第7章 企业战略实施与执行力及战略控制与变革管理, nov 6, 2016-更新2016.10

战略管理战略管理 刘贞贤 , James Liu RDPAC 荣誉主席 前北京诺华制药 总裁 自认为每件事都完美，导致官僚，决策缓慢 2. Superior Customer Service Service at customers premises Disinterest in customer needs; 高人一等的客户服务，导致对客户真正的需要没兴趣 3. Respect for the individual Culture of “No” Preoccupation internal rivalries. 过度尊重个人自我，导致公司内斗严重 - And, Celebration of Achievements Too much focus on internal status 加上太多的重视内部庆祝事谊 By the early 1990s, IBM300,000 employees strongwas losing billions of dollars 到了九十年代初期，三十多万员工，亏损数十亿美元 - There was a crucial need for change -公司到了非变不可的地步 - Cultural change at IBM IBM的文化变革 Louis Gerstner at IBM， 新人新政，文化变革 “Units competed with each other, hid things from each other. Huge staffs spent countless hours debating and managing transfer pricing terms between IBM units instead of facilitating a seamless transfer of products to customers.“ 各单位彼此内耗人员相互拆台， IBM组织空转 ，文化堕落。 For Gerstner the toughest challenge he faced in rejuvenating IBM was changing the IBM culture. “Culture isnt just one aspect of the game,” he writes. “It is the game！ “ 为了重整 IBM，葛斯纳面临的最艰巨的挑战 是：如何改变 IBM的企业文化。他说： “企 业文化不仅仅是改革的一部分，它事实上是 改革的整体关键！ ” Lou Gerstners Turnaround Tales at IBM 葛斯 纳 改造 IBM的神奇故事 Published: December 18, 2002 in KnowledgeWharton 2009.11.16 The New IBM Culture 8 Principles IBM 的创新企业文化 八大原则 The marketplace is the driving force behind everything we do. 市 场 需求是最大 动 力 At our core, we are a technology company with an overriding commitment to quality.高 质 量第一 Our primary measures of success are customer satisfaction and shareholder value.客 户满 意是成功的指 标 We operate as an entrepreneurial organization with a minimum of bureaucracy and a never-ending focus on creativity.具有企 业 家精神，不官僚，追求无限 创 意 We never lose sight of our strategic vision.策略性愿景 We think and act with a sense of urgency.积 极思考和行 动 Outstanding, dedicated people make it all happen, esp. when they work together as a team.杰出奉献 发挥团队 精神 Sensitive to the needs of all employees and to the communities in which we operate.关心 员 工需求善尽社会 责 任 . 2009.11.16 Enlightenment from the IBM Culture IBM 创新文化的亮点 Truly understand the development of the industry 掌握行业发展 Organizational structure in line with the strategic objectives of matching 组织架构配合战略目标 To change the operating mode 改革营运模式 The direction of research and development of new positioning 为公司的新定位，研究发展新的努力方向 Business Process Reengineering 商业处理过程的程序再造 Lower prices and cut costs, maintain adequate cash flow 节约成本，减低价格，保持适当的流动资金 Changes in distribution and wage mechanism 改革配置和工资机制 To break the old culture, create a new culture 摒弃旧的企业文化，建立创新的企业文化 Transition and Change Leadership is the deciding factor 领导力的转型和变革是决定成败的关键因素 Page 93 Lessons Learned， IBM 企业文化变革的启发 Culture can be changed ， even in a large organization- but It requires: 企业文化是可以改变的，即使是大型组织 但它需要： Clarity on the part of senior management about what the new cultural norms are and why they are important. 高层领导清晰的指出，什么是新的企业文化 以及它为何如此重要 Clear, consistent, relentless communication from the entire senior team.整体高层团队清晰地，持续地，卖力地沟通 A few simple metrics against which progress toward the new culture is assessed.建立一些新的企业文化达成的简单指标 Involvement of people throughout the firm, typically cascading into the organization.全体员工参与支持新的企业文化 Vivid examples of how the new culture is rewarded and the old is not.举出鲜明的例证来赞扬新文化的支持和旧文化的摒弃 7.11 组织是如何演进的 How Do Organizations Evolve? 经常不是 渐进式 ， 而是 革命式 的变革 ， 包含 策略，组织 和 文化 的同时转变 Often not just by incremental change but by revolutionary change involving simultaneous shifts in strategy, structure, and culture. This process is characterized by periods of stability with continuous incremental change punctuated by major reorientations, usually led by new senior management teams. 整个过程的特性是经历了 一段持续的渐进式改变后， 转变为 巨大的改革 式营运方向改变， 这些通常都是 由新的高层领导 团队来 带动。 Most managers are accomplished at changing the formal control system (e.g., reengineering) but not the social control system (culture). 大部分经理人都是以 组织正式控制机制的改变（如组织改造），而非由社 会控制机制（如企业文化变革） 来完成。 Examples: IBM, Novartis, USA Today, TOYOTA 7.11.1 组织是如何演进的 ? 递增 革命 Revolution #1 革命 Revolution #2 递增 规模 时间 递增量与革命性变化 Incremental and revolutionary change 7.11.2“ 一心两用，兼容并蓄 ” 的组织 想做到， 这可需要营业单位内进行多方面的 妥善配置（人员技能、结构、制度与文化） 这需要一个管理团队，它能提出一个 令人注目的愿景及策略 长 期的成功， 须 要 经理 人不只要拼成熟市場，也要拼 新兴 的科技 与 市 场 ; 也就是 说 ， 庆祝 在 组织里 能 不 停 改善，也有革命型的改造 领导者的主要挑战 The Main Challenges of Leadership How can managers create and lead organizations that can succeed at both incremental and radical innovation， that is, learn to be “ambidextrous ? 领导者如何开创并建 立一个能够在不论是渐进 式或是激进式创新的环境 都可以成功的组织：那就 是 学习如何 “ 一心两用， 兼容并蓄 ” 。 The statics and dynamics of organizational evolution 关注组织演进静态和动态的改变局势 Managing ambidextrous organizations- resolving the “innovators dilemma” 管理一心两用组织，以解决创新的两难 Executive leadership and change 执行领导力和引领变革 Page 98 Newspaper Circulation in the U.S. 美国主要报纸的发行量 Year ended March 31, 2003 Daily Circulation Percent % Change USA Today 2,250,474 +1.8% Wall Street Journal 1,820,600 0.0% New York Times 1,130,740 -5.3% Los Angeles Times 979,549 -0.6% Washington Post 796,367 -1.9% N.Y. Daily News 737,030 +0.7% Chicago Tribune 621,055 -1.1% Newsday 579,351 +0.3% Houston Chronicle 548,508 +0.5% Page 99 USA Today Network Strategy 今日美国 业务拓展策略 On-line 网路 Paper 报纸 Live 电视 “ We re no longer in the newspaper business- we re in the news information space and we d better learn to deliver content regardless of form or content. Tom Curley CEO, USA Today January, 2000 我 们 不再只是在做 报纸业务 我 们 已 经处 于新的 讯 息空 间 ，因此，我 们 最好能 够 以各种可行的方 式和内涵来 传递 我 们 的 讯 息。 Page 100 Ambidextrous Organization 一心两用的组织 Broadcast Live电视 USA On-line网路 USA Today报纸 Exploration 探索 Growth 成 长 Exploitation 开拓 Variation改 变 Selection选择 Retention 稳 住 USA Today 今日美国 General Manager 2015年 6月 29日，以 今日美国报 为旗舰的美国传媒业巨头甘 耐特集团（ Gannett Co.）一分为二，新命名为 TEGNA的广播电 视、数字业务集团 ，仍然称为 “ 甘耐特 ” 的报业集团 同时在纽约 证交所上市。 1982年 9月创刊，美国唯一的一张全国性大报，被时任美国总统 罗纳德 里根称为美国梦的经典代表作品。 今日美国 的主编说， 今日美国 将在 5、 6年内停止出版 印刷版。 这是最后一个既有报业资产又有电视资产的美国大型媒体集 团正式解体。 2012年起，新闻集团、时代华纳集团、论坛集 团、华盛顿邮报集团已经先后完成分拆。规模稍小的媒体集 团 Belo 、 Scripps早在 2007年已经完成了类似的分拆。这是 目前仍然获利较为丰厚的美国媒体集团广播影视部门对于相 对弱势的印刷媒体部门的赤裸裸的集体遗弃。 报业 “ 断崖式 ” 下滑 报纸广告经营额 报纸广告年增长率 根据营业收入和净利润指标， 6家报业类上市公司可以大致分为两个 梯队， 第一梯队包括华闻传媒和浙报传媒 ，今年一季度，二者的收入 分别达到 7.5亿元和 6.7亿元，净利润分别均超过了 1.7亿元。而处于 第 二梯队的新华传媒、华媒控股、粤传媒和博瑞传播 ，营业收入在 2-3 亿元，净利润均呈负增长，粤传媒甚至还出现了 5054.76万元的亏损 . 纸媒出身的浙报传媒，如今已摆脱了对纸媒依赖，去年，浙报传媒净 利增幅 17.98%。该公司早些年布局的游戏竞技业务发力，其中边锋和 浩方实现净利润 4.02亿元，占公司利润比例达 45%。 纸媒上市公司业绩分化 u新媒体的巨大冲击，正迫使传统媒体加速转型。今年 3月，华媒 控股发布增发预案，拟以 5.2亿元现金收购中教未来国际教育科技 有限公司 60%股权，从而进军职业教育领域。 u在转型的这条路上，粤传媒走得不太顺利，该公司三年前的一 次转型式的收购，如今却成了公司业绩的拖累。 2015年，曾经的 并购标的香榭丽传媒，不仅未能实现 6870万元的净利润承诺，反 而出现了 3.74亿元亏损。受此影响，去年公司亏损高达 4.45亿 元。 中国最受欢迎的医学专业媒体 专业性强，权威性强 卫计委主管，公信力强 专家资源丰富 2014是中国移动医疗的元年 l移动医疗领域的 App数量现 在已经超过 2000款。 2014年 ，移动医疗被捧上投资热潮的 巅峰， App们坐等送钱。 l当年移动医疗投融资案例达 到 80例，融资额达 7亿美元， 投融资额和案例数量是过去三 年的总和。 2015年，创投基 金接棒移动医疗投资主力，市 场融资规模同比翻番增长。 与其他行业不同，医疗行业专业 度高、垄断性高、政策风险高的 “ 三高 ” 障碍，并不是 “ 烧钱 ” 就能打开局面。多位投资者表示 ，将来不会考虑再投资移动医 疗。因为他们逐渐发现，移动医 疗始终盘桓在传统医疗服务的边 缘，无法真正触及核心；而且移 动医疗并未解决传统医疗的痛点 ，其社会和商业价值都难以体 现。 2015年底，移动医疗业界 开始感受到资本寒冬到来，烧钱 补贴、恶性刷单、数据造假等众 多问题，加剧了负面情绪蔓延。 媒体发展趋势 谋划全媒体战略布局 多元化经营盈利新模式 围绕主业，辐射文化产业，向相关产业延伸 打通资本通道新融资策略 股份制将是未来报业集团的必然取向 价值观 专业 专注 创新 担当 品质 策略 平面媒体精耕 医学全媒体 多元化经营 成功转型 品牌营销 存在理由 满足中国医师 的专业需求 新媒体事业部 产品团队 编辑团队 （更多依赖纸媒） 营销 &运营团队 技术团队 （文化融入） （ 2014.8） 医生 群体 患者 群体 关注健 康群体 进入门槛更高 10% 20% 70% 网上问诊 /网购药品 /甄选医生 /预约挂号等 春雨医生 微医 壹健康 好大夫在线 壹生 丁香客 人体解剖 减肥音乐 孕期监测 人体穴位 宝宝全记录 每一个细分市场都蕴藏巨大机会！ 资讯 /工具 /交流平台等 健康指南 /育儿 /减肥 /秘方偏方 /助眠方法等 用户规模更大 策略选择 从资讯入手，保持专业性，打造医生社区 ，掌握高端医生群体作为最核心的资源， 自上而下建立高端，专业的品牌形象。 微信矩阵 100万 +40万 + 资讯部分已具雏形 新媒体收入对比 单位：万元 单位：万元 弱化 强化收入减少 持平 麦肯锡的业务组合三层面论：业务增长阶梯 报纸 活动 新媒体 口腔 （ 2015） 产品 /利润中心 报纸 新媒体 活动 口腔 产品方向探索（ 假设 -验证 -否定 ） 资讯： 邀请驻地记者开设自媒体账户 通过新建医学论坛报数字报模块吸引纸 媒用户迁移、开拓企业合作 丰富内容加大推送量 通过设立微信壹生周报栏目、今日头条 开通壹生账号等渠道引流新用户 社群： 编辑自建论吧小组 医生自建论吧小组（论吧开放功能） 继续教育（壹生大学） 假设 -验证 -否定 63.2% 近二年 1-9月收入统计 万元 传统媒体 ： 798w 项目 ： 430w 移动端 ： 472w 收入贡献比 麦肯锡的业务组合三层面论：业务增长阶梯 报纸 活动 新媒体 壹生大学 （ 2016）