慈溪宏一五年发展可行性战略规划

可行性的可行性的 战略规划 企业企业 如何制定如何制定 策划牵头人：鲁凌波 目目 录录 一、一、 战略规划总体思路分析 二、二、 战略 竞争力 SWOT分析 三、三、 战略 与业务流程与业务流程 分析 四、四、 战略所需组织能力分析 五、五、 战略所需的 资源分析 8 一、一、 战略规划 总体思路分析 8 经营管理 规划要点 （逻辑关系图） 2、竞争力分析、竞争力分析 3、主要策略、主要策略1、客户需求分析、客户需求分析 n 4、推进计划、推进计划 n 5、组织保障及资、组织保障及资 源需求源需求 n 组织结构及人员编组织结构及人员编 制制 n 组织建设组织建设 n 业务核心流程业务核心流程 n 落实矩阵管理落实矩阵管理 n 资源需求资源需求 n 6、财务预算、财务预算 n 销售收入销售收入 n 毛利毛利 n 贡献利润贡献利润 n 研发投入研发投入 n 技服成本技服成本 n 宗旨宗旨 n 职责职责 n 目标目标 n 总体竞争态势分析总体竞争态势分析 n 区域竞争趋势分析区域竞争趋势分析 n 竞争对手分析竞争对手分析 n 外部环境分析外部环境分析 n 内部竞争力分析内部竞争力分析 市场规模 区域需求 目标客户需求 技术发展趋势 价值定位 SWOT分析图 面对挑战的对策 财务 市场 客户满意度 关键能力 愿景 公司总体战略 职能战略 内容 目的 对企业的长远发展和未来业务结构有一 个清晰的认识。 并将企业的战略愿景转化为具体的、挑 战性的、可度量的、合理的战略目标， 明确哪些业务要保留，哪些业务要剥离 ，应进入哪些行业。 为保证竞争战略的实现，建立有竞争力 与战略相适应的组织体系，及相应的职 能战略，从而保证业务战略、公司总体 战略的落实。 一一 二二 三三 竞争战略 将企业总体目标分解到每一项具体业务 ，明确保留业务如何发展，剥离业务如 何退出，新行业如何进入。 四四 战略咨询项目的总体思路。一般而言，企业战略需涉及从愿景设计到管理实 施的四个阶段，将战略分解为公司战略、竞争战略、职能战略三大层次。 经营总体规划思路 4 6 管理目标规划思路 职能战略职能战略 目标目标 规划思路规划思路 ， 财务目标 市场目标 关键能力目标 销售收入： 92.8亿 毛利 : 12.1亿 毛利率： 13 贡献利润 : 8.5亿 贡献利润率： 9.18 销量： 180万台 市场份额： 32.2%(IDC数据 ) 市场排名：中国和亚太第一， 全球第十 产品链 相关目标：产品、研发、工程、质量 供应链 相关目标：物流运作、采购控制 市场链 相关目标：亚品牌推广、客户需求、技术支持 客户满意度目标 直接客户满意度： 4.11 合作伙伴满意度： 代理商 、 供应商 内部合作满意度： 步骤一 步骤二 步骤三 步骤四 内部能力分析外部环境分析 战略目标制定 战略目标分解 项目启动 经营现状分析 价值链分析 现有资源评估 行业趋势分析 行业结构分析 竞争对手分析 成功要素分析 企业战略定位 企业战略目标 生产体系战略 人力资源战略 战略咨询分为外部环境分析 、 内部能力分析、战略目标制定和战略方 案制定四大步骤 供应链战略 内部资源整合 财务战略 等 战略 目标 制定四大步骤 5 资 源 能 力 战 略 竞争力评估框架： 三角模型 1. 内部资源能力调查（含可从公司或外部 获得的其他资源）； 2. 企业价值链与竞争优势分析； 3. 企业资源能力评估； 4. 企业核心能力打造和提升研讨。 内部资源和能力是企业实现战略意图的必要保障，同时资源能力也会 在一定程度上影响着企业对于发展道路的选择 6 战略 目标 评估的三角模型 战略战略 目标目标 人力资人力资 源体系源体系 财务模财务模 型型 生产生产 、 供应供应 链管理链管理 （采购、仓（采购、仓 储、储、 5S） 市场营销市场营销 管理体系管理体系 质量管质量管 理体系理体系 开发开发 体系体系支持体系 主要运作 体系 管 理 体 系 为实现公司战略、竞争战略，必须建立有竞争力与战略相适应的组织体系，及 相应的职能战略，主要涵盖供应链管理、开发体系、 营销管理体系 、 人力资源 管理 体系、 生产 管理体系，从而保证公司总体战略、竞争战略的落实。 7 达成 战略 目标 的组织体系 二、二、 战略 竞争力 SWOT分析 8 各地区主要竞争趋势各地区主要竞争趋势 n 地区地区 主要竞争趋势 西南 西北 东北 结论 华东 华北 中南 信息来源：大区 结论 ： 业务业务 -主要竞争力对手主要竞争力对手 n 主要对手主要对手 优势 成功 /失败的原因劣势 数据来源 业务价值链 竞争劣势 竞争优势 内部竞争力分析 成熟的运作机制 外部资源的整合 能力 品牌知名度 和占有率第一 市场推广能 力 渠道覆 盖面广 渠道覆 盖面广 品质 客户体验不够 灵活性 多品牌定义模糊 产品规划前瞻性 并行开发能力 技术储备能力 生命周期全过程质量控制 增值推广 能力 老产品销 售惰性 新用户开 拓能力 水准 个性化 运作的信息 系统支持差 产品 市场 销售 服务 SWOT分析表分析表 Strength Opportunity Weakness Threat n 内内 n 部部 n 分分 n 析析 n 不利影响不利影响 n 外外 n 部部 n 分分 n 析析 n 有利影响有利影响 面对的主要挑战面对的主要挑战 n 挑战（劣势挑战（劣势 ） n 对策对策 W1： 未深入了解客户需求，关注客户 体验不够 W2： 产品品质和服务水准不如国际一 流公司 W3： 渠道的增值推广能力较弱 W4： 产品和服务不能满足客户多样化 、个性化的需求 W5： 信息化水平不如国际一流公司 W6： 技术储备能力不足 1、重点建设生产计划、变式 BOM、 PDM、 母 盘制作等信息系统 1、 通过各环节（工作流程、工作方法、目标考核）强 化客户体验，完善市场客户需求调研机制 2、建立细分市场的产品经理制，并相应调整产品规划 3、在客户端设立产品测试点，在新品开发中加入用户 测试环节 1、加大在研发、工程、质量上的投入 2、明确设计测试、质量和服务（基本水准 +个性化） 标准，分步实施 3、在宣传推广上针对 可靠性重点宣传 1、合理规划、政策引导、加强培训、目标考核，提高 人员素质（市场部） 2、以方案、用户应用案例为核心制作销售话术（市场 部） 1、建立客户需求分析制度， 产品和服务细分 2、推进实现 B2O模式 1、加大在研发上的投入，强化前瞻性技术和基础 技术跟踪研究，提高并行开发能力 主要策略主要策略 策略内容 策略依据 战略实施的主要风险战略实施的主要风险 n 1 0 n 7 n 4 n 1 风险影响程度 远期 近期 10 风险发生的概率 风险的紧迫程度 中期 说明： “ 风险 ” 指全部策略得到顺利实现的不确定性，不是对单一策略实施风险的评估； 风险影响程度用 1、 4、 7、 10评价，其中 10表示影响巨大， 1表示非常小。 战略实施主要风险战略实施主要风险 n 风险来源风险来源主要风险 降低风险的举措 产品品质的提高 服务水准的提高 为保证销量和份额的增 长，采取积极的价格策略 ，影响产品形象 1、成本的上升带来价格 竞争力下降 2、提升产品品质形象与 扩大销量的矛盾 切实分析客户需求，权衡品质与成本及 销量之间的关系，选择战略产品路线 按产品线区隔的价格政策 选型风险 由于系统规模大 ,需要多 部门配 , 协同配合不利的 情况下 ,造成的失败风险 由于要并行上的项目较 多 ,造成的各方面资源投 入的不足 由于系统覆盖面较大 ,要 适合各方面要求 ,造成长 时间议而不决 .造成项目 延期 3、 B2O的实施风险 加强 TEAMWOEK,建立强有力的领导核心 . 公司领导予以高度重视和支持 在充分听取意见的基础上 ,由领导小组 或主管领导决断 尽量缩小试点部门的范围 加大投入 ,排出优先级 深入调研 推进计划推进计划 初步n 主要活动主要活动 n 01.4-6 n 01.7-9 n 01.10-12 n 02.1-3 n 负责人负责人 n 里程碑里程碑 三、三、 战略 与业务流程与业务流程 分析 8 业务核心流程 注：对各流程请用流程图描述，若涉及其他部门请给予说明 已有流程 待完善流程 拟建流程 1、 A类新产品开发流程 （含立项、研发） 2、 B类产品开发流程 3、产品运作流程 4、物流运作流程 5、产品质量控制流程 6、 TEAM-WORK工作流程 7、目标管理工作流程 8、 合格分承包方控制 流程； 9、供应商现场质量 稽核流程 A类新产品开发流程 （含立项、研发）等 1、研发类新产品开 发流程（含应用技术 类、前瞻性技术类、 基础技术类） 2、与制造平台的工 作流程； 3、与技服的信息反 馈流程； 因组织构架调整，已 有流程均需要改进 部门 2 业务流程 1 业务流程 2 业务流程 3 部门 1 部门 3 部门 4 部门职能 流程操作 部门职能 流程操作 部门职能 流程操作 部门职能 流程操作 部门职能 流程操作 部门职能 流程操作 部门职能 流程操作 部门职能 流程操作 部门职能 流程操作 部门职能 流程操作 部门职能 流程操作 部门职能 流程操作 为 保证业务流程优化的落实，必须以流程为导向进行组织架构的定位及设计 ，不仅能缓解传统组织结构中沟通协调困难的问题，更能从组织上保证战略目 标的实现。 部门整合方向 1:组织结构及岗位调整 10 业务流程规划图1. 企业（行业） 价值链的基础 上进行业务活 动分析； 2. 对业务活动进 行分类归纳形 成企业流程概 貌； 3. 依据业务活动 的之间的关系 对企业流程进 行分层分级， 确定初步逻辑 关系； 4. 绘制企业的流 程规划图。 企业业务都是通过流程运作的，因此流程是企业可靠运转的保证，流程规划则是对 企业运转总纲的规划。 2:流程体系规划 组织变革与业务流程优化组织变革与业务流程优化 11 3:关键流程 (BPR)优化完善 12 管理支持 流程 运营流程 战略性 流程 信息技术管理 行政事务管理 财务管理 人力资源管理 质量管理 研发管理 采购管理 制造管理 物流管理 营销管理 战略制定与执 行 经营计划制定 与执行 预算管理 投资计划与投 资管理 流程设计与实 施流程 项目的实施 识别关键流程 运营流程 : u研发管理 u采购管理 u制造管理 u物流管理 u营销管理 管理支持流程 u质量管理 u人力资源管理 u信息技术管理 u行政事务管理 步 骤 主 要 工 作 主 要 活 动 关键流程现状展开 关键流程现状分析 建立流程优化组织 目标流程的优化 组织结构调整 岗位设置调整 3 . 关键流程梳理和关键流程梳理和 规范规范 4 .实施维护实施维护 了解企业行业特性 了解企业战略目标 了解企业组织与能力 流程体系规划 分析利益相关者需求 分析流程与利益相关 者的关系 分析企业分析内外部 抱怨原因 识别关键流程 1.流程体系规划流程体系规划 2. 确定关键流程确定关键流程 高层访谈 管理层访谈 行业资料研究 高层研讨 管理层研讨 方法培训 高中层研讨 现有流程资料分析 方法培训 高中层研讨 方法培训 流程规划图 流程清单 关键流程清单 各关键流程图 各关键流程说明（必 要时） 组织结构与部门职 能 岗位结构图 主 要 成 果 4:关键流程优化的步骤 13 部门 岗位 岗位 岗位 岗位 岗位 岗位 客户 客户 客户 客户 客户 沟通、 服务 沟通、 服务 沟通、 服务沟通、 服务 沟通、 服务 内部沟 通 根据流程的上下工序的 需要，设置部门内部岗位，既 可减少客户沟通障碍，又能够 使企业各个环节顺利运转，快 速提升整体的运营效率和内外 部客户满意度。 我们将从流程运行的角度 检视公司关键职位设置的合理 性，具体职责的界定由人力资 源体系中的工作分析完成。 5:关键流程优化与组织结构及岗位细化调整 14 四、四、 战略所需组织能力分析 8 企业发展目标和策略 提高净资产 回报率 提高企业盈 利水平 提高资产利 用率 财务方面 客户方面 内部营运方面 学习与成长方面 控制合理的 财务结构 提高市场份 额 提高经销商 满意度 提高最终客 户满意度 建立良好的 企业和品牌 形象 提高客户盈 利 提高技术创 新水平 提高对市场 的洞察力 提高客户关 系管理水平 提高供应链 管理水平 建立并持续改善流程 和 制度 提高职能管 理水平 持续提高员 工技能 水平 创建企业文 化 提高员工 满意度 提高应用系 统的应用水 平 提高整体劳动生产率 1 1.1 1.2 1.3 2.1 2.5 2.2 2.3 2.4 3.1 3.2 3.4 3.3 3.6 3.5 4.1 4.2 4.3 4.4 4.5 1.根深才能叶茂、内圣才能外王 ： 企业组织能力建设加强企业财务、客户、内部营运 、学习与成长四个方面紧密的因果关系，层层递进，以最终实现企业的发展目标和战略。 战略竞争力所需组织能力 -胜任素质模型胜任素质模型 34 战略竞争力所需组织能力战略竞争力所需组织能力 组织 能力 制度 /政策（人性假设） 作业指导书 /行为准则 权责 /流程 员工治理模式 思维模式 社会角色 /自我形象 个人特质 /性格特征 动力 /动机 /价值观 企业使命 /愿景 价值崇尚 交往模式 组织语言 组织管理模式（容不容许？） 员工意愿 (愿不愿意 ?) 组织文化与气候（崇尚什么？） 员工能力（会不会？） 知识 技能 经验 战略所需 员工 胜任素质模型 核心 /通用素质模型 各级别、各功能领域都需要的素质 职能素质模型 /专业胜任能力 用来区别不同职能的成功要素 职级 /管理通用素质模型 用来区别不同级别优秀人员的成功要素 (例如初级、中级、高管领导力 ) 领导力素质模型 用来区别优秀高层领导人的素质 岗位素质模型 用来区别具体岗位优秀人员的素质（如工程师等） 企业素质辞典 人力资源计划 招聘 绩效管理 薪资 职业发展 培训 领导能力培养 接班人计划 领导胜任能力模 型 以胜任能力为基 础的培训发展 以胜任能力为基础的工资提升 胜任能力与绩效 目标结合 职位的胜任能力 行为评估面试 组织差距分析 以胜任能力为基础的职业发展阶段 专业序列胜任力模型 全员核心胜任力模型 领导胜任力 模型 建立 经营目标战略相统一的能力体系 人力资源计划 招聘 绩效管理 薪资 职业发展 培训 领导能力培养 接班人计划 35 1：明析组织结构与分工：明析组织结构与分工 事业部 产品部 消费产 品部 产 品 处 工 作 站 产 品 处 产 品 推 广 处 家 用 电 脑 设 计 处 工 业 设 计 二 处 产 品 开 发 管 理 处 信 息 电 器 产 品 处 信 息 电 器 产 品 推 广 处 产 品 系 统 处 消 费 产 品 系 统 处 部 件 处 南 方 处 销 售 支 持 处 管 理 信 息 处 家 用 产 品 处 家 用 产 品 推 广 处 设 计 处 工 业 设 计 一 处 部 件 开 发 处 工 程 信 息 处 南 方 分 支 系 统 部 件 处 通 用 部 件 处 周 边 部 件 处 信 息 管 理 处 产 品 运 作 处 南 方 办 事 处 体 系 标 准 处 质 量 信 息 处 部 件 质 控 处 产 品 质 控 处 消 费 产 品 质 控 处 南 方 质 控 处 经 营 支 持 处 管 理 支 持 处 研发部 设计工 程部 资材部 质控部 经营管 理部 研 究 组 制造 部 标 准 工 程 处 1.明确企业岗位职责，进行科学的规划，建立岗位说明书，对企业运作的效率起到关键作用 内容说明 工作目标 工作方法 岗位职责分析是人力资源管理体 系变革的基础 对现行部门职能及核心岗位进行 分析 与决委会和职能小组一起，以公 司发展为指导，科学规划部门职能 职责，编制核心岗位职务说明书及 资质模型 分析和明确公司现行部门职能及 核心岗位 科学规划部门职能、职责 科学规划职类、职种，并定岗定 编 编制核心岗位职务说明书及资质 模型 专题研讨会 流程分析会 一对一的重点访谈 牛皮纸法 三色笔法 资料研究 案例标杆 工作成果 岗位职责优化设计方案 23 2：人力资源管理职位分析评估 24 绩效管理 人力资源规划 基础性指导政策、方针、原则 组织管理 培训管理 岗位设计 工作说明书 工作标准 培训目标和标准 目标管理 成长管理 工作目标 部门、员工成长 信息 激励管理 薪酬管理培训体系 成长管理 绩效考核表现发展不足或欠缺， 提出培训要求 薪酬发放依据 成长管理优化 ，规范信息 (1)绩效管理设计思路 3:实施绩效管理 1.根据企业人力资源规划，为实现企业的未来人才战略提供支持 内容说明 工作目标 工作方法 研究中心将以纳百川的战略方向 为依据，设计完备的招聘管理体系 ，与公司相应的人力资源管理模块 相联接 设计招聘管理体系 专题研讨会 流程研究 专业调研 案例标杆 工作成果 招聘管理体系方案 4:建立招聘管理体系建立招聘管理体系 31 培训管理体系建立流程 发展与战略职 能分解 职务划分与发 展通道 资格标准建立 培训规划 招聘 并购 内部调整管理 适应战略的培 训目标、策略 绩效分析 组织绩效 绩效目标 培训优先与 重点 课程体系 设计 课程内容 培训成本 培训师 培训时间 培训渠道发展 培训方案 培训平台 制定培训规 划 服务于人力 资源战略规 划 服务于绩效 发展 课程体系建 立 培训咨询分 析 培训方案与 平台建立 内 容 5:完善完善 培训 管理体系管理体系 33 五、五、 战略所需的 资源分析 8 事业部 资源需求 n 产品系统产品系统 资源需求部门 软件事业部 研究院 产品链管理部 工业设计中心 大客户应用集 成事业部 1、稳定的信息系统支持 2、协助进行各信息系统的建设 QDI事业部 1、加强技术支持 1、影响、引导国家政策法规；技术监督部门、执法部门的公 关，危机处理 2、提供战略性、前瞻性产品予研究专题立项；战略性合作伙 伴信息 3、理顺事业部与工厂的质量体系关系 4、管理共