收集与分析 对本项目涉及的管 理人员以及员工代 表分别进行单独访 谈 8 本环节包括职位澄清与职位评估两部分内容。其 重点是明确组织结构的最小组成单位 职位在组织中 的定位和相对价值。这是人力资源其他管理环节建立 的基础。 一、职位澄清 顾问师根据对组织的理解、业务目标、部门职责 、个人职责及任务等投入因素来确定包括工作性质与 工作水平的职位描述产出，从而编制基准职位的职位 说明书，界定职位信息、职责描述、工作关系、能力 及任职要求等等。同时也会对其他职位说明书编写进 行培训和指导。 二、 职位价值评估 职位评估是用来衡量职位之间的相对价值，系统 客观地决定相关工作的等级的过程。通过能反映各职 位工作内容、确定职业及提升的路径、建立等级结构 、决定薪资范围以及确定利益分配。 工作步骤 顾问师对 *公司的基准职位进行相对价值评 估，提取对于所有职位工作的共同因素，以及评 估工作的对比价值，其比重反映了不同因素的重 要性，并且每一因素都有一分数范围。 顾问师 根据评估结果生成职位级别矩阵。 此部分工作，需要 *公司同事的大力配合， 并将同行业，或同类型岗位的价值分布结果作为 级别矩阵确定的参考依据。 时间安排 6个工作日 交付成果 q职位分析培训 q职位说明书编写培训 q基准职位说明书 q基准职位级别矩阵 2 职位评估体系 9 咨询顾问将提供评估要素及权重、要素分数对照表、标准职位等级及评估要素描述来进行评估准备，同时 将 运用独立研发的岗位价值评估工具进行岗位价值评估 2.1 职位评估体系 10 职位价值 评估体系 投入 参量 产出 评估系统 级别 1 职位等级 薪酬等级 薪酬结构 级别 ￥ 公平性 /竞争性 分析 参考市场、 公司支付 能力 确定薪酬 水平 程序 : 职位评估委员会 / 咨询顾问项目组成员 人力资源部 / 咨询顾问项目组成员 现行薪酬结构 ￥ ￥ 基准职位 职位评估为设计具备内部公平性的薪酬结构体系提供依据 1.确定委员会职 责、任职资格和 组成人员； 2.审定职位说明 书； 3.收集有关资料 1.熟悉各评估要素 的定义及等级划分 2.掌握职位评估方 法 3.了解职位评估流 程 1.确定各要素权重 ； 2.形成量表； 3.提交讨论确认 1.由外部咨询顾 问对评估委员会 成员进行指导； 2.评估模型测试 3.对发现问题进 行调整。 阶段 6 评估结果调整与审批 阶段 5 实施评估 阶段 4 评估指导 阶段 3 实施设计 阶段 2 熟悉要素及方法 阶段 1 成立评估委员会 1.职位与评估要素 配比； 2.评估委员会成员 分别对各职位进行 评价； 3.汇总评估委员会 成员的评价结果 。 1.对评估结果进行数 据转换 2.形成公司职位排序 3.由外部咨询顾问对 结果进行校审 4.提交总经理审批 职位评估流程 级别 25 2.2 职位评估体系 11 4.简要描述各 部分的主要责 任 5.指出工作频率， 可能的情况下， 说明占用时间的比率 6.合并相关 行为并加以标 题以便使用 3.分析任务并 归类相关任务 2.指出每项工 作的目的或目 标 1、明确列举 必须执行的任 务 集团人力资源部（副）部长 XXXX集团职位描述书 一、基本信息 职位名称：人力资源部（副）部长 所在部门：集团人力资源部 职位定员： 1 所辖人数： 3 职位编码： 编制日期： 2005-5-18 二、职位目标 三、主要关系 直接上级 直接下级 内部沟通 外部沟通 四、职位职责 五、素质要求 所需学历 工作经验要求 能力要求 六、工作环境与强度 任职者确认： 部门经理审批： 集团人力资源部审核： 日期： 日期： 日期： 举 例 2.3 职位评估体系 12 部 门 岗 位 部 门经 理 高 级 主管 主管 专员 操作人 员 市 场营 销 部 市 场营销 经 理 市 场 高 级 主管 企划主管、市 场 拓展主管 销 售高 级 主管 区域主管、平面 设计 主管、 销 售分 析主管、直 营 店店 长 、托管店 主管、工程 监 理主管 销 售 统计专员 客 户 关系主管 客服 专员 、售后修改 仓库 主管 仓库统计专员 打包、打 单 等 高 级 督 导 督 导 导购专员 设计 开 发 部 设计 开 发 经 理 高 级设计师 设计师 、 买 手、 陈 列 设计 主管 助理 设计师 开 发 高 级 主管 版 师 样 衣工 生 产 部 生 产经 理 计 划主管、工 艺 主管、 仓库 主管 排版 师 、生 产统计专员 、面料 仓 库员 、 辅 料 仓库员 、面料 缩 水 裁剪（ 缝 制、整理） 车间 主任 裁剪（ 缝 制、大 烫 、 锁 定） 组组长、 专 机、挂吊牌 手工、机工等 质 量部 质 量 经 理 质 量主管 检验员 、面料 检测 、吊牌 检验 财务审 计 部 财务审计 经 理 财务 分析主管、 审计 主管 成本会 计 、往来会 计 、出 纳 营销统计专员 、直 营 托管 统计专 员 采 购 部 采 购经 理 采 购 主管 面料采 购专员 、面料开 发专员 、辅 料采 购专员 司机 人力 资 源 部 人力 资 源 经 理 绩 效主管、招聘培 训 主管 绩 效 专员 、人事助理 举 例 2.4 职位评估体系 顾问师为某企业通 过评估生成的职位 级别矩阵 13 工作时间 n 协助顾问团队开展沟通工作 n 现有绩效考核制度 n 提供相关资料和信息 n 各层面关键绩效指标修正 n 参与项目研讨及方案修订 n 确认顾问师的工作成果 *公司公司提供的支持 n关键绩效指标库 n绩效合同设计 n绩效管理手册 n相关培训 咨询顾问的工作成果工作内容概述 n 6个工作日 一、关键绩效指标库 咨询顾问通过前期对 *公司公司业务状况的了解 ，结合行业经验，进行各职能部门层面的关键绩效指 标提取，形成关键绩效指标库。在此过程中，咨询顾 问将分别与相关人员召开研讨会，以保证关键绩效指 标的合理性和可操作性。 二 、 员工 绩效合同 绩效合同是绩效管理的一种主要方式，它是发约 人与受约人以契约的形式，对考核期内应实现的工作 绩效进行确定与考量而订立的协议。咨询顾问根据确 定的基准岗位完成相关绩效合同的编写，并在实施环 节指导 *公司公司的相关人员完成其他职位的绩效合 同编写。 三、编写绩效管理手册 咨询顾问通过绩效管理手册明确 *公司公司绩 效管理的组织形式，绩效评估与定期回顾的具体实施 要求，界定绩效指标管理的职责分配，设计确定、修 改或增加关键绩效指标流程，设计绩效合同制定流程 等。 3 绩效管理体系 14 绩效管理方案关键思 路 时间框架，即绩效管理的周期如 何界定 绩效评估指标体系建立方法的选 择，即采用何种方式构建指标体系 绩效评估方式的确定，即采用关 键角度（如直接上级评价）还是全 方位的评价方式 客观指标与主观指标的平衡问题 及如何合理采用 绩效管理的客体选择，即落实到 个人、团队还是部门，绩效合同与 谁签订 绩效评估结果的使用目标，浮动 薪酬、高管培训与晋升 绩效管理体系建立的过程和方法 分析企业绩效管理制 度 1 2 完成相关方案设计3 部门绩效指标 基准职位绩效指标 基准职位绩效合约 绩效管理制度 绩效指标与企业战略的关联性 绩效指标的实际操作性 绩效考核周期的合理性 绩效考核主体的选择 绩效管理流程的完善程度 绩效考核结果的应用情况 举 例 3.1 绩效管理体系 15 内 部 竞 争 力 分 析 战 略 规 划 蓝 图 市 场 环 境 分 析 战略理清内容 财务面 净资产回报率 销售净利率 学习与成长面 员工生产力 员工满意度 内部营运面 供应商管理改善 生产流程改善 客户面 客户满意度 品牌市场价值 关键 绩效指标 （ KPI） 工作目标设定 (GS) 咨询顾问在服装行业里的实践表明，在建立绩效管理系统过程中，充分融合 BSC 和 KPI、 GS的优势，是建立企业绩效指标体系有效途径。咨询顾问将在此基础上建立 *公司绩效管理体系 3.2 绩效管理体系 16 分 类 KPI GS项 定 义 与公式 数据来源 衡量 标 准 责 任 岗 位 权 重 考核人 考核 频 次 财务 行政管理 费 用 财务 部 行政部 经 理 15% 季度 客 户 内部客 户满 意度 5% 内部运作 公文 处 理的 满 意度 书 写 规 范性和准确性 40% 收 发处 理的 及 时 性 30% 差 错 控制情况 30% 10% 季度 内部文件、 资 料、 档案管理有效 性 完好无 丢 失破 损 情况 40% 分 类 、 编 目 的合理性和便捷性 30% 出入控 制的 规 范性 30% 10% 季度 公司内部 门间 沟通 协 作的有效 性 人力 资 源 部 15% 季度 会 议组织 和内容落 实 的有效性 会 议组织 安排 60 会 议 内容落 实 40% 人力 资 源 部 15% 季度 公司内安全事故扣分 （包括行 车 安全） 重大： 10 20分次 一般： 5 10分次 小事故或 隐 患： 1 5分次 行政部 10% 季度 对 外相关部 门 的 协 调 情况 非常好： 为 公司工作开展提供了良好的外 部支持； 比 较 好：存在一些小 问题 ，但能很 快解决，不影响公司正常工作； 一般：由于外部 协调 的 问题 ，有 时 会影响公司的正常工作； 差： 经 常性会由于与外部 协调 不力 导 致公司正常工作开展受影响； 行政部 10% 季度 公司 办 公 环 境达 标 情况 5% 季度 学 习 和 发 展 部 门 培 训 达 标 情况 覆盖率 50 人均 课时 数 计 划人均 课 时 数 50% 5% 季度 合 计 100% 示例咨询顾问为某服装公司各职位设计的绩效指标库（节选） 3.3绩效指标库 17 3.4绩效指标库 咨询顾问为某服装公司各职位设计的绩效指标库（节选） 示例 分 类 KPI GS项 定 义 与公式 数据来 源 衡量 标 准 责 任 岗 位 权 重 考核人 考核 频 次 财务 新品 销 售 计 划完成率 新品 实际销 售回款新品 计 划回款 100% 财务 部 设计 部 经 理、主 设计师 10% 季度 开 发环节 的成本 总额 样 布 费 用外聘人 员费 用差旅 费 报 刊 杂 志 费 15% 客 户 产 品 风 格、款式的市 场满 意度 营销 部 、 销 售 网 络 设计 部 经 理、主 设计师 、 陈 列 设 计 主管、 时 尚 买 手 10% 季度 设计 开 发环节 的客 户 投 诉 处 理 满 意度 实际 扣分客 户 投 诉级别 分 （ 1 -处 理 结 果 满 意度） 客 户 投 诉级别 分：重大 -3分次； 一般 -2分次； 轻 微 -1分次； 处 理 结 果 满 意度： 0 0.9 营销 部 设计 部 经 理、主 设计师 5% 季度 内部 运 营 新款上市率 上市新款数 设计 开 发 的新款数 100% 财务 部 设计 部 经 理、主 设计师 15% 季度 产 品 设计计 划按期完成率 按期完成的 项 目 总计 划 项 目 100% 设计 部 经 理、主 设计师 10% 季度 产 品 设计 开 发过 程的程序 文件完善和 执 行有效性； 完整性 30% 适用性 30% 执 行 效果 40% 质 量部 设计 部 经 理、主 设计师 10% 季度 设计质 量 标 准完善和 执 行 有效性； 完整性 30% 适用性 30% 执 行 效果 40% 质 量部 设计 部 经 理、工 业师 主管、主 设 计师 10% 季度 产 品 设计输 出的准确性、 规 范性和生 产 适用性 准确性 50% 规 范性 30% 生 产 适用性 20% 生 产 部 、 质 量 部 设计 部 经 理、主 设计师 10% 季度 学 习 与 发 展 关 键职 位 员 工流失率 当期流失关 键员 工数期初关 键员 工数 100% 人力 资 源部 设计 部 经 理 5% 季度 合 计 100% 18 绩效合同的实施经过制定、评议和年度评估三个主要过程 根据每半年度 绩效评估结果 决定合同受约 人该半年期的 绩效奖金额度 设计合同形式及主要考核类别 决定主要考核类别的权重 评议和修正关键绩效指标并量化目标 商议及签定合同 每半年评定员工绩效表现 制定提高和改善绩效的具体方 案 2. 监督 、 评议绩 效合同 1. 制定绩效合 同 绩效评估 3. 绩 效考核 及奖惩 每半年对合同进行滚 动式的修改 3.5绩效合同的实施过程 示例 19 绩效管理手册 将界定绩效管理的组织、流程及具体形态 3.6绩效管理手册 示例 20 4 薪酬管理体系 工作时间 n 协助顾问团队开展沟通工 作 n 现有薪酬福利制度 n 拟实行薪酬激励基本政策 （思路） n 参与项目研讨及方案修订 n 确认工作成果 *公司公司提供的支持 n薪酬定位与薪酬策略 n薪酬结构及构成比例 n薪酬增长的动态管理办法 n薪酬管理手册 咨询顾问的工作成果工作内容概述 n6个工作日 完善薪酬体系，确保薪酬体系在吸引、保留、激励员工 方面为企业发展提供必要的支撑。 一、薪酬策略与薪酬定位 借助咨询顾问独有的行业薪酬数据和咨询顾问人员的 专业优势，结合 *公司发展战略和实际业务需要，明确企 业的薪酬策略与薪酬定位。 二、明确薪酬理念 结合营销、技术、生产、管理、后勤等不同职能序列 的特点， 进行基本薪酬、短期激励、长期激励、福利津贴 等结构的设计，为 *公司公司提供整体薪酬方案建议。 三、薪酬结构设计 咨询顾问根据前期确定的职位级别矩阵，结合薪酬 理 念、激励需要、 支付能力 ，形成 *公司对外有竞争性、 对内有公平性的薪酬结构。确保吸引、保留员工的同时， 还能够正确引导员工的行为，配合企业的整体发展。 四、薪酬管理手册 薪酬管理手册是 为规范企业的薪酬管理工作而制定的 。 包括总则、设计原则、薪酬管理系统的设计流程、薪 酬保密管理、新员工定薪原则月薪调整原则和程序、薪酬 维护及沟通等内容。 21 经营战略 战略性 人力资源计划 薪酬福利理念 薪酬福利构成与 市场定位 薪酬福利管理 系统 固定薪酬 浮动薪酬 职位分析 / 能力分析 职位评估 主要绩效指标 确认 等级架构 / 职位基准 核心能力 + 专业能力确认 薪酬结构设计 奖金分配方案 4.1理想的战略性薪酬管理系统 外部竞争性 -通过参阅同行业市场水平 内部公正性 -以职位评估确定的级别体系为依据 可承受的 合法的 浅显易懂的 较易管理的 灵活的 对企业合适的 薪酬管理系统 应具备的的特性 长期激励 股票期权 /递延现金 长期运营结果 长期激励方案 22 4.2薪酬决策和薪酬激励体系 薪酬理念 策略导向 付薪因素管理方式 强调内部公平性，改 变干多干少一样的现状 强调人力资本投入产 出效益，谨慎控制增长 以业绩为导向进行薪 酬激励 个人薪酬受公司业绩 及个人业绩影响 为职位价值付薪 为个人能力付薪 为业绩表现付薪 需要公开的部分进行充 分的沟通及引导 薪酬体系的动态管理， 个人薪酬的动态变化 23 薪酬体系、职级体系和绩效评估体系通常是三个有机关联且密不可分的部分 职 级 体 系 职级 安排 升 /降 职 绩 效 评 估 体 系 个人考核 整体考核 薪 酬 体 系 固定薪酬 浮 动 薪酬 基准 系数 根据不同 职级 确定基薪和福利 根据不同 职级 确定浮 动 薪酬的基准 根据个人 绩 效 确定浮 动 系数 根据个人 绩 效确定 职级 升 降 确定整体可供分配薪酬 总额 绩效管理、岗位体系和薪酬体系的衔接 关系 奖 金（年度 奖 金等） 长 期激励 （期 权 、 长 期服 务 年金等） 4.3薪酬体系与其他体系的关系 24 薪 酬 总 额 工资总额 奖金总额 福利总额 长期激励 工资总额 与企业经营状况挂钩（如销售收入、销量、产量等） 年终奖总额 年终奖额度与企业利润挂钩 特殊奖励总额 特殊奖励额度由企业根据情况决定 国家规定福利总额 由国家政策和员工工资水平决定 企业补充保险总额 由员工工龄、年龄、工作性质等决定 自助福利总额 由员工工资水平、绩效和公司福利策略、财务制度决定 高管或核心人员激励 与企业整体经营状况挂钩 4.4 薪酬结构 25 福 利 菜 单 法定福利 补充福利 社会保险 法定带薪休假（如产假和探亲假） 加班 /差旅补贴 如加班费、加班餐费和加班交通费等 伙食补贴 如午餐补贴、出差伙食补贴等 培训 如针对不同职能岗位的不同培训课程 附加带薪休假 非货币化的福利 补充养老保险作为法定保险的补充。但如果金额与绩效 挂钩而不固定，则可以视作一项长期激励措施。 4.5 福利菜单 医疗保险 住房公积金 费用报销 包括非公务交通费、通讯费等的报销额度 补充人身保险 对于经常出差或外勤的员工投保意外伤害险 长期服务年金与工作年限挂钩，服务年限越长，金额越大。 如果其金额是不固定的，则更多地带有长期激励的性质。 26 5 实施指导 一、实施目标： 使改革方案在 *公司获得落实，切实达 成项目的预期目标 二、 *公司在实施阶段的责任与工作： 高层对项目实施的决心 确认前期顾问组设计成果 从组织、程序上保证实施落实 明确实施责任部门与相关人员 对方案宣贯与支持 对实施过程进行监控 对实施过程中的偏差予以纠正 咨询顾问的主要工作： 顾问对改革方案说明宣贯 解决存在分歧 协助 *公司制定实施计划 提供必要的培训与实施沟通 指导方案实施 为实施中的问题提供解决方案 1个月实施辅导 q项目实施计划 咨询顾问的工作成果 工作时间 工作内容概述 27 n 明确实施行 动计划 n 确定实施组织 模式 n 确定相关实施 职责 n 方案沟通 n 方案宣贯 n 启动设计方案 n 收集回馈信息 n 回馈信息汇总分 析 n 调整方案 n 调整后推广实施 说明： 以上计划是根据已往项目的一般情况确定的，实施 时，根据项目的目标和实施范围会有所调整 上图表现的是项目实施的主线工作计划，实际实施 过程中还应有相关的宣贯和培训方案 1 2 3 4 5 5.1项目实施指导 方案调整方案启动及反馈方案宣贯确定管理职责制定实施计划 28 可 以预见，推行管理提升的过程中会有一定的阻力和抵触，这是对变革 的正常反应，咨询顾问将通过回访、方案培训、关键团队沟通等手段帮 助 *公司实现平稳过渡 持续发 展 不了解情况 盲目乐观 漠视 抵触 反感 寻求退路 绝望 了解现状 悲观 尝试 体会理解 产生希望 接受 了解现状 乐观 主动完成 减少变革阻力 促进变革成功 员 工 座 谈 管理层沟通 方 案 培 训 网站或 平面宣传 5.2项目实施中可能会遇到的问题 29 5.3我们的承诺和目标 构建 *公司公 司独特的薪酬 体系 确保方案的 可操作性 确保方案的系 统化和前瞻性 充分汲取服装行业相关经验，借鉴先进管理理念和管理经验，帮 助 *公司公司完善薪酬激励体系，促进薪酬管理制度的系统化， 方案立足长远，符合 *公司公司当前及长远发展需要 咨询顾问在方案的设计中将特别注意结合行业特点尤其是 *公司 公司 战略规划要求、发展阶段特点、企业特色，设计客户化定制 方案，建立 *公司公司独有的薪酬体系 咨询顾问将充分考虑 *公司公司目前的管理基础以及文化氛围， 使方案具有简洁易懂、操作简便、实效性高、员工接受程度高的 特点 充分考虑到企 业内部变革可 能遇到的阻力 通过项目设计过程中大量的各层次范围的培训以及实施过程中的 理念灌输，帮助 *公司公司员工意识到推行方案给企业和个人带 来的益处，从而积极配合方案的推行 在整个项目的设计与实施过程中，咨询顾问将为 *公司公司培养 职业人力资源管理团队，进行知识与工具的转移，提升 *公司公 司人力资源管理能力，确保