波大投资集团人力资源诊断报告

波大投资集团人力资源诊断报告 机 密 重要说明 n 本报告为中期汇报，所有意见均非最终结论 n 本报告旨在对永大投资集团的人力资源管理水平进行诊断，不针对任何 部门和个人，仅供永大集团决策层和经营层参考 导 读 q 进行人力资源管理成为内外部环境的需要 q 人力资源管理诊断 人力资源规划、招聘和使用 业绩考核 薪酬管理 q 人力资源管理问题总结和建议 国内房地产行业竞争日趋激烈，市场不断规范 两年来国家相关部门和宁波建委出台的一系列房地产政策法规 关于促进房地产市场持续健康发展的通知 （ 2003.4） 关于进一步加强房地产信贷业务管理的通知 （ 2003.12） 宁波市房地产市场秩序专项整治工作实施方案 （ 2003,12） 关于进一步做好治理整顿土地市场秩序工作的通知 （ 2004.2 ） 宁波市闲置土地处理办法 （ 2004.7） 宁波市城市房屋拆迁管理实施细则 （ 2002.9） F中国房地产业竞争日趋激烈：建 筑企业数量逐年增加，港澳台地 区和国外房地产开发商相继进入 加剧了房地产行业的竞争激烈度 F为规范房地产市场的竞争，国家 和地方的相关部门出台了一系列 政策，从融资渠道，土地使用， 建筑规范，物业管理各方面进行 了更加严格，明确地规定，房地 产行业的市场化进一步走向规范 F永大集团由宁海走向宁波，在走 向更广阔的市场，面临更加规范 的市场竞争环境和实力规模更强 大的竞争对手，以市场为导向， 在管理上提升自己成为企业生存 的必由之路 历年来国内房地产建筑企业数量单位：百亿 单位：万 各公司最终竞争的焦点往往是人才的竞争 F（ 万科集团 ， 1984年成立， 98年介入房地产行业，此后逐渐剥 离非相关业务，现今已经成为中国房地业的老大） 2001年 9月，万 科集团与全球第三大独立软件供应商 SAP公司合作，开始实施 SAP HR系统，万科集团人力资源总监解冻说： “人力资源的管理与开发 是公司长期的工作重点。项目的成功实施，为万科持续拓展打造 了一个全新的人力资源管理平台，从而使万科的核心竞争力得以 持续领先。 ” F（ 顺驰集团 ， 2002年占天津市房地产开发 10%的市场份额， 2003年占到 15%，成为房地产界的一匹黑马， 02年董事长孙红斌 被评为中国房地产十大风云人物）顺驰集团人才观：我们一直坚 信，人是企业发展的源动力，人是企业最重要的财富，也是企业 最重要的无形资产。 F（ 北京天鸿 集团是全国大型房地产开发骨干企业 , 在全国首届房 地产开发综合效益百强企业评比中位居第三名 ,在北京经济百强评 比中 ,名列开发企业第一名。）天鸿人才观：企业的发展需要有合 理的人才结构。作为公司资源之一的人力资源是最宝贵财富！经 常组织测评，检测自己的人力资源，使其能与企业的目标相匹配 。 资本追逐人才 人才选择资本 知识转化资本 人才流动国际化 人才 赢家 通吃 随着外部环境的变化，永大集团以市场为导向的核心 优势还没有形成 F 人是企业所有资源中最活跃的因素，企业能力的提升归根到底是对 人的管理能力的提升 F 但集团长期形成的传统用人观念和用人习惯会在一定程度上影响未 来人力资源管理的实现 企业品牌塑造 企业规模快速扩大 新的区域进行竞争 新老员工需要融合 客户需求不断变化 各项资源需求增加 宣传营销能力 规避风险能力 学习创新能力 信息收集分析能力 文化建设能力 资源整合能力 企业扩张面临的问题 导 读 q 进行人力资源管理成为内外部环境的需要 q 人力资源管理诊断 人力资源规划、招聘和使用 业绩考核 薪酬管理 q 人力资源管理问题总结和建议 永大管理层整体呈现出年轻化特点，高素质管理人才 目前还远远不够 问卷： 你认为公司现在最需要什么类型的人才？ F目前公司管理层从年龄上看，平 均年龄在 35岁左右， 40岁以下比 例高达 66%；从学历上来看，大 学以下学历比例有近 90% F员工认为企业目前最需要管理人 才和技术人才 目前集团人力资源管理制度不够科学完善，致使可执行性 不强，缺乏约束力，多数员工依靠责任心进行自我约束 人事管理制度 劳动合同管理制度 福利制度 培训及晋升制度 现有的制度经过一定的修订和调整，已经比以前改进了许多，但是还 存在一定的不足： F现有的人力资源管理制度数量少、覆盖面小、内容不完整：缺少人 力资源规划、薪酬管理、职业生涯规划等内容 F现有的管理制度原则性的内容比较多，可操作性不强，没有规范的 工作流程，对各个环节没有明确责任人和分工；多数员工靠责任心 自我约束 奖励及处罚条例 集团现有的人力资源制度 没有人力资源系统规划，缺乏 科学有效的招聘机制， 不能保证为集团招聘到合适的人才 我觉得公司目 前最需要做的 事是引进高素 质管理人才和 技术人员 今年年初项 目紧张，到 市场上招聘 员工，发现 劳动力非常 紧张 现在我们的员工 多数是通过熟人 介绍进来的，与 公司实际需求人 员素质有差距 有时公司到高校招 学生，不会谈到具 体的职责要求等， 他们来了发现不适 合自己就会离开 用人 部门 发生 用人 需求 部门内部 发布招聘信 息，应包括相应岗位 的 职责要求、任职资 格 与薪酬待遇情况等 办理 相关 聘用 手续 若部门内部无人 应聘或无合适人 员，则向整个公 司发布 招聘信息 对部门内部应聘员工 进行 甄选 对公司内部应聘 员工进行 甄选 若公司内部无人 应聘或无合适人 员，则向外部人 才市场发布 招聘 信息 对外部应聘人员 进行 甄选 F缺乏人力资源系统的规划，招聘存在应急招聘的现象 F由于目前工作分析的缺乏，目前每个岗位的职责要求、任职资格都不是很明确，使得招聘来的人 员与实际需求存在差距 F同时招聘流程现在也不是很规范 缺乏对各岗位的综合分析，以及对各岗位职能的科学 界定，导致人岗匹配度较差 对你来说目前的工作？ n一定程度上存在工作分配比较随意的现象n工作任务的分配缺乏合理的依据 n岗位职责界定不够科学 n人员任用通常是相关领导直接任命，没有经过完 善的测评程序 n缺乏完善考核体系，无法真实评价员工的能力 n 存在忙闲不均，有时还会存在推诿责任 n 缺乏人员任用的依据，人员任用带有随意性 n人员任用带有盲目性，选拔任用变成了直接指 定 现 状 问卷表明： 44%的员工觉得目前的岗 位不适合自己或者能力不能与岗位匹配 访谈记录 “总觉得集团目前在划分岗位职责时不是 很合理，应该这个部门做的事另外的部门 在做 ” “我们在招聘新员工时，都是根据自己的 经验，或者是同事领导介绍来的，因为没 有具体岗位的明确要求，所以只能这样 ” 后 果 培训的不足和培训的针对性不强使得员工的 知识 和技 能不能随着工作要求的提高而提高 你迫切需要哪些方面的培训？ 最近一年内，你有过培训学习的机会吗？ 问卷显示： 员工最需要接受的培训是管理技能 和专业知识的培训。 永大现状 ： F一方面集团面临管理人才素质偏低，技术人员能力不足的现状，一方面处于培训不足的状态 F现代企业的培训应作为企业的一个基础工作，培训要根据员工工作特点、工作内容和工作中存在的 不足进行针对性培训 F除了引进人才可以作为提高公司实力的途径外，内部培训也是目前集团领导应考虑重要的途径 F员工培训后要针对培训的效果进行验证，对以后的培训内容和方式进行有针对性的调整 问卷显示： 仅 11的员工 1年内培训在 2次以上 ， 60的人从来没有参加过培训。 由于淘汰机制的缺失，使目前有些不适合岗位工作能 力要求的员工仍然留在该岗位上 访谈发现 ： F 个人没有发展空间、才能不能得到发挥、感到 考核和分配的不公平、外部的吸引成为员工离 开永大的四大原因 F 走的员工都是有能力找到更好出路的人，找不 到好地方的人怎么舍得走，永大待遇还不错 F 正向淘汰机制不建立，必然形成逆向淘汰 个人发展空间小 分配不公 不适应公司 长时间工作 的方式 才能得不到发挥 离 职 原 因 缺乏明确的岗位能力要求 缺乏有效的考核方法 缺乏有效的考核结果 没有淘汰的标准 没有淘汰的手段 没有淘汰的依据 熟人介绍来的大家关系 “都不错 ” 没有淘汰的环境 缺乏淘汰机制，无 法形成 “庸者下， 能者上 ”的良性竞 争局面，致使岗位 能力和员工素质不 相匹配，影响企业 的效率 导 读 q 进行人力资源管理成为内外部环境的需要 q 人力资源管理诊断 人力资源规划、招聘和使用 业绩考核 薪酬管理 q 人力资源管理问题总结和建议 企业为什么要实施考核 n 考核是企业正常经营运作的必由之路 n 考核是企业管理的基本手段 n 考核是实施奖惩的前提 n 考核是人力资源合理配置的依据 n 员工需要考核 n 员工合理的物质利益回报 n 员工精神上的荣誉感、成就感 n 考核与企业发展的关系 n 保持企业利益和员工利益的一致性 n 通过对员工的管理实现企业发展的目标 考核就是组织对成员给组织已经做出 或将要做出的贡献进行评估，为组织 对成员进行补偿和培养、开发、利用 成员的能力提供依据 实施考核应该遵循的原则 F“三公 ”原则 公平、公正、公开 F“导向 ”原则 以提高员工绩效为导向 F“双定 ”原则 定量和定性相结合的原 则 F“多角度 ”原则 从多个角度综合评定 公司目前业绩考核存在诸多问题 考核指标的设定 按指标监控工作过程 考核的实施 考核结果的反馈运用 指标涵盖的内容、指标 评价标准、确定方式 考核主体与客体 考核周期、考核形式 工资、奖金、晋升 、培训 考核的基础 战略方向和目标、岗 位责任 监控主体 监控方法 访谈二：私下里我们也互 相打听其他人拿多少，但 发现有人干的很差，拿得 比我多，不服气。 访谈三：年底拿多少 奖金领导说了算，我 也不知道怎么算出来 的。 业绩考核体系 资料来源：员工访谈，调查问卷 调查问卷中员 工对于目前公 司考核情况的 调查结果不容 乐观 访谈一：公司没有说 过如何对我进行考核 ，我干活凭良心。 没有科学的工作分析和岗位描述，部门权责不相匹配 ，给考核工作带来困难 基础 指标 监控 考核 应用 科学的工作分析 清晰的岗位描述 规范的管理流程 工作内容认识不清 工作重点分析不清 工作责任分拆不清 工作成果界定不清 工作标准说明不清 部门职责不清 个人任务不明 同时考评指标值设定缺乏科学依据和考核制度拟定的 不够严谨 你觉得公司对你有考核吗？ 考核指标应遵循 SMART原则 S 具体：具体的业绩和成果 M 可衡量：质量 /数量 /时间 /费用 A 认可：上下相互认可 R 可行：有挑战性，但可行 T 相关：与经营目标紧密相关 问题现状： F集团目前的管理制度不够全面完善，只是公 司高层根据工作经验制定的。目前管理制度中 还没有具体的考核制度，所以考核工作缺乏依 据 导致结果： F考核制度是考核工作的依据，失去了考核 制度的考核工作必然是无的放矢，缺乏客观 性 F没有具体可衡量的指标的引导，各岗位上 的员工在工作中缺乏目标，没有方向性，打 击有责任心的员工的积极性 问卷中有 74%的员工认为公司目 前基本没有考核或者考核不全面 访谈中很多员工反映：公司没有 对自己有具体的考核指标要求； 同时公司对个人没有制定工作目 标，所以员工每天的工作都是按 照上级临时的安排进行的。 基础 指标 监控 考核 应用 合理的绩效指标体系需平衡兼顾企业的长期发展和短期 利益，并且将企业经营目标和员工个人表现紧密结合 基础 指标 监控 考核 应用合理的绩效指标体系需平衡兼顾企业的长期发展 和短期利益，指标间有明确的因果关联 结 果 导 向 过 程 导 向 学习与成长面 n 员工生产力 n 员工满意度 n 信息环境的建立 内部营运面 n 供应商管理改善 n 生产流程改善 客戶面 n 客户满意 度 n 品牌市场价值 财务面 n 净资产回报率 n 销售净利率 n 总资产周转率 ( + ) ( + ) ( + ) (+) 正面影响 ( + ) ( + ) ( + ) 绩效管理指标是联系企业策略，外部竞争环 境和每个员工个人表现的纽带，这条纽带使 每个在具体工作岗位上的员工看到个人的付 出对企业成功与失败的因果关系 业务流程 关键指标 企业核心 竞争能力 管理流程 关键指标 责任部门 关键指标 责任部门 竞争能力 责任部门 关键指标 责任个人 关键指标 员工个人 竞争能力 责任个人 关键指标 缺乏对工作过程的考核监督，导致集团的绩效期望层 层递减 基础 指标 监控 考核 应用问题现状： F 公司目前对过程的监控主要通过总监室的考察，每月 进行一次检查情况汇报 F 目前各项目区对项目的监控主要是通过 10天左右召开 的生产协调会议，大家对过去的工作进行汇报总结， 对接下来的工作进行展望和计划。没有明文的规定必 须有什么样的书面报告或信息汇报制度 F 目前部门领导对员工工作的指导、监控非常随意，取 决于领导的责任心和工作方法 F 缺乏对过程的考核监督，结果往往是：公司强 调的质量、成本等都低于公司的期望 F 不能随时跟踪和记录工作情况，在发生工作偏 差或重大事故时无法确认具体的偏差事务和责 任人，不利于工作的改进和人员素质的提高 管理层次 绩 效 公司 部门 员工 绩效期望 由于考核指标的缺 陷导致的绩效损失 由于过程监控 不力导致的绩 效损失 实际考评的偏 差导致的绩效 损失 集团 访谈： “公司一直强调质量第一，但是经常为了赶进度，质量、 安全等顾不上 ” “现在工地上材料浪费简直是触目惊心，如果对施工管理 人员在成本上有要求，我想情况会好的多 ” “有些领导会主动问问工作进展到什么程度了，有些领导 都不知道手下人在干什么。 ” 考核周期太长，激励和约束缺乏时效性 考核 维 度 人 员类 型 周期 原因 用途 绩 效和 态 度 职 能管理人 员 季度 工作不易量化， 结 果不能在短 期内体 现 出来 作 为计 算每月 /每 季或每 阶 段 /项 目 的 绩 效工 资 的依据 职 能人 员 季度 一 线 管理人 员 季度 工作可以量化， 结 果基本上可 以在短期内体 现 ，并需要随 时 控制一 线 生 产 人 员 月度 /季度项 目成 员 阶 段 /项 目 能力 所有人 员 年度 工作能力 预 示着 员 工的 发 展潜力，在 较长时间 内才能体 现 出 来 作 为 晋升、淘汰、 年 终奖 、 评 聘以 及培 训 的依据 一年考核一次，不可能使员工在每 一天都努力工作，员工需要经常的肯 定与鼓励 问题现状： F业绩评估周期为一年，一方面 无法准确地评估个人业绩，另 一方面不能很好的激励员工努 力 基础 指标 监控 考核 应用 考核结果模糊，没有反馈和沟通 基础 指标 监控 考核 应用 组织调整 ：发 现组织中存在 的问题，有针 对性加以调整 流程优化： 对 不合理的工作 流程进行改进 工作的有效性： 保证员工 能力方向与企业发展目标 相一致 员工职业发展 ：让员 工认识自身的不足， 明确今后努力方向 考核结果的 多方面运用 业绩管理的基本流程 设定考核指标 制定绩效计划 监督业绩合同 的完成情况 进行业绩 评价 业绩报偿 评估结果应用 问题现状： F对员工的考核基本上是直接上级主观判 断的结果，最终结果应用于员工的年末奖 金发放 F考核结果的反馈和应用是业绩管理循环 的最后一个环节，此环节的缺失，不利于 业绩的改进和指导下一阶段计划的制定 F导致无法调整个人目标、不能针对个人 特点展开培训、感觉不公，容易黑箱操作 人事决策： 为员工淘汰 、加薪、晋 升和奖励等 提供依据 培训计划 目标 ：有 针对性对 员工不足 开展培训 考核结果无应用，使绩效管理流于形式 F目前公司考核结果 只与年末奖金挂钩 ，没有 和教育培训、升迁等挂钩。考核 的 配套机制 没有完善，不利于优秀员工 的脱颖而出，不利于进一步调动企业员 工的积极性、主动性和创造性 F考核结果无反馈，导致无法调整个人 目标、不能针对个人特点展开培训 F考核只是凭主观判断，可能存在较大 偏差 考核对收入几乎 没有影响，谁会 在乎考核结果 干同样的活，我 觉得对我的年末 奖金发的少了， 不公平 我到底干的怎么 样，比别人好还 是差，自己也说 不清 你认为你的工作收入与你的 工作业绩关联如何？ 资料来源：员工访谈，调查问卷 基础 指标 监控 考核 应用 导 读 q 进行人力资源管理成为内外部环境的需要 q 人力资源管理诊断 人力资源规划、招聘和使用 业绩考核 薪酬管理 q 人力资源管理问题总结和建议 目前集团的薪酬设计没有解决好内部公平问题 问卷：你对目前的收入满意吗？ 薪酬设计的目的是解决三个公平：内部公平、外部公平，自我公平 自我不公平： 导致员工敬业精神弱化，工作积极性不高 内部不公平： 造成员工不满意程度增加，横向协调意愿减弱，协调难度比较大 外部不公平： 容易造成人才流失，且影响人才引进 问卷显示：集团 员工目前对薪酬 不公平主要在于 内部不公平上， 达到 44.6% 薪酬不能与业绩紧密挂钩，影响了员工工作积极性 问卷：你认为你的工作收入与你 的工作业绩关联如何？ 存在问题： F目前公司每月工资的多少由上级来定，年末 的奖金依据上级的建议来发放。因为没有具体 的考核指标进行衡量，管理层只能依靠主观判 断决定薪酬，这样就存在较大的主观性 F有时候在面对不易判断的情况，可能采取一 种折衷的办法，又会造成大锅饭的现象，用平 均代替公平 后 果： F薪酬没有体现个人的工作绩效，没有如实体 现员工贡献，影响员工工作积极性 F长期的不公平，会影响员工的心态，从而对 行为带来影响，最终会对企业的文化氛围带来 不可估量的负面影响 薪酬结构过于简单，无法最大限度的激励员工 对员 工的好 处 对 公司的好 处 各 项 福利 切 实 改善 员 工生活和消除 员 工后顾 之 忧 能增加 员 工 对 公司的 归 属感 岗 位工 资 岗 位 贡 献得到相关回 报 体 现岗 位相 对 价 值 ， 实现 同工同酬， 消除内部不公 工 龄 工 资 有 经验 的 员 工得到相 应补偿 鼓励 员 工 长 期 为 公司服 务 ，提高 员 工忠 诚 感 成就工 资 杰出 贡 献可以及 时 得到肯定 激励 员 工作出 超 额贡 献 加班工 资 非正常工作能及 时 得到 补偿 能促 进员 工的 敬 业 精神 ， 创 造好的企 业 文化 季 /月度 奖 金 员 工个人 业绩 能及 时 得到回 报 能 让员 工看到近期目 标 并 创 造 业绩 ，激励 员 工 不 断冲刺 年 终奖 金 享受公司 发 展 带 来的收益 激励 员 工关心公司的 整体效益 ，将公司的 发 展和个人 发 展 紧 密相 连 在一起 薪酬结构各项组成具有不同的作用（供参考） 存在问题： F公司目前员工薪酬由两部分组成： 月工资 +年末奖金 ，结构过于简单，调节功能欠佳。 F“一刀切 ”收入结构也没有反映不同岗位具体工作的特点和责任的大小，无法最有效地激励不同岗位和级别的员工 缺乏针对不同业务特点的个性化薪酬设计 行政管理系列 技术、财务、业务系列 工勤系列 营销系列 等 级 高 层 中 层 基 层 资 深 高 级 中 级 初 级 员 级 高 级 中 级 初 级 员 级 领 导 员 工 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 问题现状： F公司的薪酬没有针对岗位性质的不同、所 需能力和技术的不同而有所区别，行政管 理类和业务、技术、工勤、营销类职务薪 酬基本没有差距，都是 2000元封顶 F月工资由上级决定，奖金由上级年末评判 上报，集团统一发放，具体发放数额没有 相应的薪酬制度作为依据 F不同的岗位由于工作内容多少，工作环境 ，工作复杂性等因素不同，不同工作用同一 套薪酬体系带来内部的不公平 F访谈中很多员工认为目前公司有 “大锅饭 ” 现象出现，公司内部不同岗位应该有不同的 薪酬标准 F内部不公平感的产生，容易造成工作拖拉 ，效率降低，而且，横向协调难度加大 年末奖金受到所有员工的普遍关注，但是对于奖金的 发放方式从上到下各执一词 奖金如何发放 F访谈一：员工之间互相攀比，同 级员工可能认为自己的收入与所得 和别人比较，觉得不公平 F访谈二：在不同层级比较时可能 会认为工资差距不合理 F访谈三：员工之间会互相猜忌， 无论是觉得自己拿的多还是少都会 产生消极的行为 F访谈四：其实很难做到真正的保 密，同事之间都会互相打听，最终 会发现各自的报酬 归根到底是薪酬 的内部（横向和 纵向）公平的问 题。如果解决了 激励（考核与薪 酬）问题，最终 的发放方式并不 是关键问题 公开？ 保密？ 不同发放方式后果的主要观点访谈 导 读 q 进行人力资源管理成为内外部环境的需要 q 人力资源管理诊断 人力资源规划、招聘和使用 业绩考核 薪酬管理 q 人力资源管理问题总结和建议 目前永大集团人力资源管理工作还处在一个比较初级 的阶段 公司现状 招聘与选拔 培训与发展 配置和使用 工作分析 考核与激励 缺乏 培训与员工职业发展等工 作基本上没有开展，招聘 与选拔不规范、薪酬考核 工作应有极大改进 核心层功能 职 能 层 功 能 人力资源战略规划 缺乏战略层 人事档案 保险管理 劳动合同 调配 辅 助 层 功 能 是办公室目前的主要工作 ，能够保证人事管理工作 正常开展 传统的人事档案管理 (数据存储） 事务 人力资源战略管理 以目标管理为导向的业绩管理 为其他部门服务 知识管理知识递送 知识与战略分析 传统人事管理 现代人力资源管理 管 理 内 容 管 理 方 式 管 理 理 念 工作涉及人力规 划、招聘、考核 、薪酬、开发等 全过程 人力资源的重要 性日益凸现，是 全员参与的人力 资源管理 人力资源是一种 重要的稀缺资源 ，是企业获取竞 争优势的工具 劳动关系、社会保 险、考勤等简单的 事务性工作 人事管理只是人事 部门的管理，忽略 了高层管理人员与 直线人员的人事管 理职责 人力资源是一种成 本的消耗，人事管 理的任务是控制这 种成本 没有注重引导员工将个人目标与组织目标协调一致 有强烈的个人发展目标 ,不看 重在公司的发展，将公司作 为 培训中心 ,提高自身素质 , 作 “ 跳槽 ” 的能量积蓄。 有个人的发展目标 ,希望并相 信未来会随公司的发展自己 也有所发展。 无个人的发展想法 ,公司 “ 旱 涝保收 ” ，一直混下去，图 个稳定安逸。 A B C 强个人发展设想 员 工 所 感 知 的 公 司 的 发 展 B A C 员工的几种心态强 弱 A A B B B C C C 建立专门的人力资源管理部门，准确定位其职责是集 团目前最急迫的问题 职能 其他部门责任 人力资源部责任 招聘和甄选 提供工作说明、最低合格要 求的资料，进行专业甄选 工作分析、人力资源计划、招聘行动、甄选方法、招聘流程 员工培训 根据岗位职责的介绍，提出培训需求， 培训的技术支持，培训效果评估 发收培训需求调查表，组织培训， 组织培训效果评估 考核管理 根据部门目标制定个人考核目标实施 绩效考核，考核结果的反馈 负责绩效考核的培训和指导，过程的监督和检查，计算考核结果。 薪酬管理 薪酬方案的建议，参与岗位评价 ，下级人员的奖金分配 设计薪酬方案，根据考核结果计 算浮动工资和奖金 职业生涯 作为指导人与员工讨论并引导员 工发展方向 组织制定职业生涯管理方案 工作分析 组织部门各岗位人员参与岗位分 析工作 工作分析的指导培训，组织工作 分析工作，撰写职务说明书 人力资源部应该具备的职责 开展人力资源的基础性工作工作分析，进一步明确 界定各岗位的职责以及相互间的沟通流程 F职务名称 F直接上级职位 F所属部门 F工资等级 F工资水平 F所辖人员 F定员人数 F工作性质 q 基本资料： F工作概要 F工作活动内容 F工作职责 F工作结果 F工作关系 q 工作描述： F最低学历 F工作的年限和经验 F一般能力 q 任职资格说明： F工作场所 F工作环境的危险性 F职业病 F工作时间特征 F工作的均衡性 F工作环境的舒服程度 q 工作环境： 工作分析内容 工作分析有什么用 F为招聘工作提供依据 F为业绩考核和薪酬管理奠定基础 F科学评估员工绩效，有效激励员工 F通过对工作环境、工作设备分析，使物尽其用 F为优化工作流程提供基础，提高工作效率 F保证集团内部信息沟通顺畅 何谓工作分析 F工作分析又称职务分析，是指全面了解、 获取与工作有关的信息的过程，具体来说， 是对组织某个特定职务的工作内容和职务规 范（任职资格）的描述和研究过程，即制定 职务说明和职务规范的系统过程。它是整个 人力资源管理的基础 在进行人力资源合理规划的基础上，改善集团招聘管 理办法 应聘人用人部门 公司领导层 提出用人申请和 要求 审批 外部招聘广告 应聘人员报名 初步筛选 人选确定 组织体检、培训 参加培训 试用 人力资源部 总量协