战略性人力资源管理

战略性人力资源管理战略性人力资源管理 2003年年 3月月 我们研讨的议题我们研讨的议题 竞争环境对人力资源管理提出的新课题竞争环境对人力资源管理提出的新课题 企业战略与人力资源战略企业战略与人力资源战略 人力资源战略与人力资源规划人力资源战略与人力资源规划 人力资源管理的信息化建设人力资源管理的信息化建设 业务部门与专业部门的人力资源职能业务部门与专业部门的人力资源职能 区别化 (对利润的影响 ) 发展节奏 增值 跟进 竞争 市场竞争和生存模式市场竞争和生存模式 区别化 (对利润的影响 ) 发展节奏 增值 平庸 竞争 增值 竞争 平庸 市场竞争和生存模式市场竞争和生存模式 区别化 (对利润的影响 ) 发展节奏 增值 平庸 竞争 增值 增值 竞争 竞争 平庸 平庸 市场竞争和生存模式市场竞争和生存模式 区别化 (对利润的影响 ) 发展节奏 增值 平庸 竞争 增值 增值 竞争 竞争 平庸 平庸 领导者 跟进者 迟钝者 市场竞争和生存模式市场竞争和生存模式 昨天的市场环境昨天的市场环境 今天的市场环境今天的市场环境 操作性工作操作性工作 重复性工作重复性工作 个人工作个人工作 职能性工作职能性工作 单一技能单一技能 上司权力上司权力 上级协调上级协调 知识性工作知识性工作 创造性工作创造性工作 团队工作团队工作 项目性工作项目性工作 复合技能复合技能 顾客权力顾客权力 自我管理自我管理 工业时代 新经济时代 工作实质的转变工作实质的转变 政府政府 雇主雇主 雇主组织雇主组织 员工员工员工员工 /工会工会 劳动关系的变化劳动关系的变化 _ 三方机制三方机制 政府政府 雇主雇主 / 雇主组织雇主组织 员工员工 /工会工会 人力资源管理 资本结构的变化资本结构的变化 地位的变化地位的变化 合作方式的变化合作方式的变化 企业文化的变化企业文化的变化 管理模式的变化管理模式的变化 人力资源开发人力资源开发 劳动关系的变化劳动关系的变化 _ 内在动力内在动力 核心文化核心文化 - 认同的目标认同的目标 - 沟通透明度沟通透明度 - 参与决策参与决策 - 民主化民主化 - 把员工当客户把员工当客户 - 客户客户 /市场导向市场导向 - 团队协作团队协作 机制机制 - 利益分享利益分享 - 更多授权更多授权 - 弱化层级体系弱化层级体系 - 鼓励创新鼓励创新 - ESOP计划计划 - 自我管理自我管理 - 信息共享信息共享 学习和发展学习和发展 - 培训和提高培训和提高 - 内部流动内部流动 - 自主学习自主学习 - 多技能扩展多技能扩展 - 再就业潜力再就业潜力 （非保护性）（非保护性） - 职业生涯规划职业生涯规划 赋予员工更大的自主权利赋予员工更大的自主权利 -员工权利（非对立员工权利（非对立 /非保护）非保护） 通过机制设计激励创新和共同发展通过机制设计激励创新和共同发展 对人力资源管理和开发的新要求对人力资源管理和开发的新要求 人力资源指数问卷 人力资源关键指标 人力资源声誉研究 人力资源经济学 人力资源会计 量化分析人力资源的产出量化分析人力资源的产出 人力资源管理：将 “人 ”作为一种资 源来看待，通过对资源的充分发掘 和利用，实现资源的价值增值。 价值发现价值发现 价值分配价值分配 价值评价价值评价价值发展价值发展 人力资源人力资源 战略战略 人事管理：将与人有关的工 作作为一种事情来处理，更 多的是日常的事务性工作。 内容：人事档案、劳资关系 等 人力资源管理与人事管理人力资源管理与人事管理 人力资源：持续可开发性 人力资本：在人力资源上的投资所形成的资本，即人们 花费在人力保健、教育、培训等方面的开支所形成的资本 。资本可以在未来特定经济活动中给有关经济行为主体带 来剩余价值或利润收益。 人力资源与人力资本人力资源与人力资本 对人性的不同假设 人力资源管理理论 西方的人力资源管理理论西方的人力资源管理理论 经济人假设 X理论 社会人假设 行为科学理论 自我实现人假设 Y理论 复杂人假设 超 Y理论 我们研讨的议题：我们研讨的议题： 竞争环境对人力资源管理提出的新课题竞争环境对人力资源管理提出的新课题 企业战略与人力资源战略企业战略与人力资源战略 人力资源战略与人力资源规划人力资源战略与人力资源规划 人力资源管理的信息化建设人力资源管理的信息化建设 业务部门与专业部门的人力资源职能业务部门与专业部门的人力资源职能 领导决领导决 心心 支撑平台支撑平台 执行能力执行能力 Leadership Governance Platform Competence 领导力领导力 配套机制配套机制 成功模型成功模型 企业成功模型企业成功模型 Leadership 领导力领导力 Governance Platform Competence 制定战略制定战略 正确的目标正确的目标 战略的实施与管理战略的实施与管理 实践战略实践战略 营运效益与策略竞争营运效益与策略竞争 获取优势获取优势 核心资源分配核心资源分配 管理层的注意力管理层的注意力 成功模型成功模型 成功模型成功模型 _领导力领导力 Leadership Platform Competence 配套机制配套机制 Governance 鼓励和倡导什么鼓励和倡导什么 价值引导价值引导 职能划分与流程职能划分与流程 规范保障规范保障 人力资源管理人力资源管理 机制保障机制保障 资源分配和调用资源分配和调用 组织保障组织保障 成功模型成功模型 创新机制创新机制 ? 职位管理职位管理 -用人机制用人机制 ? 薪酬和激励机制薪酬和激励机制 ? 持续改善机制持续改善机制 ? 组织内部管理提升的组织内部管理提升的 核心核心 解决机制问题解决机制问题 ！ 成功模型成功模型 _配套机制配套机制 Leadership Platform Governance 执行能力执行能力 Competence 研发能力研发能力 客户关系能力客户关系能力 供应链能力供应链能力 资本运作能力资本运作能力 成功模型成功模型 成功模型成功模型 _执行能力执行能力 Leadership Platform Governance Competence 支撑平台支撑平台 Platform IT平台平台 知识管理平台知识管理平台 企业文化平台企业文化平台 成功模型成功模型 成功模型成功模型 _支撑平台支撑平台 创新机制创新机制 人才机制人才机制 价值理念价值理念改善机制改善机制 企业可持续发展要素企业可持续发展要素 高高 高高 可可 持持 续续 性性 速度速度 活着活着 企业企业 死得慢死得慢 死得快 繁荣繁荣 低低 企业可持续性发展企业可持续性发展 成本领先战略（高绩效工作系统的建立） 差异化战略（满足不同利益相关者需求） 集中战略（目标市场的高绩效或不同利益相关 者利益满足） 企业战略与人力资源战略企业战略与人力资源战略 以职位体系为核心以职位体系为核心 以业绩为核心以业绩为核心 以能力为核心以能力为核心 -层级架构层级架构 -经典经典 /传统组织传统组织 -军队军队 /政体政体 / -关注职责关注职责 -结构虚拟化结构虚拟化 -业绩量化业绩量化 -销售公司销售公司 /传销公司传销公司 -关注结果关注结果 -弹性结构弹性结构 -项目运作模式项目运作模式 -研究研究 /大学大学 /咨询机构咨询机构 -关注胜任力关注胜任力 不同类型组织的人力不同类型组织的人力 资源架构差别相当大资源架构差别相当大 其中薪酬其中薪酬 / 绩效管理绩效管理 明显不同明显不同 多数组织多数组织 是混合型是混合型 企业组织建构的主要方式企业组织建构的主要方式 q 不同类型组织的关注点：不同类型组织的关注点： 以职位体系为核心以职位体系为核心 以业绩为核心以业绩为核心 以能力为核心以能力为核心 1st 职位和职位和 职责职责 2nd 胜任力胜任力 3rd 工作业绩工作业绩 (职能部门）职能部门） 1st 业绩产出业绩产出 2nd 能力能力 3rd 职位和职责职位和职责 （销售部门）（销售部门） 1st 胜任力胜任力 2nd 业绩产出业绩产出 3rd 职位和职责职位和职责 （研发部门）（研发部门） 组织架构组织架构 趋于融合趋于融合 企业组织建构的主要方式企业组织建构的主要方式 针对环境变化提出应变计划针对环境变化提出应变计划 -（例）（例） 中国电信中国电信 进入 进 入 国外国外 运营运营 商商 不进入 移动 业务 -建立自有传输线路 -强化数据传输服务 -获取 3G牌照 -吸收高级人才吸收高级人才 -强化分销服务网络 -实现移动互联功能 -市场深度开发 -建立自有传输线路 -建立数据传输公司 -获取 3G牌照 -提高人员流出门槛提高人员流出门槛 -获取 3G牌照 -吸收高级人才吸收高级人才 -强化分销服务网络 -市场深度开发 -提高国民待遇水准 -扩大国际资本市场 融资力度 -提高人员流出门槛提高人员流出门槛 -网络运行质量提升 -灵活的计费政策 -实现 I-mode服务模式 -提高内部运作效率 -. 针对环境变化提出应变计划针对环境变化提出应变计划 -（例）（例） -薪酬和激励策略 -培训和发展策略 -招聘策略 -管理软环境 -. 续续 人力资源管理应对策略库人力资源管理应对策略库 讨论讨论 u新希望目前进军乳业的发展战略需要什么 样的人力资源战略相匹配？ 休息 15分钟 我们研讨的议题我们研讨的议题 竞争环境对人力资源管理提出的新课题竞争环境对人力资源管理提出的新课题 企业战略与人力资源战略企业战略与人力资源战略 人力资源战略与人力资源规划人力资源战略与人力资源规划 人力资源管理的信息化建设人力资源管理的信息化建设 业务部门与专业部门的人力资源职能业务部门与专业部门的人力资源职能 人力资源规划定义人力资源规划定义 从人力资源的 “ 质 ” 和 “ 量 ” 入手，评估目 前人力资源的质量是否能夠满足未来发展变化的 需要；首先需预测未来对人力资源质和量的需求 ，由未来需求与目前人力資源质量的比较，来分 析出其中的差距，并实施各项应变计划，达成未 来人力资源质量需求与供給一致的管理过程 人力资源规划的目的人力资源规划的目的 明确达成公司的经营目标需要投入多少人力成本 目前人力资源的质和量能否满足公司未来发展的 需要 为企业的人员招聘、培养、人员调整等人力资源 活动，提供准确信息和依据 引导员工职业生涯规划和职业生涯发展 在分析内外环境的基础上，制定人力资源策略和 工作计划 人力资源规划的流程人力资源规划的流程 业务战略 人力资源战略 人力资源需求预测 内部人力资源状况分析 外部人力资源市场环境分析 人力资源规划制定与实施 需求 环境分析 优势： 1、良好的品牌优势 2、员工忠诚度高、公司凝 聚力强 3、业务高速发展带来的机 会和公平的竞争机制，有 效吸引、保留人才 劣势： 1、业绩导向的文化过头了 2、员工职业生涯发展道路 单一，支持体系建设落后 战略原则及框架 战略原则 1 根据最新的组织结构，明确各层管理者的 HR职责及管理流程 2 科学设置公司组织结构、岗位，得出人岗 匹配的方法 3 提出明确的 EVP（ 员工价值承诺），并对 内外进行宣传 4 完善以前的招聘流程，并制定针对中高层 管理者和高级技术人员的招聘策略 5 建立适应未来业务、岗位特点的多元化、 灵活的薪酬制度 6 规划制定明确的员工职业生涯发展道路， 并设计出相应的支持体系 7 建立干部能上能下的机制，为员工发展创 造空间 8 建立以 ERP系统 HR模块为核心的人力资 源信息系统 1、高层管理人才和高级 技术人才稀缺 2、国内市场对高层管理 人员和高级技术人员的需 求绝对量大 , 增长强劲 3、高层管理者和技术人 员的供需关系将长期紧张 1、人员增长绝对 数量大 2、业务群组结构 的变化对公司人员 结构的变化带来极 大影响，新兴业务 需求极大 3、干部总数增幅 巨大，由目前的 696人激增至 2003 年的 2000人左右 SWOT分析 人力资源规划实例人力资源规划实例 人力资源需求预测方法人力资源需求预测方法 定性预测方法 Delphi法：邀请某一领域的专家或有经验的管理 人员对某一问题进行预测 访谈法 经验判断法 人力资源需求预测方法人力资源需求预测方法 定量预测方法 工作负荷预测法 回归分析法 （具体详见书 P109-111页） 公司发展对人员总体的需求公司发展对人员总体的需求 2000 2001 2002 2003 职员 * 工人 * *工人：重复劳动、大专学历以下。如行政后勤辅助岗、生产线工人 *职员：脑力劳动、大专以上学历。 具体的人力资源需求预测方法见书 108-114页 13,194 17,925 22,130 35% 6,434 42% 6,760 32% 8,475 40% 9,450 8% 9,170 37% 12,960 4,762 增长状况分析： 人员数量增长 2.33 倍，人员增长绝对 数量为 12612人 , 其中职员岗增长 8198人 CAGR 2000-2003 4,756 100%=9,518 39% 总体增长 44% 39% 38% 27% 33% 未来三年人员比例变化情况未来三年人员比例变化情况 2000年人员比例 2003年人员比例 技术人员比例在三 年后占公司人员比 例由目前的 21%上 升到 26%，将会是 招聘重点 5% 21% 15 % 28% 36% 5% 26% 15% 28% 31% CAGR： 2000-2003 职能支持人员 市场销售人员 技术人员 中高层干部 售后服务人员 40% 49% 40% 40% 32% 40%4,762 12,960 未来三年各业务群组人员的增长需求未来三年各业务群组人员的增长需求 2000年人员比例 2003年人员比例 30% 41% 2%4% 0 32% 36% 4% 5% 4% 部件 /OEM 信息运营 企业 IT 消费 IT 手持 IA 33% 24% 60% 37% 20% 104%IT服务 23% 19% 1 IT服务、信息运营、 手持 IA三项新业务的人 员增长幅度最高。尤其 是 IT服务业务目前的人 员储备数字为零，但外 界人才市场上的资源有 限 2 各项业务之间，尤其 是新兴业务之间，对人 员要求的差异性很大 以上原因对人员招聘带 来极大挑战 4,762 12,960 CAGR： 2000-2003 人力资源供给预测方法人力资源供给预测方法 内部供给预测 人员核查法 马尔坷夫分析法 人力资源供给预测方法人力资源供给预测方法 内部供给预测 管理人员接替模型 职 位 总经 理 姓名 王 A/2 接替人 张 B/2 现 任 生 产经 理 职 位 生 产经 理 姓名 张 B/2 接替人 刘 A/2 现 任 生 产 副 经 理 财务经 理 赵 B/3 钱 B/2 财务 副 经 理 人事 经 理 王 C/2 张 B/1 人事副 经 理 A:现在就可提拔 B:尚需一定开发 C:现有岗位不合适 1：绩效优秀、 2：良好 、 3：一般、 4：较差 未来各层管理人员变化趋势未来各层管理人员变化趋势 高层管理者 中层管理者 基层管理者 33 194 469 干部总数增幅巨大，由 2000年的 696人激增至 2， 000人左右 2000年 586 1,416 2003年 33 主要内容主要内容 需求 环境分析 优势： 1、良好的品牌优势 2、员工忠诚度高、公司凝 聚力强 3、业务高速发展带来的机 会和公平的竞争机制，有 效吸引、保留人才 劣势： 1、业绩导向的文化过头了 2、员工职业生涯发展道路 单一，支持体系建设落后 战略原则及框架 战略原则 1 根据最新的组织结构，明确各层管理者的 HR职责及管理流程 2 科学设置公司组织结构、岗位，得出人岗 匹配的方法 3 提出明确的 EVP（ 员工价值承诺），并对 内外进行宣传 4 完善以前的招聘流程，并制定针对中高层 管理者和高级技术人员的招聘策略 5 建立适应未来业务、岗位特点的多元化、 灵活的薪酬制度 6 规划制定明确的员工职业生涯发展道路， 并设计出相应的支持体系 7 建立干部能上能下的机制，为员工发展创 造空间 8 建立以 ERP系统 HR模块为核心的人力资 源信息系统 1、高层管理人才和高级 技术人才稀缺 2、国内市场对高层管理 人员和高级技术人员的需 求绝对量大 , 增长强劲 3、高层管理者和技术人 员的供需关系将长期紧张 1、人员增长绝对 数量大 2、业务群组结构 的变化对公司人员 结构的变化带来极 大影响，新兴业务 需求极大 3、干部总数增幅 巨大，由目前的 696人激增至 2003 年的 2000人左右 SWOT分析 人力资源环境分析人力资源环境分析 中国人才市场状况： 种类 中高层职业经理人 高层技术人员 中基层技术人员 其他专业人才 数量 稀缺 稀缺 竞争激烈 供需基本平衡 来源 一流 IT外企 /海外 海外 /归国人员 高校 /国内一流 IT企业 广泛 薪酬水平 30万以上 /年 50-300万 /年 10-30万 /年 1、中高层管理人才和高级技术人才稀缺，其他专业人才来源相对充足 2、国内市场对中高层管理人才和高级技术人才需求强劲；二板市场企业也加入了对此 类人才的争夺，人才价码逐步攀升 3、高级管理人才中短期存在供需紧张的关系，高级技术人员供需紧张的关系将在全球 范围内长期存在。 主要内容主要内容 需求 环境分析 优势： 1、良好的品牌优势 2、员工忠诚度高、公司凝 聚力强 3、业务高速发展带来的机 会和公平的竞争机制，有 效吸引、保留人才 劣势： 1、业绩导向的文化过头了 2、员工职业生涯发展道路 单一，支持体系建设落后 战略原则及框架 战略原则 1 根据最新的组织结构，明确各层管理者的 HR职责及管理流程 2 科学设置公司组织结构、岗位，得出人岗 匹配的方法 3 提出明确的 EVP（ 员工价值承诺），并对 内外进行宣传 4 完善以前的招聘流程，并制定针对中高层 管理者和高级技术人员的招聘策略 5 建立适应未来业务、岗位特点的多元化、 灵活的薪酬制度 6 规划制定明确的员工职业生涯发展道路， 并设计出相应的支持体系 7 建立干部能上能下的机制，为员工发展创 造空间 8 建立以 ERP系统 HR模块为核心的人力资 源信息系统 1、高层管理人才和高级 技术人才稀缺 2、国内市场对高层管理 人员和高级技术人员的需 求绝对量大 , 增长强劲 3、高层管理者和技术人 员的供需关系将长期紧张 1、人员增长绝对 数量大 2、业务群组结构 的变化对公司人员 结构的变化带来极 大影响，新兴业务 需求极大 3、干部总数增幅 巨大，由目前的 696人激增至 2003 年的 2000人左右 SWOT分析 人力资源人力资源 SWOT 分析分析 优势 ： 1、良好的品牌优势和行业声誉； 2、员工忠诚度高，公司凝聚力强； 3、强烈的目标导向，与此相关的激 励制度比较完善（如期权制度） ； 4、业务高速发展带来的机会和公平 的竞争机制，有效吸引和保留了人 才，并激发了员工追求成功的欲望 ； 5、业务的拓展和组织结构的不断调 整，绩效管理多年的不断完善，为 合理的人岗匹配提供了机会。 劣势： 1、 IT产业的 HR战略是公司成败的关 键因素，以往没有从战略上说清楚； 2、经营业绩导向的文化过头了 3、员工职业生涯发展道路单一，支 持体系建设滞后 4、薪酬体系单一、不灵活，不能适 应多业务的激励特征；与竞争对手相 比，缺乏竞争力 ； 5、干部层级太多，缺乏能上能下的 机制 6、信息手段比较落后 人力资源人力资源 SWOT 分析分析 机遇 挑战 1 高校面向市场的培养机制，可 以为我们提供更多的可选之才 2 外企在中国的多年发展合中国 市场经济的逐渐成熟 ，国内中高 层专业人才市场逐渐成熟，而形 象和待遇的竞争性又可能吸引外 来人才 3 中国经济的高速发展和良好的 创业空间，吸引逐渐增多的归国 人员 1 进入 WTO， 国际化公司大举进 入国内，将看作他们中国的最好的 人才库 2 中国二板市场的创立，使得国内 高科技中小企业也成了争夺人才的 对手 3 全球范围内 IT类人才短缺，中国 是美欧日等国争夺人才的对象 4 高技术人才和适合国内企业、具 有国际化经验的中高层管理人员短 缺 主要内容主要内容 需求 环境分析 优势： 1、良好的品牌优势 2、员工忠诚度高、公司凝 聚力强 3、业务高速发展带来的机 会和公平的竞争机制，有 效吸引、保留人才 劣势： 1、业绩导向的文化过头了 2、员工职业生涯发展道路 单一，支持体系建设落后 战略原则及框架 战略原则 1 根据最新的组织结构，明确各层管理者的 HR职责及管理流程 2 科学设置公司组织结构、岗位，得出人岗 匹配的方法 3 提出明确的 EVP（ 员工价值承诺），并对 内外进行宣传 4 完善以前的招聘流程，并制定针对中高层 管理者和高级技术人员的招聘策略 5 建立适应未来业务、岗位特点的多元化、 灵活的薪酬制度 6 规划制定明确的员工职业生涯发展道路， 并设计出相应的支持体系 7 建立干部能上能下的机制，为员工发展创 造空间 8 建立以 ERP系统 HR模块为核心的人力资 源信息系统 1、高层管理人才和高级 技术人才稀缺 2、国内市场对高层管理 人员和高级技术人员的需 求绝对量大 , 增长强劲 3、高层管理者和技术人 员的供需关系将长期紧张 1、人员增长绝对 数量大 2、业务群组结构 的变化对公司人员 结构的变化带来极 大影响，新兴业务 需求极大 3、干部总数增幅 巨大，由目前的 696人激增至 2003 年的 2000人左右 SWOT分析 成功的人力资源战略框架成功的人力资源战略框架 改善的财务业绩 贯彻人才意识 建立业绩导 向的文化 . 发展 人才 为人才发展 创造空间 招聘 人才 保留 人才 提出 EVP 1 贯彻人才意识 2 提出员工价值承诺 3 建立业绩导向文化 4 招聘人才 5 发展人才 6 为员工发展创造空间 7 保留人才 我们研讨的议题：我们研讨的议题： 竞争环境对人力资源管理提出的新课题竞争环境对人力资源管理提出的新课题 企业战略与人力资源战略企业战略与人力资源战略 人力资源战略与人力资源规划人力资源战略与人力资源规划 人力资源管理的信息化建设人力资源管理的信息化建设 业务部门与专业部门的人力资源职能业务部门与专业部门的人力资源职能 您的公司您的公司 B - E B - B (供应供应 )B - C (需求需求 ) Internet & Extranet Solutions 客户客户 整体的价值链整体的价值链 Internet & Extranet Solutions 供应商与业务伙伴供应商与业务伙伴 员工员工 网络化管理的解决方案机会网络化管理的解决方案机会 B-E 导出的导出的 e-HR 观念的准备观念的准备 非常好 , 把它复印出来 , 发 给每个人 我为部门开发了一套计算机化的 互动多媒体电子培训的工具 人力资源管理网络化：人力资源管理网络化： - 机制和技术保障机制和技术保障 u 实现自助式人力资源管理服务体系实现自助式人力资源管理服务体系 u 基础人力资源管理的数字化、自动化、基础人力资源管理的数字化、自动化、 个人化个人化 u HR决策支持系统及信息共享平台决策支持系统及信息共享平台 u 电子化的培训平台，实现自主的电子化的培训平台，实现自主的 E-Learning 提供给员工高效率的完备应用系统提供给员工高效率的完备应用系统 端到端端到端 联系联系 技术支持技术支持 员工目录员工目录 福利福利 差旅和报销差旅和报销 工作入门工作入门 培训平台培训平台 策略研讨、管理提升、网络化策略研讨、管理提升、网络化 以孤岛形式 部分应用 IT 优化流程 提升管理 人力资源 管理平台 网络化 网络化 运营企业 流程优化及管理提升路径流程优化及管理提升路径局部局部 全面全面 高高 低低 网络化水平网络化水平 - 持续改进持续改进 - 每每 90天一次天一次 - 重新分析评估重新分析评估 - 果断执行果断执行 IT与业务与业务 完全融合完全融合 用系统方法制订管理提升和用系统方法制订管理提升和 网络化转型的策略库网络化转型的策略库 u 持续改善的机制：持续改善的机制： 90 天为周期的连续推进天为周期的连续推进 建立企业变革和网络化转型的愿境建立企业变革和网络化转型的愿境 衡量现状衡量现状 管理诊断管理诊断 -障碍点分析障碍点分析 提出提出 B-E管理提升策略库管理提升策略库 形成形成 B-E， e-HR策略库策略库 确定管理提升策略和信息化策略的价值矩阵、确定管理提升策略和信息化策略的价值矩阵、 实施难度和实施优先权实施难度和实施优先权 确定确定 B-E 管理提升实施蓝图管理提升实施蓝图 确定确定 B-E, e-HR实施蓝图实施蓝图 u 果断执行果断执行 通过障碍点分析导出管理提升和通过障碍点分析导出管理提升和 网络化转型策略（例）网络化转型策略（例） 高高 低低 难难 易易实施难度 业务关键性 3 个月 9 个月 12个月 6 个月 1.1 1.2 6.16.26.2 1112 13 1415 管理提升实施蓝图管理提升实施蓝图 : B-E（ 例）例） B-E 3 个月 6 个月 9 个月 12 个月 改进工程技术处技改进工程技术处技 术方案审批流程，常术方案审批流程，常 规方案和特殊技术方规方案和特殊技术方 案分别审核，提高审案分别审核，提高审 批流程效率批流程效率 调整研发项目管理调整研发项目管理 架构，实现矩阵管理架构，实现矩阵管理 实施工程对外租赁实施工程对外租赁 合同管理合同管理 建立绩效考核体系建立绩效考核体系 建立完善的员工培建立完善的员工培 训体系和发展体系训体系和发展体系 贯彻执行信息反馈制度贯彻执行信息反馈制度 计划制度，优化审批程计划制度，优化审批程 序序 实现物资处、设备处对实现物资处、设备处对 各项目物料各项目物料 /设备的监设备的监 控管理控管理 完善薪酬激励体系完善薪酬激励体系 建立后备干部评估建立后备干部评估 、选拔和培训体系、选拔和培训体系 全面实现工程统计全面实现工程统计 分析工作分析工作 优化项目进度款审优化项目进度款审 批流程批流程 建立内部技术交流建立内部技术交流 和研讨制度和研讨制度 网络化实施蓝图网络化实施蓝图 : B-E B-E 利用网络平台实利用网络平台实