第七章 绩效考核结果的应用

本章主要内容 绩效考核结果应用的原则和常见问题 绩效考核结果的具体应用 一、绩效考核结果应用的原则及问题 （一）绩效考核结果应用的原则 以人为本，促进员工的职业发展 将员工个体和组织紧密联系起来，促进共同成长 统筹兼顾，为人事决策提供科学依据 绩效考核与其他 HRM职能的关系 企业人力资源管理战略与规划 组织结构 工作分析 计划招聘 选拔录用 培训开发 工作评价 职位变动 解雇退休 薪酬福利 绩效考核 企业文化 一、绩效考核结果应用的原则及问题 （二）绩效考核结果应用的常见问题 1. 结果反馈不及时或没有反馈 2. 与员工的切身利益结合不紧密 3. 与员工培训和个人发展没有很好结合 4. 结果应用方式单一 5. 结果应用形式化倾向严重 绩效考核结果的运用 工作业绩 工作态度 工作能力 人事决策 68 16 16 招聘有效性标准 49 23 28 培训计划目标 50 50 职业发展反馈 35 30 35 组织问题诊断 34 33 33 % 二、绩效考核结果的具体应用 （一）绩效改进 1.绩效改进的指导思想 （ 1）出发点是对员工现实工作的考核，绩效改进 的需求是在标准比较的基础上确定的 （ 2）是部门管理的日常工作 （ 3）最终目的是员工现有绩效的提高 二、绩效考核结果的具体应用 2.基于能力的绩效改进方案 明确改进理念 目标设定 制定行动步骤 解决问题和障碍 改进方案的实施 明确指导者的行动 （ 1）绩效改进的前提和理念 能力 意识和觉悟 给予他人帮助 团体分子 （ 2）目标设定 A：绩效目标 由谁设定 优秀绩效目标 目标次序 评估完成情况 B：设定能力发展目标 能力 发展目标由谁制定 员工一次可提高多少能力 员工应该设定多少能力发展目标 怎样选择目标 怎样设定目标 同绩效目标的关系 评估完成情况 （ 3）制定完成目标 的行动步骤 SMART原则 示例： 绩效目标： 使公司在接下来的五个月内销售额达 到 200万元 行动步骤： 每周走访客户 15次 （ 4）解决能力发展中存在的问题和障碍 有做这方面工作的知识和经验吗？ 有应用知识和经验的相关技能吗？ 有不可控制的外部障碍吗？ 有正确的态度和自信心吗？ 绩 效 诊 断 箱 知识 态度 技能 外部障碍 诊断问题 举例：罗珊的 “ 绩效诊断箱 ” 解决策略及方法 要点： 一旦诊断出绩效差的原因，考核者就该思考解决策略 和寻找具体的解决方法，来帮助被考核者解决他们存 在的问题，以实现你自己的预期结果。 要领： 要领（续） ： （ 5）明确指导者的行动 利用能力框架传达对员工的展望 倾听 给予反馈信息 认同更高的目标 利用能力概念判断问题 看清障碍 确定目标 制定行动步骤 跟踪监控 了解你的目标和行动步骤 个人 发 展 计 划 姓名：王军 职位：销售代表 部门：业务一部 直接主管姓名：李丽 制定计划时间： 2004年 3月 5日 有待发展 的项目 发展的原因 目前 水平 期望水 平 发展的措施与所需的资源 评估的 时间 客户沟通 技巧 与客户沟通是 销售代表的主 要工作，本人 在这方面有较 大欠缺 客户 沟通 评估 分数 2.5分 3.5分 *参加 “有效的客户沟通技巧 ”培训； *自己注意体会和收集客户的反馈； *与优秀的销售人员一同会见客户，观 察并学习他们与客户沟通时好的做法 2004年 12月 医疗设备 专业知识 销售人员需要 了解较多的产 品只是，而本 人以前对这些 方面的知识接 触甚少 专业 知识 评估 分数 3 分 4分 *阅读有关的书籍，资料； *参加产品部举办的培训班； * 多向他人请教 2004年 5月 撰写销售 报告 销售人员需要 以书面形式表 达销售情况， 与主管和同事 交流信息 销售 报告 评估 分数 3 分 4分 *学习他人撰写的销售报告； *主管人员给予较多的指点 2004年 8月 （ 6）绩效改进方案的实施 条件 等硬 环境 文化 等软 环境氛围薪酬 职业 发展 员工 激励 员工激励的三个基本维度 需要理论 马斯洛需要层次理论 生理需要 安全需要 社交需要 尊重需要 自我实现需要 赫茨伯格双因素理论： 人们的需要可以产生两种结果：一是激励，二是保健 1、激励因素：成就感、认可、工作本身、责任感、晋升、 发展 2、保健因素：公司政策 监督、工作条件、报酬、人际 关系、工作安全感 X、 Y理论 美国工业心理学家麦克雷戈提出两种对立的人性假 设观点： X理论 1、一般人天生厌恶工作、尽可能逃避工作 2、大多数人必须被逼迫、控制乃至惩罚、才能使他们努力完成企业目 标 3、一般人宁肯被他人领导、没有抱负、怕负责任 、 要求安全 Y理论 1、人天生并不厌恶工作、且愿意寻求和承担责任 2、人们能够自我指挥和自我控制 3、人们有相当的想象力、智力和解决组织问题的创造力 管理者影响的两种结果 1、积极的结果 赞扬、耐心、关心、了解需求并帮助、给予自主 、授权、培训、坦率交流、沟通、竞争、给予责 任、以身作则、承诺、晋升、认可、灵活的工作 安排、物质奖励 2、消极的结果 缺少指导、目标含糊、多头领导、缺乏鼓励、 态度粗暴、官僚主义、少训练、目标冲突、少反 馈评估、不公平 激励方法 物 质 激励 精神激励 生涯 发 展激励 自我激励 物 质 激励 工 资 （ 奖 金） 福利 奖 励 房屋 车 股票（期 权 ） 精神激励 关 怀 激励 支持激励 信任激励 情感激励 形象激励 榜 样 激励 生涯 发 展激励 用人之 长 协 同目 标 管理 参与管理 阻碍 员 工 实现 自我激励的 10大要素 企 业 氛 围 中充 满 政治把 戏 对员 工 业绩 没有明确期望 值 设 立 许 多不必要的条例 让员 工遵守 让员 工参加拖沓的会 议 在 员 工中推行内部 竞 争 没有 为员 工提供关 键 数据，以完成工作 提供批 评 性、而非建 设 性的反 馈 意 见 容忍差 业绩 的存在 对 待 员 工不公平 未能充分 发挥员 工能力 增加自我激励的方法 如果 员 工的工作 单调 ，增加花 样 对 于如何做工作， 给 出一些建 议 在公司里提倡并鼓励 责 任感和 带头 精神 鼓励 员 工之 间 的互 动 与 协 作 允 许 在学 习 中犯 错 、避免粗暴批 评 提高 员 工工作中的自主 权 为 所有 员 工建立目 标 和挑 战 多加鼓励 日常 闲谈 中多表示 赞赏 设 立衡量 标 准，以反映出 绩 效和效率的提高 （二）薪酬奖金的分配 薪酬体系 工资： 基本工资 职等工资 奖金： 绩效奖金 年度奖金 单项奖金 长效激励： 股票 期权 累积贡献基金 福利： 法定福利 住房补贴 交通补贴 绩效奖金的分配方式 绩效加薪 绩效奖金 特殊绩效奖金认可计划 上限 = 6,200元 下限 = 4,700元 5,200元 工资级别： 7级 I II III 115% 15% 12% 9% 105114% 12% 9% 5% 91104% 9% 5% 0 7690% 0 0 0 75% -1% -1% -1% 绩效 薪 级 5,700元元 I II III 会计会计 A 原工资 6000元 原工资 5000元 会计会计 B 绩效等级 =B 调薪幅度 5% 12% 6200元 5600元 A B C D E 举例：根据绩效成绩进行工资调整 案例：奖金设计 公司可设计专有的奖金模式以鼓励公司可设计专有的奖金模式以鼓励 “超额超额 ”业绩业绩 特点 优势 劣势 适用 于全额奖金或一无所有 现实目标 挑战性目标 100 奖金 按比率增长 100 奖金 现实目标 挑战性目标 S-曲线 基本 目标 奖金 现实目标 挑战性目标 设定业绩的最低标 准 大多数员工将尽全 力达到目标 易于计算 无限额递增的激励 机制 易于计算 鼓励实现超额目标 提供差别巨大的激 励机制（阴影部分 ） 对支付额有上限 如果在年初就显示 目标肯定无法达到 ，员工的进取心和 士气会挫伤 存在不公平的可能 性 不存在明确的超额 目标以及实现超额 目标的激励措施 没有明确的支付上 限 难以计算 如果曲线计算不够 精确，薪酬支付会 超出标准（例如， 超额目标并不具有 挑战性） 在企业文化中，惩 罚条款是员工业绩 最主要的促进因素 员工普遍认为该目 标水平是可信的和 可以实现的 在企业文化中，奖 惩都强调公平性 极少侧重于实现超 额目标 企业文化强调持续 业绩改善和超额目 标 对大多数员工来说 ，超额目标真正意 味着具有的挑战性 研发人员项目奖金研发人员项目奖金 （三）员工职业发展 职业发展通道 资格等级认证 推动 牵引 支持 改进计划与培训 职业发展规划体系 举例：五级双通道 5级 4级 3级 2级 1级 领导者 管理者 监督者 资深专家 专家 骨干 有经验者 初做者 管理通道 专业通道 资格等级认证的基本流程 资格等级认证的三个基本环节 任