第3讲：人力资源规划

第一节 企业战略管理与人力资源管理 2015年 3月 31日1 战略管理与人力资源管理 什么是企业战略？ 战略管理过程 战略性人力资源管理 （ 1）关键性 （ 2）开发性 （ 3）整体性 （ 4）系统性 （ 5）竞争性 2015年 3月 31日2 维度 关于 人 的管理 辅助性人事管理 传统人力资源管理 战略性人力资源管理 理念 人是组织中的一种工具 性资源，服务于其他生 产性资源 人力资源是组织中的一 种重要资源 人力资源是组织中最重 要的资源，是一种战略 资源 战略性 很少涉及组织战略决策 ；与战略规划的关系是 一种行政关系或单向执 行关系，即扮演执行者 的单一角色 是组织战略决策的重要 辅助者、信息提供者； 与战略规划是一种双向 关系，即扮演辅助者和 战略执行者的双重角色 是组织战略决策的关键 参与者、制定者；与战 略规划的关系是一体化 的关系，即扮演决策制 定者、变革推动者或战 略执行者的多重角色。 职能 参谋职能，行政事务性 工作，被动的工作方式 直线职能，辅助决策， 战略实施，行政事务性 工作，灵活的工作方式 直线职能，战略决策制 定，战略实施，几乎没 有行政事务性工作，主 动的工作方式 绩效导向 部门绩效导向，短期绩 效导向 部门绩效与组织绩效兼 顾导向，较长期绩效导 向 部门绩效与组织绩效整 合导向，长期绩效导向 ，竞争优势导向 2015年 3月 31日3 人力资源管理与战略管理的关系 第一节 企业战略管理与人力资源管理 TARGET CUSTOMERS REQUIREMENTS VALUE TECHONOLOGY 2015年 3月 31日4 STRENGTHS WEAKNESS OPPORTUNITIES THREATS 第一节 企业战略管理与人力资源管理 第二节 人力资源战略制定与实施 2015年 3月 31日5 人力资源战略的内涵与特点 全局性 长远性 根本性 2015年 3月 31日6 人力资源战略的制定 人力资源战略决策 人力资源战略决策时关系企业人力资源发展全局 的决策，是指为了长期的发展，制定出发展目标实 施方针以及为实现发展目标而采取的重大措施，如 企业人力资源结构决策、薪酬决策、员工职业发展 决策等。 第二节 人力资源战略制定与实施 2015年 3月 31日7 人力资源战略决策的特征与依据 -特征 （ 1）明确决策目标 （ 2）了解掌握信息 （ 3）两个以上备选方案 （ 4）综合分析与评估 （ 5）优化效应 -依据 （ 1）企业战略目标 （ 2）企业经营环境 （ 3）企业内部条件 2015年 3月 31日8 人力资源战略制定的程序 环境评价 外部、内部环境 SWOT 确定核心能力、竞争优势 确定战略问题 战略制定 评估 /修改使命、愿景 确定战略 分配资源 战略实施 将期望、组织、人以及绩效管理结合起来 应用系统方法与技术 评价效益 战略评估 风险 外部环境变化与挑战 企业文化 内部政治关系 2015年 3月 31日9 人力资源战略制定方法 项目 目标分解法 目标汇总法 目的 构建战略框架 设计行动规划 方法 有公司层分解目标并流向 部门层 有部门层向上提交并经公 司审议 时间 长期 短期 涉及范围 有全局到局部 由局部到全局 环境分析 为企业战略而进行的环境 评价的一部分或者是独立 工作 鉴别战略趋势与问题框架 中的问题 含义分析 由高层管理人员和人力资 源管理人员对计划的人力 资源含义做出评价 由管理人员和人力资源职 能人员对计划的人力资源 含义作出评价 完整的规划 企业计划过程的一部分， 或者阐明与人有关的问题 的单独人力资源规划 对特殊问题或有关主题的 分析、预测和规划 2015年 3月 31日10 项目 目标分解法 目标汇总法 评价与控制 跟踪、检查、监督和反馈 检测与报告解决问题的进展 评估者 人力资源管理部门 直线职能部门 信息要求 全面的信息 局部的信息 操作性 较差 较强 人力资源战略制定方法 第三节 人力资源战略制定与实施 2015年 3月 31日11 人力资源规划的概念 人力资源 规划也可称为是人力资源计划 ， 是 指根据企业 的发展规划，通过企业未来的 人 力资源 的需要和供给状况的分析及估计， 对 岗位 编制、人员配置、教育培训、 人力资源 管理 政策、招聘和选拔等内容进行的 人力资 源 部门的职能性规划。 人力资源规划的概念 2015年 3月 31日12 人力资源规划实质上就是在预测未来的 组织任务 和 环境对组织的要求 以及为完成 这些任务和满足这些要求而提供人员的管 理过程。 第三节 人力资源战略制定与实施 怎样看待人力资源规划？ 2015年 3月 31日13 人力资源规划是人力资源管理的基础性工作。 规划不是反对变化，是预测变化、应对变化。 人力资源规划的主要工作是制定必要的人力资源 政策和措施。 人力资源规划的意义 2015年 3月 31日14 在人力资源方面确保实施企业目标； 明确了人力资源方面需要做的工作； 对企业需要的人力资源做适当储备； 对企业紧缺人力资源发出引进与培训预警； 使管理层和员工更加清楚要达到的 HRM目 标及政策。 人力资源规划的目标 2015年 3月 31日15 人力资源规划是为了确保组织实现下列目标： 得到和保持一定数量具备特定技能、知识结构和能力的人员； 充分利用现有人力资源； 能够预测企业组织中潜在的人员过剩或人力不足； 建设一支训练有素，运作灵活的劳动力队伍，增强企业适应未 知环境的能力； 减少企业在关键技术环节对外部招聘的依赖性。 为达到以上目标，人力资源规划需要关注的焦点如下： 2015年 3月 31日16 需要多少人； 员工应具备怎样的技术、知识和能力； 现有的人力资源能否满足已知的需要； 对员工进行进一步的培训开发是否必要； 是否需要进行招聘； 何时需要新员工； 培训或招聘何时开始； 如果为了减少开支或由于经营状况不佳而必须裁员，应采取怎 样的应对措施； 影响人力资源规划的因素 2015年 3月 31日17 宏观经济形势 企业管理层更迭 政府的政策法规 技术、设备条件的变化 企业的经营状况 企业人力资源部门的人员素质 人力资源规划的层次 2015年 3月 31日18 狭义的企业人力资源规划包括两个层次： 1、人力资源总体规划（战略规划） 2、人力资源业务规划（战术规划） 1、人力资源总体规划（战略规划） 2015年 3月 31日19 q人力资源总体规划是指在规划期内人力资源管理的 总目标、总政策、实施步骤和总预算 的安排。 q人力资源总体规划主要是根据企业内部的 经营方向 和经营目标 ，以及企业外部的 社会和法律环境 对人 力资源的影响，来制定出一套几年规划，一般为两 年以上。 2、人力资源业务规划（战术规划） 2015年 3月 31日20 人力资源业务规划是指企业根据对未来面临的外 部 人力资源供给的预测 ，以及企业的发展对 人力 资源的需求量的预测 结果而制定的 具体应对方 案。 人力资源业务规划的内容 2015年 3月 31日21 q岗位职务规划 q招聘规划 q晋升规划 q人员补充规划 q培训开发规划 q调配规划 q工资规划等 q岗位职务规划 2015年 3月 31日22 q岗位职务规划主要解决公司 定岗定编定员 问题。 q公司要依据其近远期目标、劳动生产率、技术设 备工艺要求等状况确立相应的 组织机构、部门编 制和岗位职务标准。 q招聘规划 2015年 3月 31日23 针对所需要增加的人力资源，应制定出相应的招 聘规划，一般以一个年度为周期。其内容包括： v可从内部晋升调配的人数； v必须向外招聘的人数； v确定招聘方式； v寻找招聘来源； v如何安排所聘人员； q晋升规划 2015年 3月 31日24 对企业来说，有规划地提升有能力的人员，以 满 足岗位对人的要求 ，是组织的一种重要职能； 从员工个人角度上看，有规划的提升会 满足员工 自我实现的需求 。 晋升规划一般用指标来表达，例如晋升到上一级 岗位的平均年限和晋升比例。 q人员补充规划 2015年 3月 31日25 人员补充规划的目的是合理填补组织中长期内可能产生的 职位空缺 。 补充规划与晋升规划是密切相关的。 由于晋升规划的影响 ，组织内的职位空缺逐级向下移动，最终积累在较低层次 的人员需求上。同时这也说明， 低层次人员的吸收录用， 必须考虑若干年后的使用问题。 人员补充规划要具体指出各级各类人员所需要的资历、培 训、年龄等要求。 q培训开发规划 2015年 3月 31日26 培训开发规划的目的是为企业中、长期所需弥补的职位空 缺事先准备人员。 人才培训规划应按照公司的业务需要和公司的战略目标， 以及公司的培训能力，分别确定下列培训规划： v 新进人才培训规划； v 专业人才培训规划； v 部门主管培训规划； v 一般人员培训规划； v 人才选送进修规划； q调配规划 2015年 3月 31日27 组织内的人员在未来职位上的分配，是通 过有规划的 人员内部流动（岗位轮换） 来 实现的。这种内部的流动规划就是调配规 划。 q工资规划 2015年 3月 31日28 v为了确保未来的人工成本不超过合理的支付 限度，工资规划也是必要的。 v未来的工资总额取决于组织内的员工是如何 分布的， 不同的分布状况的成本是不同的。 人力资源规划流程图 2015年 3月 31日29 企业发展战略规划 人力资源需求预测 人力资源供给预测 确定人员净需求 确定人力资源目标 制定具体人力资源规划 对人力资源规划的审核与评估 制定人力资源规划的步骤 2015年 3月 31日30 1制定岗位编制规划制定岗位编制规划 q根据 企业发展规划 ，综合 工作分析 （岗位分析或职 务分析）的结果，来制定岗位编制规划。 q岗位编制规划陈述企业的组织结构、岗位设置、职 位描述和岗位任职资格要求等内容。 q制定岗位编制规划是描述企业未来的组织职能、规 模和模式。 编写人力资源规划的步骤 2015年 3月 31日31 2制定人员配置规划制定人员配置规划 q根据 企业发展规划 ，结合企业 人力资源盘点报告 制定 人员配置规划。 q人员配置规划陈述了企业每个岗位的人员数量、素质 要求，人员的岗位变动，岗位人员空缺数量等。 q制定人员配置规划的目的是描述 企业未来的人员数量 和素质构成。 编写人力资源规划的步骤 2015年 3月 31日32 3预测人员需求预测人员需求 q根据岗位编制规划和人员配置规划，使用预测方法 来预测人员需求。 q人员需求中应陈述需求的岗位名称、人员数量、希 望到岗时间等。 q最好形成一个标明有员工数量、招聘成本、技能要 求、工作类别及为完成组织目标所需的管理人员数 量和层次的 人员需求分布表 。 编写人力资源规划的步骤 2015年 3月 31日33 4确定员工供给规划确定员工供给规划 q人员供给规划是人员需求的对策性规划。人员供给 规划主要陈述： 人员供给的方式 人员内外部流动政策 人员获取途径 获取实施规划等 编写人力资源规划的步骤 2015年 3月 31日34 5制定培训规划制定培训规划 q为了提升企业现有员工的素质，适应企业发展的需 要，对员工进行培训是非常必要的。 q培训规划中包括 培训政策、培训需求、培训内容、 培训形式、培训考核等 内容。 编写人力资源规划的步骤 2015年 3月 31日35 6制定人力资源管理政策调整规划制定人力资源管理政策调整规划 q规划中应明确人力资源政策的调整原因、调整步骤 和调整范围等。 q其中包括招聘政策、绩效政策、薪酬与福利政策、 激励政策、职业生涯政策、员工管理政策等。 编写人力资源规划的步骤 2015年 3月 31日36 7编写人力资源部费用预算编写人力资源部费用预算 其中主要包括招聘费用、培训费用、福利费用等费用 的预算。 编写人力资源规划的步骤 2015年 3月 31日37 8关键任务的风险分析及对策关键任务的风险分析及对策 q每个企业在人力资源管理中都可能遇到风险，如招 聘失败、新政策引起员工不满等等，这些事件很可 能会影响公司的正常运转，甚至会对公司造成致命 的打击。 q风险分析就是通过风险识别、风险估计、风险驾 驭、风险控制等一系列活动来防范风险的发生。 人力资源预测的概念 2015年 3月 31日38 q人力资源预测是指在企业的评估和预言的 基础上， 对未来一定时期内人力资源状况 的假设。 q人力资源预测可分为 人力资源需求预测 和 人力资源供给预测 。 人力资源需求预测 2015年 3月 31日39 变量 方法 步骤 案例 人力资源需求预测 2015年 3月 31日40 人力资源需求预测是指企业为实现既定目标 而对未来所需员工 数量、素质和结构 （种类 ） 的估算。 人力资源需求预测是公司编制人力资源规划 的核心和前提条件。 预测的基础是公司发展 规划和公司年度预算。 人力资源需求预测的变量 2015年 3月 31日41 顾客需求的变化 劳动力成本趋势 每一工种所需要的雇员人数 每个工种员工的流失情况 政府的方针政策的影响 工作小时的变化 与人力资源管理、人力资源规划相关的变量包括： 生产需求 社会安全福利保障 追加培训的需求 劳动力费用 退休年龄的变化 人力资源需求预测的方法 2015年 3月 31日42 1. 经验预测法 2. 工作负荷分析法 3. 现状规划法 4. 用人费用分析法 5. 人力结构分析法 6. 德尔菲法 7. 工作研究预测法 8. 定员法 9. 统计预测法 10. 多方案法 1、经验预测法 2015年 3月 31日43 q 经验预测法，顾名思义就是 利用现有的情报和资料 ，根据 有关 人员的经验 ，结合本公司的特点，对公司未来的人力资源需求 加以预测。 q 经验估计法可以采用 “自下而上 ”和 “自上而下 ”两种方式。 q “自下而上 ”是由直线部门的经理向自己的上级主管提出用人 要求和建议，征得上级主管的同意； q “自上而下 ”的预测方式就是由公司经理先拟定出公司总体的 用人目标和建议，然后由各级部门自行确定用人规划。 1、经验预测法（续） 2015年 3月 31日44 q最好是将 “自下而上 ”与 “自上而下 ”两种方式结合起 来运用。 q经验预测法是人力资源预测中最简单的方法， 它适 合于较稳定的小型企业。 q需要注意的是， 经验预测法只适合于一定时期内企 业的发展状况没有发生方向性变化的情况 ，对于新 的岗位，或者工作的方式发生了大的变化的岗位， 不适合使用经验预测法。 2、工作负荷分析法 2015年 3月 31日45 用该方法进行 短期人力资源需求预测 的基本步骤是： q由销售预测决定工作量； q按工作量制定生产进程，然后决定所需人力的数量 ； q再从工作力分析入手，明确企业实际工作力和需要 补充的人力。 销售预测 生产进程分析 工作力分析 （ 1） 销售预测 2015年 3月 31日46 销售预测的一般方法为： A. 将企业过去的销售记录制成统计表，依次设计未来的销售 形式。 B. 由营销单位和销售人员对自己未来的销售情况进行预测或估 计，然后将结果按地区和产品种类综合起来，形成一个总的 销售预测数字。 C. 对消费者购买力进行估计也是销售预测的一种方法。 D. 对市场和经济趋势进行分析解释，也可以作为判断未来销 售情况的重要因素。 企业在销售预测时，一般将上述方法交叉运用。 （ 2）生产进程分析 2015年 3月 31日47 q 所谓生产进程是指将规划生产的产品排定生产日期。 q 根据产品设计与过去生产的实际记录，以及时间研究的结 果，可以计算出各单位所需的员工数，各单位的人力之和 ，就是企业总进程所需的人工时或劳动力。 q 企业职能部门人员或非直接生产单位人员在企业业务性质 和组织结构不变的情况下，一般是一个常数。因此， 全部 生产人员与全部非生产人员就构成企业总的资源，或称为 企业的工作力（ Working Force）。 （ 3）工作力分析 2015年 3月 31日48 q企业必须明确现有人力究竟有多少可以参与实际 的工作，这就是工作力分析的内容。 q企业可以从人事到各种考勤记录的统计中， 明确 事病假或缺勤的趋势； 从退休人员和辞职的记录 以及各单位人员的动态记录中， 明确企业近期内 离职的人数。 在此基础上，确定企业实际的工作 力。 3、现状规划法 2015年 3月 31日49 q现状规划法假定当前的岗位设置和人员配置是恰 当的，并且没有岗位空缺，所以不存在人员总数 的扩充。 q人员的需求完全取决于人员的退休、离职等情况 的发生。所以，人力资源预测就相当于对人员退 休、离职等情况的预测。 q现状规划法适合于中、短期的人力资源预测。 4、马尔可夫概率矩阵 2015年 3月 31日50 这种方法目前被广泛的应用于对人力资源供给预测上，是用于测算一个组 织内人力淘汰流动等情况的一种数学模式。其基本思想是找出过去人力 资源变动的规律，来推测未来人力变动的趋势。其应用前提为： 马尔 柯夫性假定，即 t+1时刻的员工状态只依赖于 t时刻的状态 ,而与 t-1,t-2时 刻状态无关。 转移概率稳定性假定，即不受任何外部因素的影响。马 尔可夫模型的基本表达式为： Ni(t) = Ni(t-1)Pji + Vi(t) ( i, j = 1,2,3 ,k； t = 1,2,3 ,n) 式中， K:职位类数； Ni(t):时刻 t时 I类人员数； Pji:人员从 j类向 I类转 移的转移率； Vi(t):在时间（ t-1,t） 内 I类所补充的人员数。 某类人员的转移率（ P） = 转移出本类人员的数量 /本类人员 原有总量 这一模型要求大量的数据信息以获得员工转移概率矩阵，且 其假定前提，使得其预测有效性和对实际的指导性大大降低了。 5、人力结构分析法 2015年 3月 31日51 q人力结构分析法就是通过对现有的人力数量与素质 的了解，决定目前及未来的人力需求。 q未来所需人力 = 现有人力 未来拓展业务所需人力 因设备技术改良所省人力 离休离职所需补充的 人力。 6、德尔菲法 2015年 3月 31日52 q 现代社会技术更新非常迅速，用传统的人力资源预测方法很难 准确预计未来的 技术人员的需求 。相关领域的技术专家能更加 容易对该领域的技术人员状况作出预测。 q 为了增加预测的可信度可以采用二次讨论法。在第一讨论中， 各专家独立拿出自己对技术发展的预测方案，管理人员将这些 方案进行整理，编写成企业的技术发展方案。第二次讨论主要 根据企业的技术发展方案来进行人力资源预测。 q 专家讨论法适合于技术型企业的长期人力资源预测。 7、工作研究预测法 2015年 3月 31日53 这种方法就是通过 工作研究（包括动作研究和时 间研究） ，来计算完成某项工作或某件产品的 工 时定额和劳动定额 ，并考虑到预测期内的变动因 素，确定公司的职工需求。 8、定员法 2015年 3月 31日54 q定员法 适用于大型企业和历史久远的传统企业。 q由于企业的技术更新比较缓慢，企业发展思路非常 稳定，所以每个岗位和人员编制也相对确定。这类 企业的人力资源预测可以根据企业人力资源现状来 推比出未来的人力资源状况。 q在实际应用中，有 设备定员法、岗位定员法、比例 定员法和效率定员法等 几种方式。 比例定员法 2015年 3月 31日55 例如，如果企业过去的管理人员与生产人员的比例 为 l： 20， 亦即 1名管理人员管理 20名生产人员，那么 ， 如果预测企业生产扩大在未来需要增加 300名生产人 员，就需相应地增加 15名管理人员。 效率定员法 2015年 3月 31日56 譬如，如果每个生产工人每日可生产 500单位的产品 ， 其比例是 1:500，在劳动生产率不变的条件下，假定 企业每日要增加 50,000单位产品，就要增加 100个工 人。 9、统计预测法 2015年 3月 31日57 q统计预测法（ Statistical Forecast Method） 是根据 过去的情况和资料 建立数学模型 并由此对未来趋 势作出预测的一种非主观方法。 q常用的统计预测法有比例趋势分析法、经济计量 模型法、线性回归预测法（一元线性回归预测、 多元线性回归预测、非线性回归预测等）。 比例趋势分析法 2015年 3月 31日58 q这种方法通过研究历史统计资料中的各种比例关 系，如管理人员与工人之间的比例关系，考虑未 来情况的变动，估计预测期内的比例关系，从而 预测未来各类职工的需要量。 q这种方法简单易行，关键就在于历史资料的准确 性和对未来情况变动的估计。 经济计量模型法 2015年 3月 31日59 q 经济计量模型法是通过数学模型对真实情况进行实验的一种 方法。 q 经济计量模型法首先要根据 自身和同行业其它企业 的相关历 史数据，通过数据分析建立数学模型，根据模型去确定 销售 额增长率和人员数量增长率之间的关系 ，这样就可以通过企 业未来的规划销售增长率来预测人员数量增长。 q 经济计量模型法 适合于大、中型企业的长、中期人力资源预 测。 这种方法比较复杂， 一般只在管理基础比较好的大公司 里才采用。 回归预测法 2015年 3月 31日60 q 人力资源需求预测中，如果只考虑组织的某一因素对人力资 源需求的影响，如企业的产量，而忽略其他因素的影响，就 可以采用 一元线性回归预测法 ； q 如果考虑两个或两个以上因素对人力资源需求的影响，则须 用 多元线性回归预测法 ； q 如果历史数据显示，某一因素与人力资源需求量之间不是一 种直线相关的关系，那么得用 非线性回归法预测法 。 q 一元线性回归预测法是在实践中用得比较多的一种方法。 10、多方案法 2015年 3月 31日61 q多方案法是指综合分析各种影响因素以预测在每 一特定环境下的人员需求。例如，某一企业的人 员需求主要受 经济环境、竞争对手强弱和技术变 化的影响， 则这三类因素的不同组合形成不同的 环境条件。 q利用多方案可以预测在每一对应环境下的人员要 求，有利于企业根据不同环境条件下的人员需求 制定相应的政策和措施。 人力资源需求预测的步骤 2015年 3月 31日62 1根据 岗位分析 的结果来确定岗位编制和人员配置； 2进行 人力资源盘点 ，统计出人员的缺编、超编及是否符合 岗位资格的要求； 3将上述统计结论与部门管理者进行讨论，修正统计结论； 4该统计结论为 现实人力资源保有量； 5根据企业发展规划， 确定各部门的工作量； 人力资源需求预测的步骤 2015年 3月 31日63 6. 根据工作量的增长情况，确定 各部门还需要增加的岗位及 人数， 并进行汇总统计； 7. 该统计结论为 未来人力资源需求 ； 8. 对预测期内退休的人员进行统计； 9. 根据历史数据，对未来可能发生的离职情况进行预测； 10. 将 8、 9统计和预测结果进行汇总，得出 未来可能要流失的 人力资源数量； 11. 将现实人力资源需求、未来人力资源需求和未来流失人力 资源汇总，即得企业整体人力资源需求预测。 人力资源供给预测 2015年 3月 31日64 内容 影响因素 方法 步骤 人力资源供给预测 2015年 3月 31日65 人力资源供给预测就是为满足公司对职工的需求 ， 而对将来某个时期内，公司从其 内部和外部 所能 得到的职工的 数量和质量 进行预测。 人力资源供给预测的内容 2015年 3月 31日66 1. 分析公司目前的职工状况，如公司职工的部门分布、技术 知识水平、工种、年龄构成等，了解公司职工的现状。 2. 分析目前公司职工流动的情况及其原因，预测将来职工流 动的态势，以便采取相应的措施避免不必要的流动，或及 时给予替补。 3. 掌握公司职工提拔和内部调动的情况，保证工作和岗位的 连续性。 4. 分析工作条件（如作息制度、轮班制度等）的改变和出勤 率的变动对职工供给的影响。 5. 掌握公司职工的供给来源和渠道。职工可以来源于公司内 部（如富余职工的安排，职工潜力的发挥等），也可来自 于公司外部。 影响人力资源供给的因素 2015年 3月 31日67 影响职工供给的因素可以分为两大类： 1、地区性因素，其中具体包括： （ 1）公司所在地和附近地区的人口密度