第一章 人力资源导论

Human Resource Management 第一章第一章 人力资源管理导论人力资源管理导论 1. 人力资源管理的概念与内涵 一、相关基本概念 1. 人力资源的含义（ Human Resource, HR） 人力资源 是指存在于 个体 中的 体力 和 智力资源 ,是 指人们进行生产或提供服务 ,推动整个经济和社会发展的 劳动者各种能力 的总称， 体现为质量与数量的统一 。 人 力 资 源 体力劳动能力 智力劳动能力 现实劳动能力 潜在劳动能力 HR数量构成 ： 潜在的 HR： 现实的 HR： 未成 年就业 人口 适龄就业人口 老年 就业人 口 失业（待业）人口 就 学人 口 家务 劳动人 口 军队 服役人 口 其他 人口 病残人口 HR质量构成 ： HR质 量 智力因素 非智力因素 体力因素 （劳动者心 理因素与精神 状态等） 智力开发过程 数量是基础，质量是关键和核心 人力资源总量 =人力资源数量 人力资源平均质量 2. 人力资本的含义（ Human Capital） 人力资本 是与物力资本相对应的 经济学范畴 内 的资本概念。是指通过对人力资源进行投资（ 教 育、培训、医疗、保健、迁移 ）而形成的、表现 为劳动者的智力、知识、工作技能和健康等特殊 形态的活的劳动力资本。 HC是对 HR进行开发性投资而形成的结果， HR的开 发过程就是 HC的投资过程 ! 3. 人力资源管理（ Human Resource Management） 人力资源管理 （ HRM）是一个获取、培训、评价员 工和向员工支付报酬的过程，同时也是一个关注劳 资关系、健康和安全以及公平等方面问题的过程。 人力：知识，能力，技能，态度（知能愿） (智力，体力，空间，操作，人事） 资源：经济价值 管理：效率：投入和产出 效果：目标 二、 人力资源管理职责（谁来做） 1.直线管理 直线权利：赋予管理者向其他管理人员或员工发布命令 的权利，它建立了一种上下级之间的关系。 直线管理人员：被授权指挥下属工作 他们通常都是 某些人的上司。另外，直线管理人员负 责实现组织的基本目标。管理者一般是 指直线管理人员。 直线管理人员的人力资源管理职责。 P7 2.职能管理 职能权利：赋予管理者向其他管理人员或员工提供建 议的权利，它所建立的是一种咨询关系。 职能管理人员：拥有职能权利，但不能通过命令链自 上而下地直接发布命令。职能管理人 员通常管理咨询性或者支持性的部门， 如，采购、人力资源管理和质量控制等。 职能管理人员的职责 人力资源管理经理 . 直线职能 协调职能 人事职能 总经理 职能部门 直线部门 职能部门 直线部门 直线部门 3. 直线部门与职能部门基本关系 直 线 管理人 员 和 职 能 管理人 员 之 间 的关系通常是 合作性的。 一些人力 资 源管理活 动 通常是由人力 资 源部 门单 独完成的。但是企 业还 是会 要求人力 资 源管理人 员 和直 线 管理人 员 共同完成。 人力 资 源管理是每位 管理者工作 职责 中不可缺少 的 组 成部分。 组织人力资源新方法 交易型人力资源服务 ：借助集中化的呼叫中心以及 与外部供应商之间形成外包安排，为公司人力资源 管理活动提供专业性支持。 公司型人力资源服务： 在制定公司长期战略规划等 “ 高层 ” 问题上，为公司的高层管理团队提供帮助。 嵌入型人力资源服务： 将人力资源管理的多面手安 排到各个部门，为其提供与实际紧密结合的人力资 源管理支持。 专家中心： 在企业中设置专业化的人力资源咨询公 司。 2 人力资源管理的发展趋势 一、影响人力资源管理的若干发展趋势 1.全球化和竞争趋势。 全球化是指企业将他们的销售、所 有权以及制造活动向国外的新市场扩张的趋势。 全球化的程度越高就意味着竞争越激烈，而竞争越激烈就 意味着企业需要承受更多成为 “ 世界一流 ” 的压力，进一 步降低成本，使员工更富有生产率，发现更好的、成本更 低的工作方法。全球化既给企业带来了收益，同时也带来 了挑战。 2.负债增加（ “ 杠杆机制 ” ）和管制放松。 在许多国家， 政府都解除了过去在许多方面进行的管制。然而，随着经 济的发展，更多的企业和消费者背上了沉重的债务负担。 3.技术方面的发展趋势。 技术的进步已经改变人们所做的 几乎每一件事的性质。技术不仅改变企业所做的事前，还 改变了它们做事的方式。例如：基于互联网的通信技术、 网络销售。 4. 工作性质的发展趋势。 （ 1）高技术工作；知识密集型高技术生产类工作正在 逐步替代工厂类工作。 （ 2）服务型工作；在全球竞争的环境下，越来越多的 制造工作岗位将向低工资国家转移。生产商得以消除整个 生产体系中的时间浪费和低效率，从而使企业能够拥更少 的员工生产更多产品。因此，在许多国家，制造工作逐步 下降，而服务型工作数量在迅速上升。 （ 3）知识型工作和人力资本；现在的企业需要人力资 源管理者做的不仅仅是雇佣和解雇 员工以及对福利进行 监控，相反，他们需要自己的人力资源管理者具备创造 “ 人力资本 ” 的人力资源技能，在当前这种高科技的竞争世 界中，这种 ” 人力资本 “ 是企业必须的。 5.劳动力队伍和人口结构发展趋势。 （ 1）人口结构发展趋势；人口结构的老龄化和多元化使得寻找、 雇佣和监督员工工作更富有挑战性。 （ 2） “Y 一代 ” ；许多年轻劳动者和他们的父辈具有不同的工作 价值观，年轻一代的员工更多的是以家庭为中心或者是兼 顾家庭生活和工作生活，在两者之间保持平衡。 ”Y 一代 “ 员工讲话给企业带来挑战和优势。他们是 ” 人类历史上最 难留住的员工 “ ，同时他们运用信息技术的能力使他们成 为绩效最高的一代。 （ 3）退休人员； ” 劳动队伍老龄化 “ 是对企业生产影响最大的一 种人口结构变化趋势。 （ 4）非传统型劳动者；身兼数职的劳动者、 ” 临时性的 “ 或非全 日制的劳动者，或者是从事轮班工作的劳动者。 6.经济方面的挑战和发展趋势。 经济新常态下，经济增速放慢， 从而是企业要比过去更加节约、更加具有创造性地管理自己的 人力资源。 二、人力资源管理方面的重要发展趋势 1.新型人力资源管理者 原来的人事管理者所关注的主要是事务性 工作等，而现在的人力资源管理者更多的是关注全局性问题。 （ 1）人力资源管理职能越来越多的参与整个公司有关的大局问题，并 通过采取行动以支持公司的新战略。企业希望人力资源管理者能够成 为公司的内部咨询顾问，识别出哪些有助于员工更好的为企业的成功 做出贡献的变化，并使这些变化制度化。此外，企业还希望他们能够 帮助高层管理者制定并执行组织的长期规划或战略。总之，人力资源 管理者关注的焦点已经由提供事务性服务，转向高层管理者提供一些 “ 信息性和支持性 ” 的决策建议。 （ 2）人力资源管理者需要发现提供事务性服务的新方法。新型人力资 源管理者还必须精通运用新方法来提供那些最基本的事务性人力资源 服务，比如将他们的很多服务外包给外部服务供应商。 （ 3）人力资源管理者应当具备新的专业技能。战略化、内部咨询顾问 以及与外部服务供应商和技术打交道，所有这些都要求人力资源管理 者具备新的人力资源管理技能，他们需要掌握范围更大的业务知识和 各种技能。比如，战略规划、市场、生产以及财务等方面的知识。 2.战略型人力资源管理。 通过制定并实施相关的人力资源政策和实践， 帮助组织获得为实现其战略目标所需要的员工能力和行为。 3.高绩效工作系统。 一整套整合在一起能够产生优良的员工绩效的人力 资源管理政策和实践。 4.询证人力资源管理。 运用数据、事实、分析方法、科学手段、有针对 性的评价以及准确的评价性研究或案例研究，为自己提出的人力资源管 理方面的建议、决策、实践以及结论提供支持。即，将可以得到的最证 据运用于某种人力资源管理实践有关的决策过程之中。 5.伦理道德管理。 用来决定一个人应当怎样采取行动的各种标准。每位 直线管理人员或人力资源管理者都要牢记，他们所做出的与员工有关的 所有决策都具有伦理道德方面的含义。 6.人力资源管理认证。 由于人力资源管理的专业化程度不断增强，很多 人力资源专业工作者通过了人力资源专业资格认证考试。这些考试考查 了人力资源管理从业人员掌握人力资源管理的各个方面知识的情况，其 中包括伦理道德、事务管理、员工配置、人力资源开发、薪酬管理、劳 工关系以及员工的健康与安全。 招人与留人 美国人力资源经理最关心的两个 R ： Recruitment：如何选拔高素质员工？ Retention： 如何留住高素质员工？ 提高工 资 福利的幅度及其作用是有限的！ 策略转变： 由 “以任务为本 ”走向 “以顾 客为本 ”和 “以价值为本 ” 以任务为本（ task-based）： 劳动分工 / 所谓科学管理 / 负面效果 以顾客为本（ customer-based）： 建立和维持员工的核心价值 / 为员工提供有效的生 涯管理 以价值为本（ value-based）： 强化员工与公司之间的心理契约，增强员工对公 司的信任感和归属感 为企业战略目标的实现承担责任。 全体员工及全体管理者的责任。 由行政权力型转向服务支持型。 组织变化速度很快 ,人力资源管理需要创 新授权。 HRM的战略地位上升，管理责任下移的战略地位上升，管理责任下移 应用案例 杰克 尼尔森的难题 1. 这家银行导致问题存在的原因： （ 1） .各分行内部以及分行与总行之间都缺乏沟通 （ 2） .缺乏系统的人力资源规划 （ 3） .员工招聘缺少统一的招聘甄选机制 （ 4） .公司没有进行员工培训与开发 （ 5） .公司没有向员工提供明确信详细的岗位说明书 （ 6） .员工的激励存在问题 2. 人力资源部门可以承担以下工作 （ 1） .人力 资 源 规 划。 （ 2） .组织结 构 设计 和 岗 位 设 置。 （ 3） .人 员 配置。 （ 4） .人 员 招聘。 （ 5） .培 训 开 发 。 （ 6） .绩 效管理。 （ 7） .薪酬管理。 （ 8） .员 工关系管理。 （ 9） .企 业 文化建 设 。 （ 10） .人力 资 源数据 库 建 设 与管理。 3. 人力资源部门应该履行的职能： （ 1） .人力 资 源 规 划。 （ 2） .工作分析与工作 评 价。 （ 3） .制度建 设 。 （ 4） .人才素 质测评 。 （ 5） .招聘与配置管理。 （ 6） .绩 效管理。 （ 7） .薪酬福利管理。 （ 8） .培 训 开 发 管理。 （ 9） .劳资 关系管理。 （ 10） .人力 资 源会 计 与稽核。 分行主管人 员 与其他直 线 管理人 员应 当履行 的人力 资 源管理 职 能： 1. 把适合的人放到合适的位置上。 2. 引 导 新雇 员 工融入 组织 中（定位）。 3. 培 训 雇 员 适 应 新的工作。 4. 改善每位雇 员 的工作 绩 效。 5. 争取达成 创 造性的合作，并且建立和 谐 工 作关系。 6. 解 释 公司的政策程序。 7. 控制 劳动 成本。 8. 开 发 每一位雇 员 的能力。 9. 创 造和 维 持 较 高的部 门 内雇 员 士气。 10. 保 护 雇 员 的健康和身体状况。 互 联 网在人力 资 源 职 能的 组织 中的作用 ： 互 联 网在人力 资 源部 门 的工作内容 和工作方式方面引 发 了一 场 革命 1. 互 联 网使任何一家企 业 的人力 资 源部 门 都 可以把某些人力 资 源管理活 动转 移 给专门 提 供在 线 人力 资 源管理等服 务 的供 应 商。 2. 互 联 网可以帮助企 业 建立相 应 的人才数据 库 。 3. 促使人力 资 源管理工作的内容和工作方式 发 生最 显 著的 变 化，是人力 资 源 门户 网站的 形成。 4. 互 联 网的建立可以帮助企 业员 工 进 行有效 的沟通。 连续案例 卡特洗衣公司 卡特洗衣公司必 须 解决的五个具体的人力 资 源 难题 1. 通 过识别 工作所要求的技能与能力来 为 公司配 备 最 合适的人 员 ， 寻 找合适的人并建立一套有效率的招 聘和 筛选 流程。 2. 计 划并建立操作目 标 和 标 准，再通 过 建立 规则 和 程 序来支持 业务 目 标 和策略的 实 施。 3. 通 过设 定 绩 效 标 准和高 质 量的 绩 效考核来 实 施有 效 的 绩 效管理，并提供持 续 的 绩 效 辅导 和反 馈 来 发 展 每个人的能力和建立 积 极的 员 工工作关系。 4. 设计 一个有效的薪酬体系，提供合适的工 资 、薪 水、 激励和福利。 5. 培 训 和 发 展 员 工， 这 需要一个新 员 工入 职计 划和 一 个持 续 的培 训 和 发 展 计 划。 Human Resource Management 第三章第三章 管理者在战略性人力管理者在战略性人力 资源管理中的角色资源管理中的角色 你可以把我的设备，厂房，资金，市 场全部拿走， 但只要保留我的人员， 几年之后，我仍将再 是一个钢铁大王！ 原通用电气公司的 CEO 韦尔奇： “我的工作 15%是管事； 85%是管人。 我的工作主要有两项：战略管理和人 力资源管理， 讲到底，战略管理也是要人来做的。 ” 我的任务就是造就卓越 的人才，然后由他们 去造就卓越的产品和 服务。 3.1 为什么战略规划对于所有管 理者来说都很重要？ 对一位管理者进行评价的时候，管理者在多大程 度上实现了本单位需要达成的目标会成为一个评价标准。 组织存在的目的就是为了达成某些目标，所有的这些目标 以及为实现这些目标而付出的所有努力都依赖于组织的战 略规划。并且，所有人力资源管理决策和其他方面的决策 也都会取决于从公司的总体战略规划中传递下来的各种目 标。 目标层级 指引员工完成工作 3.2 计划的基本原理 一、 计 划 过 程 1.确定目标； 2.预测和评估计划的各种基本 “ 前提 ” 或假设； 3.确定几种可能的行动方案； 4.评估哪一种行动方案最优； 5.选择行动方案并实施计划。 高层管理者 长期计划和战略计划 各个部门管理者 各部门计划和其他相关 计划（与组织长期计划保持一致） 二、商 业计 划 书 计划过程的最终会形成一份商业计划书 ， 从总体上说明了公司当前的状况以及整 个公司和各个部门在未来 3-5年中的目标 和行动计划。 商业计划书的内容： 企业描述 包括企业的所有权和所提供的产品和服 务。 市场营销计划 向自己顾客推销自己的产品或服务 的计划。 人事规划或人力资源规划 预测公司未来个各个阶 段所需的人员。 生产计划或者运营计划 对未来生产性资产的计 划。 财务计划 预期的资产负债表和利润表（表明公司 未来的盈亏状况）。 三、管理者如何设定目标 1. 设定符合 “SMART” 原则的目标： 具体的 (Specific)、 可衡量（ Measurable）、可达成的（ Attainable）、相 关的 (Realistic)、及时的（ Time-bound） 2. 如何制定激励性的目标 只有当员工有实现目标的动 机时，这些目标才真正是有用 的。 设定明确具体的目标； 设定可衡量的目标； 设定具有挑战性且可行的目标； 鼓励员工参与。 3. 运用目标管理法 （ 1）目标管理的含义 是指 整个组织范围内 的一项正式计划，在这种计划要求下 ，组织中 各个层级 的管理者都应当与自己的 下属 一起制定某些目 标，这些目标必须 有利于 实现他们各自所在部门所必须达成的目 标。在目标管理过程中，通常会包括使用一些特定的表格，同时 频繁地对员工在实现目标方面的进展情况做出评估。 （ 2）目标管理的过程 设定组织目标 设定部门目标 讨论部门目标 设定个人目标 提供反馈 （ 3）目标管理法的优点 a. 确保每一个管理层级的目标都能够与其上一层级和下一 层级的目标之间建立联系。 b. 每一位员工都能充分的参与目标制定。 （ 4）目标管理的缺陷 非常耗时 （ 5）管理目标方格 帮助下属人员进行目标管理，使得 这些目标与公司目标一致。 管理目标方格 应用 P84，四个方面。 四、战略管理 1. 战略管理 （ 1）含义：一个通过将组织的能力与外部环境要求进行 匹配，从而确定和执行组织战略规划的 过 程 。 （ 2）步骤： 3. 战略管理的类型 三个战略层次： 公司战略 竞争战略 职能战略 五、战略规划中的角色 1. 高层管理者在战略规划中的角色 制定战略规划 决定公司应当进入哪一经营领域 决定依靠什么竞争 2. 部门经理在战略规划过程中的角色 帮助组织制定战略计划 制定支持性的职能战略战略或部门战略 实施战略 六、战略性人力资源管理 1.相关概念 人力资源战略： 支持组织战略目标的特定人 力 资源管理 政策 和 实践 。 战略性人力资源管理： 制定和实施有助于组 织 获得为实现其战略目标所需的员工 胜任素质和行为的一系列人力资源 政策 和 措施 。目的是帮助公司获得 为实现公司战略所需要的员工。 2. 战略性人力资源管理的实施：改善企业兼并和收购 兼并和收购计划的失败往往是因为 “ 缺少足够 的 人事 方面 的准备，同时 没有能够提供 有助于培养个人意识、文化敏感性 以及合作精神的 培训 。 ? ? ? 问题 ：在企 业 兼并和 收 购过 程中，良好的 人力 资 源 实 践如何 产 生魔力呢？ （ 1）运用人力资源管理 收购和兼并的整个过程中都 应该有人力资源管理者的参 与。 尽职调查阶段 整合阶段 （ 2）利用人力资源咨询顾问 有助于描述人力资源专 家在协助公司兼并和收 购方面所能发挥的潜 能。 管理交易成本 管理各种信息 留住高管团队和关键人才 确定并实施一项有效的人力资源服务提供战 略 制定一项切实可行的变革管理计划 设计并实施正确的人员配备模型 保证全面报酬的一致性 3. 战略性人力资源管理工具 管理者通常运用几 种工具来帮助他们将组织整体战略目标 分解为具体的人力资源管理政策和实 践。 战略地图： 是一幅展示各个部门如何为公司战略 目标的达成做出贡献的 “ 蓝图 ” 。它有 助于管理者理解本部门在实施公司战略 规划方面所扮演的角色。 数字仪表盘： 以桌面图形和表格以及计算机图片的 形式向管理者说明在人力资源积分卡 中的各项指标上，公司目前进展到了 什么程度。这种数字展示为管理者提 供了采取修正措施的机会。 人力资源积分卡： 它是针对为实现组织战略目标所需 完成的一系列人力资源管理活动链，设计 各种财务和非财务目标或衡量指标，同时 对结果进行监控的过程。就是要拿到一份 战略地图，然后将其进行量化处理。 人力 资 源管理 活 动 出 现 的 员 工 行 为 与 战 略相 关的 组织 结 果 组织绩 效 实现战 略目 标 4. 建立自己的高绩效工作系统 （ high-performance work system ） 高 绩 效工作系 统 （ HPWS） 是指能 够 提升 组织 有效性 的一整套人力 资 源管理政策和 实 践。其特征包括 ： 多技能工作 团队 、得到授 权 的一 线员 工、全面的 培 训 、 劳资 合作、 对质 量和客 户满 意度的承 诺 。 高 绩 效公司人力 资 源管理系 统 的四个要点： （ 1） 衡量指 标 的重要性； 人力 资 源衡量指 标 是 对 一些人力 资 源活 动 指 标 所做的量化 评 估。 这 些指 标 包括： 员 工流 动 率、 员 工培 训时长 、每个 职 位的合格申 请 人数等。 （ 2）要想建成高 绩 效工作系 统 ， 组织 的人力 资 源管 理系 统 必 须 做到： 基于具有 较 高效度的甄 选测试 来雇佣求 职 者，更多的 进 行 组织 内部提拔， 围绕 自我管理 团队 来 对 工作加 以 组织 ，广泛培 训员 工。 高 绩 效公司人力 资 源管理系 统 的四个要点 ： （ 3）高 绩 效工作系 统 的重要特征； 希望帮