第4章 人力资源战略与规划

第四章第四章 人力资源战略与规划人力资源战略与规划 第一节第一节 战略人力资源管理概述战略人力资源管理概述 凡事预则立，不预则废。企业的管理工作首 先是战略和规划开始的，战略和计划有助于 减少未来的不确定性。 战略人力资源管理的含义 “为企业能够实现目标所进行和所采取的一系列有计 划、具有战略性意义的人力资源部署和管理行为 ”。 第一节第一节 战略人力资源管理概述战略人力资源管理概述 企 业 战 略 业务单 位 战 略 外部 环 境 竞 争 政府 规 章 技 术 市 场趋势 经济 内部 环 境 文化 结 构 政治 员 工技能 以往的 战 略 HR战 略 HR规 划 工作及工作体系 设计 员 工做什么 员 工需要什么 如何接口 员 工离 职 有关雇佣 的法律 HR信 息系 统 人 员 配置 培 训 绩 效管理 薪酬 劳资 关系 战略人力资源管理模型 第一节第一节 战略人力资源管理概述战略人力资源管理概述 基于战略的人力资源管理系统 战略性人力资源规划 战略性人力资源获取与配置体系 战略性人力资源培训开发体系 战略性人力资源薪酬体系 以关键绩效指标为核心的绩效管理体系 第二节第二节 人力资源战略的制定人力资源战略的制定 什么是人力资源战略 人力资源管理者从组织的全局上、整体上和组织长远的、根本的利益 出发，通过周密的科学论证，所设计的具有方向性的、指导性的、可 操作性的实施人力资源管理与开发的谋划、方针、原则、行动计划与 谋略。 人力资源战略的作用 为未来几年各项人力资源职能活动提供长期行动方针 明晰问题和要务，培育一种紧迫感和积极行动的精神 提升企业内部竞争优势，帮助企业达成战略目标和顺利适应变革 引导资源的合理分配，避免资源浪费或不合理配置 帮助人力资源管理者深入了解企业优势、劣势和行业状况 第二节第二节 人力资源战略的制定人力资源战略的制定 企业竞争战略 廉价竞争 创新性产品 高品质产品 企业文化 等级森严式文化 临时体制式文化 部落式文化 人力资源战略 吸引战略 投资战略 参与战略 人力资源管理活动 招聘： 员工来源 晋升阶梯 工作描述 绩效评估 时间性观念 行为 /结果导向 个人 /小组导向 培训 内容 薪 酬 公平性原则 基本薪酬 归属感 雇佣保障 外在 劳动市场 狭窄、不易转换 详细、明确 短 结果导向 个人导向 应用 范围局限的 知 识技巧 对外 公平 低 低 低 内在 劳动市场 广泛、灵活 广泛 长 行为与结果 小组导向 应用 范围广泛的 知识 技巧 对内 公平 高 高 高 两者 兼用 狭窄、不易转换 详细、明确 短 结果导向 两者 应用 范围适中的 知 识技巧 对内 公平 中 高 高 企业竞争战略、企业文化和人力资源战略及活动的匹配 中国企业的梦想 是构建百年老店， 还是谋求百大企业？ 决定因素 是否具备有战略价值的人 力资源管理模式和面向未来的员工队伍 ！ 纳 贤 人力资源规划 总是缺人的企业 万顺公司在短短 5年之内由一家手工作坊发展 成为国内著名的食品制造商，企业最初从来不 定什么计划，缺人了，就去人才市场招聘。企 业日益正规后，开始每年年初定计划：收入多 少，利润多少，产量多少，员工定编人数多少 等等，人数少的可以新招聘，人数超编的就要 求减人，一般在年初招聘新员工。可是，因为 一年中不时有人升职、有人平调、有人降职、 有人辞职，年初又有编制限制不能多招，而且 人力资源部也不知道应当多招多少人或者招什 么样的人，结果人力资源经理一年到头往人才 市场跑。 近来由于 3名高级技术工人退休， 2名跳槽，生产线立即 瘫痪，集团总经理召开紧急会议，命令人力资源经理 3 天之内招到合适的人员顶替空缺，恢复生产。人力资源 经理两个晚上没睡觉，频繁奔走于全国各地人才市场和 面试现场之间，最后勉强招到 2名已经退休的高级技术 工人，使生产线重新开始了运转。人力资源经理刚刚喘 口气，地区经理又打电话给他说自己公司已经超编了， 不能接收前几天分过去的 5名大学生，人力资源经理不 由怒气冲冲的说： “是你自己说缺人，我才招来的，现 在你又不要了！ ”地区经理说： “是啊，我 2个月前缺人 ，你现在才给我，现在早就不缺了。 ” 人力资源经理分 辩到： “招人也是需要时间的，我又不是孙悟空，你一 说缺人，我就变出一个给你？ ” 思思 考：考： 组织随时都能从市场上招聘到自己所需要的各种 人员吗？为什么？何种类型的人员难以找到？ 组织的人力资源队伍总是稳定的吗？何种原因会 影响组织人力资源的稳定？ 当企业出现人手不足时，招聘是唯一解决的办法 吗？如果人员过剩，企业将如何解决？ 第三节第三节 人力资源人力资源 战略与战略与 规划规划 人力资源规划的含义 广义：所有的人力资源计划 狭义：人力资源供需平衡计划（人员规划） 人力资源规划的类型： 长期 /中期 /短期 第三节第三节 人力资源规划概述人力资源规划概述 人力资源规划的内容 计划类别 目标 政策 步骤 预算 总规划 总目标：（绩效 、人力总量、素 质、员工满意度 等） 基本政策（如 扩大、收缩、 改革、稳定等 ） 总体步骤（按 年安排）如完 善人力信息系 统等 总预算 万元 人员补充 计划 类型、数量对人 力结构及绩效的 改善等 人员标准：人 员来源；起点 待遇 拟定标准（月 ） 广告宣传（月 ） 考试（月） 录用（月） 招聘、挑选；费用 万元 人员使用 计划 部门编制，人力 结构优化及绩效 改善，职务轮换 幅度 任职条件；职 务轮换范围及 时间 （略） 按使用规模、类别及 人员状况决定的工资 、福利预算 人力资源战略与规划的执行人力资源战略与规划的执行 步骤 员工提出的问题 有效措施 认识变革的 必要性 为什么我们应当改 变？ 陈述竞争环境、客户需求及期望的变化以及其他变革因 素 交流企业的愿景、使命、战略及价值观 帮助员工了解，如果不改变，企业会面临什么样的后果 理解必要的 变革 计划是什么？ 让员工了解具体的实施计划 可以让员工参与制定计划的过程 评价与接收 它对我有什么影响 ？ 与员工开诚布公的讨论变革对他们产生的积极影响和不 利影响 行动 你们希望我做什么 ？ 详细和清晰地说明员工该如何改变行为 利用人员培训、人员配备以及奖励等方式来塑造期望的 员工行为 反馈 我做得如何？ 接下来我该怎么做 ？ 经常就活动及结果进行交流 对员工为变革过程所做出的贡献给予肯定 引导员工成功过渡变革，进入常规程序 有效实施新战略的步骤 人力资源管理如何满足企业经营活动的变化 某公司是一家通讯设备生产厂。在一次例行的周末经理 会议上，销售经理说： “我有一个好消息，我们得到一个大 订单，但是我们必须在一年内完成，而不是两年完成。我 告诉客户我们能够做到。 ” 此时，人力资源部经理提出一个现实的问题： “据我所 知，我们现有人员根本无法在客户要求的期限内生产出符 合他们要求的产品。我们需要逐步地对我们现有工人进行 培训，同时还需要到社会上招聘一些具有这种产品生产经 验的工人。我认为我们应该对这一项目再进行一些详细分 析。如果我们必须在一年内而不是两年完成这一项目。我 们的人力资源成本将大幅度增加，项目的成本也将增加。 ” 即时案例 【 案例分析案例分析 】 销售经理 签订一个大 的订单 收益 人力资源部经理 人员配 置不足 招聘 培训 人力成本 的提高 一年内 完成 策略规划 人力资源规划 人力资源需 求预测 比较需求与供 给的差异 人力资源供 给预测 供需平衡 人力过剩 人力不足 No action 停止 进用减 少工时 提 前 退休解雇 ,解 聘 招聘 甄选 内部环境 外部环境 一、人力资源需求预测一、人力资源需求预测 含义 ：是指根据企业的发展规划和企业的内外条 件，选择适当的预测技术，对人力资源需求的数 量、质量和结构进行估计。 内容 ：现实的需求与未来的需求 影响因素： 外部环境：经济环境 社会政治法律环境 各类 劳动力市场 技术的革新和进步 内部环境：企业发展战略 企业经营状况的好 坏 企业管理水平 企业员工素质 方法 ：定性预测法、定量预测法 人力资源人力资源 需求预测的思路需求预测的思路 按照 对职位进行分析的思路来预测人力资源需求。企业设置 多少职位，就需要多少人员；设置什么样的职位，就需要什 么样的人员。因此，只要预测出企业内部职位的变动，相应 地就能预测出企业对人力资源的需求，既要有数量上的也要 有质量上的。 预测职位变动时通常需要考虑以下几个因素： 企业的发展战略和经营规划 产品和服务的需求 职位的工作量 生产效率的变化 通过以上分析得出企业职位设置的变化值，并将其与现有的 职位进行比较来计算未来一定时期内的职位设置情况，从而 来预测人力资源的需求。 人力资源需求预测的定性方法人力资源需求预测的定性方法 n （ 1）经验预测法 n 经验预测法就是根据人力资源管理部门以往的经验对人力 资源需求进行预测的办法。 自上而下预测法： 由公司经理先拟定出公司总体的用人目标和建议，然后由各级 部门自行确定用人计划 自下而上预测法 ( Bottom-up, or Unit ) 每个基层单位或部门分别预测未来的人员需求，人力资源部门 的任务是审查各个单位的预测，以控制各单位夸大本部门需求的倾 向，最后做出汇总。 优点 该方法主要用于进 行短期的预测，适用于 那些规模较小或者经营 环境稳定、人员流动不 大的企业。 缺点 管理人员必须具有丰富的经验 ，使用该方法进行预测才会比 较准确。 该方法除准确率较低以外，往 往会出现 “ 帕金森定率 ” 各部门负责人在预测本部门的 人力资源需求时一般都会扩大 ，要避免这个问题，就需要最 高领导层的控制。 （ 2） 德尔菲法 ( Delphi technique)： 获得专家（从 普通员工，基层管理者到高层经理，可以来自组织 内外）对问题的一致意见的程序化方法。 德尔菲法德尔菲法 ( Delphi technique) 有结构的专家预测法 主持人 要求 专家（ 通常 6-12人 ）背 靠背地 提出 影响人 力资 源供应 和需 求的因 素 要求 专家 估计 组织 对人 力资 源的 需求 主持人 收集 各专家 提供 的数据 和资 料 , 并加 以 整理 , 然 后 将结果 反馈 给各专 家 专家 修 改各 自 的估 计 重复此 过 程 , 直 至 达成一 致 （根据 设置 的一致 性 标准 ） 德尔菲法的特点： 吸取众多专家的意见，避免了个人预测的片面性 ； 采取匿名的、 “背靠背 ”的方式进行，避免了从众 的行为； 采取多轮预测的方式，准确性较高。 在实施德尔菲法的时候，需要一个 “中间人 ”或 者 “协调人 ”在专家之间传递、归纳和反馈信息 。 3、趋势预测法、趋势预测法 趋势分析法是指预测者根据组织过去几年的员工 数量的历史数据，分析它在未来的变动趋势，从 而来预测企业在未来某一时期的人力资源需求量 。 这种方法比较简单直观，比较适合那些经营稳定 的组织，并且主要作为一种辅助方法来使用。 趋势预测法的步骤是：首先收集企业在过去几年 内人员数量的数据，并且用这些数据作图，然后 用数学方法进行修正，使其成为一条平滑的曲线 ，将这条曲线延长就可以看出未来的变化趋势。 4、回归预测法、回归预测法 回归预测法是指根据数学中的回归原理对 人力资源需求进行预测。 使用回归预测法的 关键就是找出那些与人 力资源需求高度相关的变量， 这样建立起 来的回归方程的预测效果才会比较好。 回归预测法举例回归预测法举例 病床数 200 300 400 500 600 700 800 护士数 180 270 345 460 550 620 710 病床数和护士数的数据 将病床数设为自变量 X，护士数设为因变量 Y，两者之间的线性 关系可以表示为 Y=a+bX，其中计算 a和 b的方法和趋势预测分析中 使用的方法一样，经过计算得出 a=2.321， b=0.891，回归方程就 是 Y=2.321+0.891X 也就是说每增加一个床位，就要增加 0.891个护士。由于医院准 备明年将病床数增加到 1 000个，所以需要的护士数就是： Y=2.321+0.8911 000=893.321894（人） 二、人力资源供给预测二、人力资源供给预测 人力资源供给预测方法人力资源供给预测方法 1.现状核查法：对组织的工作进行分 类，确定每一级别每一职位的人数 ，经统计后，形成现有人力资源供 给情况描述 2.人员替补图法（见下图） 职务系列 A 职务系列 B 职务系列 C 3 2 5 4 9 9 3 3 5 6 4 5 12 11 人员 需求 量 人员 供给 量 A1 A2 A3 C3B3 C2B2 离职（ 1 ） 平调（ 1 ） 平调（ 1） 平调（ 1 ） 晋升（ 1 ） 晋升 （ 1 ） 晋升（ 2 ） 招聘（ 2 ） 人员接替模型 3、 人力资源人力资源 “水池水池 ”模型模型 人力资源 “水池 ”模型是在预测企业内部人员流动的基础上来预测人力 资源的内部供给，该模型是从职位出发进行分析，预测的是未来某一 时间现实的供给。这种方法一般要针对具体的部门、职位层次或职位 类别来进行。 例：通过一个职位层次分析的例子来看该模型的运用 首先，可以使用以下公式来预测每一层次职位的人员流动情况 未来供给量 =现有人员的数量 +流入人员的数量流出人员的数量 对每一职位来说，人员流入的原因有平行调入、向下降职和向上晋 升；人员流出的原因有向上晋升、向下降职、平行调入和离职。 在分析完所有层次的职位后，将它们合并在一张图中，就可以得出 企业未来各个层次职位的内部供给量以及总的供给量。 某一层次职位的内部人力资源供某一层次职位的内部人力资源供 给图给图 流入 9人 现有员工 30人 流出 15人 未来的内部供给 量为 24人 人力资源人力资源 “水池水池 ”模型示例模型示例 调入 6人 现有人员 30人 调出和离职 10人 未来的供给 28人 调入 10人 现有人员 40人 调出和离职 5人 未来的供给 47人 调入 6人 现有人员 50人 调出和离职 12人 未来的供给 40人 晋升 8人 降职 4人 晋升 5人 降职 3人 内部 供给 总量 为 115 人 4.马尔科夫模型 马尔科夫预测模型是用来预测具有相 等时间间隔的时刻点上各类人员的数量 分布。 该方法的前提是企业内部各类人员的转 移率是确定的。 马尔科夫模型应用举例： 人员流动概率表人员流动概率表 职位层次职位层次 人员流动概率人员流动概率 H L S A 离职离职 高层管理人员（高层管理人员（ H） 0.8 0.2 中层管理人员（中层管理人员（ L） 0.1 0.7 0.2 高级会计师（高级会计师（ S） 0.05 0.8 0.05 0.1 会计员（会计员（ A） 0.15 0.65 0.2 职位层次职位层次 初期人员初期人员 数量数量 H L S A 离职离职 高层管理人员（高层管理人员（ H） 10 8 2 中层管理人员（中层管理人员（ L） 30 3 21 6 高级会计师（高级会计师（ S） 60 3 48 3 6 会计员（会计员（ A） 120 18 78 24 预计人员供给量预计人员供给量 11 24 66 81 38 三、三、 人力资源供需平衡的调节人力资源供需平衡的调节 （一） 人力资源短缺的调节 1、充分利用现有人员 将员工从人员过剩的部门或岗位调到人员 短缺的部门或岗位 ; 对员工进行培训 ; 在法律允许的范围内增加工作时间 ; 提高员工的工作效率 2、降低员工离职率 3、增加雇佣，补充人力资源的不足 招聘临时工或小时工 招聘新员工 4、减少人力资源需求量 安装新生产设备， 用机械生产代替人工劳动 外包（ Outsourcing） 人力资源规划不能脱离企业战略。人力资源规划的 目的，就是要提供未来企业经营目标实现所需要的 人力资源。具体的工作目标就是：在合适的时间， 以合适的方式，提供合适数量的合适员工。 这四个 “合适 ”反映了人力资源规划所要追求的四个平衡的目标： 合适的时间 时间段的平衡，比如现在多少人，今年多少人， 明年多少人； 合适的方式 内外部的平衡，内部培养多少人，外部空降多少 人； 合适的员工 人岗匹配的平衡，如每个具体岗位与人员的匹配 ，每个类别岗位与人员的匹配，每个层级岗位与人员的匹配； 合适的数量 各类岗位编制与人员数量的平衡，如营销岗位需 要多少人、中层管理需要多少人。 一言以蔽之，人力资源规划就是要弄清楚实现企业战略目标或者 短期经营目标及策略，在每个或者每类岗位上，每个时间段上 分别需要从内外部配置的人力的数量与质量。 （二）人力资源过剩的调节（二）人力资源过剩的调节 1、 限制雇佣 ; 2、减少工作时间或限制加班 ; 3、鼓励提前退休 ; 4、减少工资或限制工资的增长 ; 5、工作轮换或工作分享 ; 6、解聘或裁员 第三节第三节 企业劳动定额定员管理企业劳动定额定员管理 一 企业劳动定额定员的含义 1.劳动定额的含义 在一定的生产和技术条件下，生产单位 产品或完成一定工作量应该消耗的劳动 量（一般用劳动或工作时间来表示）标 准或在单位时间内生产产品或完成工作 量的标准。 劳动定额是衡量劳动效率的标准，是工 时定额和产量定额的合称。 2.企业定员 在特定的生产技术组织条件下，为保证 企业生产经营活动正常进行，按一定素 质要求，对企业配备各类人员所预先规 定的限额。 类似企业定员的一个概念是编制。 行政编制 企业编制 军事编制 二二 .企业劳动定额定员的作用企业劳动定额定员的作用 1.为企业用人提供科学标准 2.为人力资源规划提供坚实的基础 3.为企业内部员工调配提供依据 4.提高员工队伍的整体素质 例：假设 D公司生产线上的每个工人 的日产量定额为 16只，年平均出勤率 为 95%， 2012年需生产某零件 418万 只，则 2012年所需车间工人数量 ? 定编人数 = 4180000只 / （ 16只 /天、 人 250 天 0. 95） = 1100人 其中： 250天是法定年工作日，即年工 作日为： 365天 104天（休息日） 11天（法定节假日） 250天。 技能技能 训练训练 某企业原有总经理 4名，部门经理 12名 ，其他员工 120名。一年后， 1名总经 理退休， 1名总经理辞职，部门经理退 休 2名，辞职 3名，其他员工退休 10名 ，辞职 5名。如果该企业人员规模保持 不变，如何编制 HRP？ 案例分析案例分析 怎么办怎么办 四海公司是近两年刚刚发展起来的私营公司，市场 前景良好，发展速度非常快，但问题也多。陈峰受邀对 四海公司进行综合诊断。 研究发展部的前身是四海公司的一个办公室，当 初就两个人，维修设备，做一些简单设计。这两年，随 着企业发展的要求，在产品设计开发、技术引进等方面 做了大量的工作，同时招聘了一些本科院校的本科生、 研究生充实技术力量。目前的挑战是：技术人员跳槽的 太多了。经常是一些学生，工作了半年或一年后，就去 了其它电子公司。做了很多思想工作，可他们说那边的 工资高，有更多的晋升机会。现在，此部门被他们搞的 人心惶惶。 “ 营销部是四海公司规模最大的部门，在华北、 东北和华东都建立经销网络和维修机构。上半年的 统计，市场份额大概有 35%，比去年增长了 40%。 一定程度上得益于紧抓服务的营销战略。上个月， 东北地区的销售经理反映：公司单纯以销售额来评 价各个地区销售业绩的政策影响了东北区的销售。 因为不管从消费者数量，还是从收入来说，东北区 都明显不如其它两个地区。而公司制定年初目标时 ，对这方面的考虑似乎不够充分。此外，销售人员 的士气有些低落。 生产部对人力资源部有些意见。根据质检部门的 抽查和顾客服务部门的反馈，产品质量出现下滑。 原因在于有些工人的操作不符合规定。三个月前， 生产部曾经提出了对员工的培训要求。因为是出国 培训，人力资源部就选派了那些平时表现好的员工 。没有得到培训的员工，以前的技术就需要提高， 这次又失去了机会。现在，不仅技术有缺点，而且 情绪低落。安排的一些文体活动，没有彻底解决他 们的思想压力。如果这种状态继续持续下去的话， 产品质量将很难得到保证。 “ 财务部员较少，问题是：如何给财务人员分工 。有时候有些人非常忙，而有些人又没有事做，效 率不高。 “ 计划办公室的任务是做好企业的整体计划， 包括企业的发展计划，生产计划等。有时还 会同财务部门做预算。人力资源计划只是人 事部每年做个很简单的计划，主要是有关招 聘和薪酬方面。 案例思考题： 四海公司在企业管理方面遇到的问题有哪 些，导致这些问题最根本的原因是什么？采 取什么对策 ? 第一遍阅读第一遍阅读 整体和初步印象整体和初步印象 处于成长期的四海公司，虽然各个职能齐 全，但每个职能部门都有不同程度的问题 ，而且这些问题或大或小地影响着组织的 正常运转和工作绩效的提高。 第二遍阅读第二遍阅读 找出关键因素和初步找出关键因素和初步 判断判断 1. 企业所处阶段 快速成长期可能面临的主要环 境和问题 2. 研发部：发展现状，问题，原因，影响 3. 营销部：发展现状，问题，原因，影响 4. 生产部：问题，原因，影响 5. 财务部：问题，影响 6. 计划办公室：主要工作，问题，原因 7. HRD：招聘，薪酬，激励，培训，与其他职 能部门的协调，定位 人力资源规划 案例分析案例分析 从案例中我们看出：处于成长期的四海公司，出现了一系 列的问题，综合表现在人力资源管理上。而这些是处于成 长期的中小企业的通病。 （一）企业缺乏一个整体的人力资源规划，导致企业在招 聘，培训，绩效评估，激励以及各职能部门之间的工作协 调和合作方面出现了一系列问题，主要表现为：人力资源 部门定位太狭窄，自我认可差，其重要性更未被其他职能 部门认可；着眼于具体职能分工，信息流动有限，缺乏合 作沟通机制和习惯等。 （二）流动率较高，尤其是技术人员。企业的成长， 业务的扩张，功能日益完善，本身对人员数量和质量 都提出了更高要求，但人力资源管理还仅仅停留在对 招聘和薪酬