某公司内部管理诊断报告

03/15/2001-PAGE 1 内部管理诊断报告 二零零一年三月 03/15/2001-PAGE 2 高额垄断利润掩盖了 XX公司内部的管理问题 组织机构问题 人力资源问题 业务流程问题 责任中心 界定不清 内控 体系 单一 内部价格 转移混乱 内控 体系问题 对 上海失 控 总部 职能 缺失 职能分割 职能 薄弱 考核 单一 化 薪酬 不合理 03/15/2001-PAGE 3 虽然改制成为股份公司，但仍然是国有工厂管理 模式 资料来源：北大纵横调查问卷 62%的人认为公司内部主要靠人 际关系协调关系 62% 59% 59%的人认为公司员工害怕承担 责任 46% 46%的人认为公司职能管理人员 较为工作松散 19% 19%的人认为公司存在时间观念 差的问题 纵 横 调 查 表 明 人浮于事： 人员结构中综合事务人员、一般办事人员 32%的比例； 机构改制流于形式 ： 98年改制未作根本性变化，机构变动仅增设证券部 和投资发展部两部； 横向协调依靠 “哥们 ”关系： 部门间甚至部门内横向协调基本依靠个人关 系，否则事倍功半； 职能发挥不到位： 职能的应用只停留在浅层管理； 03/15/2001-PAGE 4 主业务流程 独立业务单位 的管理 计划控制体系 组织结构 治理结构 集团管理体制 03/15/2001-PAGE 5 主业务流程 独立业务单位 的管理 计划控制体系 组织结构 集团管理体制 治理结构 03/15/2001-PAGE 6 集团结构设计不明晰，不符合战略的要求 总经理 上海 XX公 司 承德 XX公 司 总经办 人力资源部 财务部投资发展部 市场部 研究开发部 制造部 信息资源部 综合事务部 新材料事业部 浙江 XX公 司 珠海 公司 华工 科技 XX公司集团管理现状 结构设计不符合战略要求：九个职能部门中的八个为钻头业务服务的 部门，只有投资发展部涉及集团管理职能； 混合型集团公司，既从事钻头实际业务经营，又实行股权经营，集团 管理职能与业务管理职能没有分开； 03/15/2001-PAGE 7 管理体制不能适应未来 XX公司多元化发展的要 求 现行体制 目标体制 以钻头业务为 主的单一行业 企业 多种业务齐头 并进的典型无 关多元化企业 组织结构 职能式 控股 /持有公司 公司管理行 业的相似性 高 低 公司管理的 职能背景 有关的经营经验（生产、市场、研究和开发） 主要是财务上 员工规模 小 大 内部晋升的 依赖性 大 小 公司文化 强 弱 多 元 化 战 略 03/15/2001-PAGE 8 集团公司职能部门应包括职能管理、经营管理、 产权管理、研究咨询四个方面 产权管理 部门 证券投资、资产管理等，重点是产权的转让和市场运作 ； 咨询机构 对集团提供咨询论证等决策支持工作，除信息外不掌握 控制其他任何资源，如战略规划部门； 经营管理 部门 事业部及超级事业部，独立核算、以经济效益为基本目 标、在集团统一部署下自主经营，对下属企业进行分类 、分行业归口管理，负责某一部分资源横向整合； 职能管理 部门 对所有子公司实施综合管理，如财务管理、人事管理等 ，对公司资源进行日常管理，分类负责财务资源、人力 资源和信息资源的计划、调配和优化，负责某一类资源 垂直计划； 03/15/2001-PAGE 9 集团职能管理薄弱，基本没有对各类资源进行计 划、调配和优化 财务资源 人力资源 信息资源 财务部门实 际只负责潜江 ； 对上海外派 总会计师，对 总部无实际汇 报关系； 承德封闭运做 ， 人力资源部门 实际只负责潜江 ； 公司内部信息 资源的阻隔相当 严重，壁垒森严 ； 上海与潜江之 间市场信息不共 享，出现同投一 只标的情况； 其他 公关形象等集 团没有统一管理 ； 03/15/2001-PAGE 10 缺乏对业务进行统一管理的经营管理部门和产权 管理部门 上 海 XX 公 司 承 德 XX 公 司 珠 海 公 司 浙 江 XX 公 司 经营管理部门、产权管理部门 XX公司集 团 集团公司职能部门中 缺少 分行业归口的资 源管理单位，造成责 任不清，资源整合使 用效率低； 03/15/2001-PAGE 11 对战略规划部门缺乏应有的重视 将战略规划 部门设为二 级部门，级 别太低，直 接带来日常 沟通协调工 作的困难 级别低 人员少 待遇不高 信息闭塞 作为一家急 欲迅速发展 并进行多元 化实践的上 市公司，战 略规划制订 研究人员仅 三四人，显 然偏少 战略规划部 门作为企业 发展极其重 要的部门， 应该给予优 厚的待遇， 以解决外部 公平问题 其他部门对 战略规划部 门的信息封 锁与壁垒， 直接反映出 战略规划部 门在 XX公司 没有得到应 有的重视 03/15/2001-PAGE 12 主业务流程 独立业务单位 的管理 计划控制体系 集团管理体制 组织结构 治理结构 03/15/2001-PAGE 13 XX公司管理幅度过大 管理幅度：一个管理者能够有效地指挥下属的个数； 管理层次：一个组织从最高管理层到最低作业层的层级数 一般管理人员 85人，作业人员 256人 的公司管理层次 5层，管理幅度 4人 ； 管理幅度与管理层次的 影响因素 下属的素质 任务的复杂性、相似性 工作环境 工作程序或标准 衡量标准： 能否进行有效管理！ 总经理 国际贸易处经理 国内贸易处 9人 16人 31人 考 核 人 数 考 核 人 数 管 理 人 数 XX公司的管理幅度 人的精力是有限的，通用管理原则一般认为一位普通管理者的管 理幅度不宜超过 4-6人，管理幅度过大等于没有管理 ! 03/15/2001-PAGE 14 职能分割，不符合职能专业化分工原则 职能专业化的作用 ：明确部门职责，提高管理效率 职能专业化的原则 ：根据业务特征，梳理各项职能，在保证协调顺畅的前提 下设立专业职能部门保持动态调整，增强部门活力 度的问题 ：职能专业化分工过细，使协调成本增大，有时甚至产生内耗；职 能专业化分工过粗，会造成职责不清，管理不到位 制造部新材料事业部 综合事务部 物资处 设备处管理处 管理处工程处 采购职能过于分散， 资源不能统一利用 证券处 证券管理 资金调度 股利分配 财务处 预算管理 资金计划 价格管理 投资管理处 投资 财务部投资发展部 财务管理职能分散化，存 在资金协调不畅的风险 03/15/2001-PAGE 15 职能薄弱 ：财务人员、人力资源整体从业时间短 ，专业管理能力不强，对相关业务部门指导能力 弱 职称结构 从业年限 人力资源部建立时间比较短 ,，对口专业人员少 组织管理处经营管理专业 1人； 考评处经济管理、行政管理个 1人； 培训处行政管理毕业 1人； 03/15/2001-PAGE 16 决策权过于集中 资料来源：北大纵横访谈问卷 61% 16% 16% 7% 决策权与决策权的配置 决策权：选择未来某一行动方案的最终决定权，可来自自然人或特定的组织； 企业中决策权的配置通常是由企业章程决定，通过企业的组织机构的运作来实现； 决策权限的大小与管理者或组织所处的级别密切相关； 公司要根据业务特点， 进行恰当的分权与授权，调动各级组织与各层人员的积极性 XX公司超过 70%以上的员工对自己是否 有权负责职责范围内的工作无确切把 握； 大多数主管认为在人员调配、考核 /晋升 、年终奖金分配方面未拥有应有的权力 03/15/2001-PAGE 17 参谋权发挥不充分 参谋权的作用及配置原则 直线与参谋：企业中的管理人员分 为直线主管和参谋人员两类，参谋的 作用是相对于直线管理人员而言； 参谋权：是参谋人员基于调查研究 、业务专长或信息充分等方面，所拥 有的建议权。参谋人员通常是通过制 定工作程序来行使职能权力； 不同层面配置不同参谋人员的参谋 作用：发挥集体智慧，使决策更准确 , 调动各方面的积极性、有利于决策的 贯彻执行 . 半数以上的员工认为在自己相 关的工作中不能充分行使建议权 ； 不能充分行使建议权的员工认 为没有效果或没有机会是主要原 因； 03/15/2001-PAGE 18 管理规范没有真正的建立 大多数员工对公司的管 理制度是否得到严格执 行认为不明晰或不能； 资料来源：北大纵横问卷分析 管理规范： 规定员工权 利和义务 规章 程序 书面的文件 XX公司管理规范不完善 工作说明书只是名义 绩效考核设计不合理 工作程序不明晰 03/15/2001-PAGE 19 横向协调 ,不同事务不同方式 问题 协调方式 复杂 简单 难容易 流程界定 对口处理 交由上级部门直 至总经理协调 委员会方式解决 委员会 方式解 决 交由上级 部门直至 总经理协 调 对口处 理 流程界 定 XX公司采用的协调方式现状 协调方式 运用混淆 03/15/2001-PAGE 20 横向协调 流程中部门任务界定不清 XX公司中的绝大 多数员工认为相 关部门间的责任 界定不是非常明 确 资料来源：北大纵横问卷分析 03/15/2001-PAGE 21 横向协调 部门对口人员协调不力 一般员工 三级主管 二级主管 一级主管 一般员工 三级主管 二级主管 一级主管 部门 部门 部门间对口人 员协调不力导 致 XX公司横向 联系常处于倒 U 字形沟通模式 ； 被调查员工中 的 54%会在协调 相关部门事务 时向自己的上 级反映； 03/15/2001-PAGE 22 横向协调 部门间壁垒深，信息流通 差 资料来源：北大纵横问卷分析 XX公司信息资源管理倡导模式 “5R” 将正确的信息，在正确的时间，以正确的方式， 传递给正确的人，做出正确的决策； 部门间横向协调壁垒深 研究所不了解市场部所 掌握的市场最新动态； 市场不知研发部的研究 方向和进程；只有 5%的员工认为可以非常顺利 地获得其他部门的信息和资料 员工反映 03/15/2001-PAGE 23 横向协调 缺乏真正意义的副总经理 总经办 参 股 控 股 公 司 人力资源部 财务部 投资发展部 市场部 研究开发部 制造部 信息资源部 综合事务部 新材料事业部 技术委员会 监事会 董事会 总经理 股东大会 副总经理 副总经理 副总经理 副总经理 副总经理 副总经理 目的是为了锻炼一级 主管的综合能力，因 为每个副总担任一个 部长，不可能从全局 角度考虑问题，违背 初衷。 03/15/2001-PAGE 24 横向协调 委员会设置多，增加协调成本 技术委员会 生产安全委员会 劳动鉴定委员会 劳动争议调整委员会 专利委员会 资金预算委员会 环保委员会 信息化工作组设备委员会 委员会协调的弱点 委员会协调经济性不高； 委员不擅于最优决策的协调 委员会协调有效性低 总经理 03/15/2001-PAGE 25 主业务流程 独立业务单位 的管理 组织结构 集团管理体制 治理结构 计划控制体系 03/15/2001-PAGE 26 计划分为战略计划、经营计划、作业计划 经营计划 战略计划 作业计划 关系企业全局的、 为企业设立总体目 标、确立企业地位 的筹划 定 义 从 企业目前面对的 环境和拥有的资源 出发，规定对战略 计划的落实措施 企业内部各部门为 实现经营计划而规 定的实施细节 全局性的 ， 涉及企业 的内外部 计划期间 长，通常 为 5年以上 通常为 1年 或 5年以下 不 超过 1年 侧重关注 本企业内 部经营 企业内部 的各个作 业部门 宏观性、 方向性 明确和分解 战略计划， 使之能贯彻 执行 明晰各职 能、作业 部门任务 、职责 涉及范围 计划时间 作用 03/15/2001-PAGE 27 XX公司没有战略计划 实际操作的随意性 XX公司项目的寻找、行业的介入等由投资发展部下属的投资 处撒网选择； 发展方向的不确定性 XX公司至今尚无确定的关系企业发展全局的总体目标、未 来五年的战略规划； 一家没有方向意识和连贯一致经营战略的公司 ，在激烈竞争的市场中，将会是什么结局？ 03/15/2001-PAGE 28 经营计划必须明确界定责任中心 责任中心 根据管理权限 承担一定的经济 责任，并能反映 其经济责任履行 情况的企业内部 单位； 责任中心界定 的意义：为完成 一个或多个任务 存在； 投资中心 是指既要发生成本又能取得收入、获得利润，还有权进 行投资的责任中心，它要对成本、利润和投资收益负责 ； 利润中心 是指公司内部那些既要发生成本、又能取得收入、还能 根据收入与成本计算利润的责任中心，通常采用利润预 算进行计划和控制； 费用中心 只发生费用而不取得收入 的责任中心，通常指企业 的职能部门； 成本中心 只发生与核算成本而不取 得收入的责任中心，通常 指企业内的生产制造部门 ； 03/15/2001-PAGE 29 XX公司公司中的责任中心划分 上 海 XX 公 司 总经办 总经理 人力资源部 财务部 投资发展部 市场部 研究开发部 制造部 信息资源部 综合事务部 新材料事业部参 股 控 股 公 司 承 德 XX 公 司 华 工 科 技 浙 江 XX 公 司 珠 海 公 司 注： 费用中心 收入中心 成本中心 利润中心 03/15/2001-PAGE 30 弊端一：模糊的定位、交叉的任务，使得从考核指标的设计到 考核的实施都很困难； 弊端二：局部利润的最大化并不能保证公司整体利益的最大化 ，有时甚至损害公司的利益； XX公司股份公司责任中心界定不明晰 XX公司股份具备的权责显现 XX公司不是投资中心，只 是利润中心； 制造部承担的生产任务显示其为成本中心 ， 承担的 创 收任务表明其为 利润中心 ； 市场部的考核指标揭示其兼担收入中心和利润中心的 责任； 03/15/2001-PAGE 31 基于历史成本数据滚动和调整的预算方法精度较 差 成长期 成熟期初创期 衰退期 市场增长率 资 本 预 算 销 售 预 测 成 本 控 制 现 金 流 量 牙轮 产品生命周期 现行预算是 依赖历史成 本的调整 由于产品市场看好，销量 增长，实际成本呈下降趋 势，成本控制压力不大 XX公司产品的 毛利率非常高， 内部挖潜压力不 大 预算管理 模式起点 03/15/2001-PAGE 32 计划成本一经确定就不再修改，成本、费用 控制没有发挥应有的作用 作业成本多年未变 责任成本管理 成本控制主要是低值易耗品消耗等的控制 劳动定额 材料计划成本 材料消耗标准 制造工艺标准工时 存在多年未 变的现象 成本差异分析只是简单的异常原因分析，对 决策支持作用弱 费用等责任指标权限向上集中程度高 费用等责任指标的确定，是一种增量预算 03/15/2001-PAGE 33 转移价格制订不合理 以计划成本为内部结算价； 计划成本少变动，不利于衡量各单 位的内部盈亏，不利于考核单位的 业绩； 对生产没有激励作用； 内部结 算价格 03/15/2001-PAGE 34 主业务流程 计划控制体系 组织结构 集团管理体制 治理结构 独立业务单位的管理 03/15/2001-PAGE 35 事业部与子公司是通常的两种独立业务单位的管理模式 事业部 子公司 概念 形式 管理关系 法律 战略 独立法人 不一定是独立 的法人 利润中心 利润中心 / 成本中心 / 收入中心 事业部与子公司是互有交叉两种不同的概念，并不是统一层 面上的两种类型 03/15/2001-PAGE 36 新材料事业部不是真正的 “ 事业部 ” 新材料事业部 经 营 处 管 理 处 新 材 料 研 究 所 粉末冶金厂 金刚石制品厂 责任和义务 必须优先执行公司下达的年度任务； 生产产品价格由公司事先规定； 销售上内部价格转移为主、对外创收为辅； 对外创收产品公司限定最低限价； 没有独立的人事权 没有独立的财务权 采购权不充分 03/15/2001-PAGE 37 业务协同不畅，资源浪费 上海与潜江分别独立运作 以利润指标考核上海 上海 XX公司作为一个具有业务协同意义的单位， 不应作为利润中心管理和考核 一致的市场资源 类似的生产加工管 理模式 上海 XX公司与潜江 XX公司资源类似 实际操作模式 产生问题 03/15/2001-PAGE 38 对独立业务单位的管理通过财务控制与人事控制两种方 式进行 集团向子公司委派董事，加强外派董事管理 每 3个月一次简要书面报告，每半年一次书面详细报告，每年一次书面述职报告 ； 企业出现特别重大问题，危及到企业生存发展和本公司权益时，及时向公司 做特别汇报和请示； 加强对子公司干部管理 集团董事局执行委员会提名子公司总经理 向子公司派驻财务总监 审核公司的重要财务报表和报告，参与拟订公司的年度决算方案、预算方案，参 与拟订公司的利润分配方案和弥补亏损方案，审核投资项目的财务可行性 子公司财务经理由集团财务中心进行业务指导 定期向集团财务中心和董事会财务委员会提交书面财务报告和财务执行情况汇报 建立报告制度，对子公司资产经营进行严格控制 提供 公司资本增加 /减少报告；设立子公司或向其他公司投资报告；新投资计划 报告；公司章程变更报告；重大合同签定报告 对各种财务决策特别是投资决策的程序和权限进行严格规定 03/15/2001-PAGE 39 对独立业务单位的管理把握战略计划、预算、业 绩评估、激励性奖金四个要素 战略计划 公司将采取的行动方案及这一方 案在接下来的一些年度内所需分配 的资源的数量 揭示执行公司战略时对未来 几年公司能力的意义 年度业务控制，预测收入及支出， 包括各子公司、各工厂、各分公司以 及总部证券投资部 为战略计划做准备，协调、明确 责任、业绩评估的基础 综合财务与非财务信息，在战略计划 和年度预算的基础上，评价各子公 司及其总经理的业绩 在集团范围内合理分配资源，及早发现 经营管理中存在的问题，正确评价管理 人员的业绩，作为决定激励性奖金的基础 以业绩表现为基础的对管理人员 的奖励 通过激励性奖金，使得管理人员的行为 符合公司目标的要求 预算 业绩评估 激励性奖金 03/15/2001-PAGE 40 潜江 XX公司与新材料事业部不同特点 ,应采取不 同管理方式 不同 类 型 业务 管理模式 潜江 XX公司 （ 战 略收益） 新材料（ 战 略 扩张 ？） 资 本开支决策形成 回收期分析 不正式的折 现现 金流分析 资 本开支 评 价 标 准 强 调财务 数据，成本 效益、 现 金收益增加 更 强 调 非 财务 数据（市 场 占有率 、研究开 发资 金的有效利用等） 折 现 率 比 较 高 比 较 低 资 本投 资 分析 更客 观 和定量化 更主 观 和定性化 业务 部 门 的 项 目批准限制 相 对较 低 相 对较 高 业务 部 门经 理在 预 算准 备 上的影响 比 较 低 比 较 高 年度 预 算的修改 相 对 困 难 相 对 容易 非正式 报 告和与上 级 接触的 频 率 政策 问题 不 频 繁， 经 营问题频 繁 政策 问题频 繁， 经营问题 不 频 繁 上 级对 于相 对 于 预 算的 实际业绩评 价反 馈频 率 频 繁