第七章 培训

第七章 开发与培训 案例导入 :培训项目到底该如何设计 ? n 胡哲是国内某知名家电企业人力 资源部的培训专员，最近两年来， 他觉得自己工作压力太大，总是有 搞不完的培训，成天忙于联系教师 、安排教室、组织培训现场，一刻 也不得停歇。 案例导入 :培训项目到底该如何设计 ? n 最让他想不通的是，前几天领导 还狠狠地批评了他一通，说他不知 道是怎么搞的，明明花了那么高的 代价，但参加培训的人员却纷纷反 映培训的效果差 ! 案例导入 :培训项目到底该如何设计 ? n 回来后，胡哲百思不得其解，领 导可不知道，自己为了这系列培训 不知花费了多少心思，难道大家真 的不满意吗 ?这到底是怎么回事，培 训项目到底该如何设计 ? n 事实上，胡某碰到的问题是许多企业经常 面临的问题，培训效果的好坏取决于整个 培训项目的设计和安排。 n 企业培训是一项系统工程，企业管理者不 仅要重视培训的前期准备、策划和选择过 程，还要加强培训实施中的监督、沟通和 评估，以免造成培训项目的事倍功半。 7.1 开发与培训的概述 n 7.1.1 开发与培训的含义 n 培训 （ Training） :企业想员工提供工作所必需的知识 与技能的过程。 n 开发 （ Dexelopment） :依据员工需求与组织发展要求 对员工的潜能开发与职业发展进行系统设计与规划的 过程。 n 培训开发： 指企业通过各种方式使员工具备完成现在 或者将来工作所需要的知识、技能并改变他们的工作 态度，以改善员工在现有或将来职位上的工作业绩， 并最终实现企业整体绩效提升的一种计划性和连续性 的活动。 如果把人力资源开发与管理体系视为一辆 “汽车 ”， n 任职资格是 “车架 ”， n 人力资源规划是 “方向盘 ”， n 绩效管理系统是 “发动机 ”， n 薪酬管理系统是 “燃料 ”和 “润滑剂 ”， n 培训开发系统是 “加速器 ”。 n 企业要想保证并持续加速员工的核心专长与技能的形 成，就必须建立有效的培训开发系统，使之与其他子 系统协同。 培训的 4W1H理论 Why 为什么要培训？ Whom 对谁培训？ What 培训什么内容？ Who 谁进行培训？ How 如何培训？ 7.2培训四大要素 方法 培训 内容 培训者 受训者 1.培训对象的分类 时间 n 新员工 n 老员工 技术 n 技术人员 n 非技术人员 管理层 n 高层管理人员 n 中层管理人员 n 基层管理人员 新员工培训的内容 公司的地理位置和工作环境1 3 企业的发展历史和阶段性的英雄人物 企业的标志及由来 企业的标志性纪念品 2 4 5 7 企业的组织结构及主要领导 企业的品牌地位和市场占有率 企业文化和企业的经营理念 6 8 企业的战略和企业的发展前景9 11 企业的规章制度和相关的法律文件 科学规范的岗位说明书 团队的协作和团队的建设 10 12 企业的产品和服务 2.培训内容人员的分析： 工作技能 第二区： l工作态度不好 l岗位知识与技 能符合要求 第一区： l工作态度好 l岗位知识与技 能符合要求 第三区： l工作态度好 l岗位知识与 技能不符合要求 第四区： l工作态度不好 l岗位知识与技 能不符合要求 员 工 区 域 划 分 图 工作态度 3.当今培训师的分类 1、学院派 2、实战专职派 3、实战兼职派 外部培训师 n 咨询公司 n 大学教授 n 外单位管 理专家 n 选择标准？培训师 内部培训师 管理者 技术人员 培训专员 岗位人员 培训师的选择渠道 内部培训师的优缺点： n （ 1）内部讲师能够结合企业自身实际 n （ 2）花费较少 n 缺乏外部讲师的理论和观点 外部培训师的优缺点： （ 1）外部培训的培训技能要高一些，培训的内 容上可能宽广、新的知识、理念。 （ 2）有新鲜感，实际效果要比内部的强。 n 缺点： （ 1） 外部的预算经费要花的多； （ 2）针对性和适用性较差。 4.培训的方法 培训与开发 的八种方法 课堂讲授法 研讨法 工作指导法 或教练法 案例分析法 视听技术法 角色扮演法 岗位轮换法 网上培训及其他 不同的培训方法有不同的特点，也各有优劣，如何在这些方法中选择 就是培训方案中培训方法设计环节 设计合适的培训方法 知识传授 -课堂讲授、讨论 技能学习 -示范模拟、角色扮演 态度培训 -情景模拟、测量工具、 个人或小组成长新兴的培训方法 - 户外拓展训练 优选培训方法应考虑以下几点要求： n 保证培训方法的选择有针对性 n 保证培训方法与培训目的、课程目标相适应 n 保证培训与受训者群体特征相适应 n 培训方式方法要与企业的培训文化相适应 n 培训方法的选择还要取决于培训的资源与可能 性 7.3 培训与开发的流程 培训需求分析 组织分析 任务分析 个人分析 制定培训计划 目标 内容 对象 师资 时间 地点 预算 培训组织实施 内容 种类 方法 影响因素 培训效果评估 培训有效性 绩效 满足感 7.3 培训简易的流程图 方案的设计 方案的实施效果评估 需求分析 流程： 培训需求分析 培训需求分析 分析 组织 分析 任务 分析 人员 分析 决定组织中哪 里需要培训 决定培训内容 应该是什么 决定谁应该接 受培训和他们 需要什么培训 目 的 v考察组织长期目标、短期目标、经营计划来判 定知识和技术需求 v将实际结果与目标进行比较 v制定人力资源计划 v评价组织环境 分析个人工作的业绩评价标准、要完成的任务、 成功完成任务所需的知识、技术、行为和态度 v通过业绩评估，分析造成差距的原因 v收集和分析关键事件 v进行培训需求调查 具 体 方 法 举 例 2.培训设计 n 1.培训师 是由内部员工担任还是外请专业培训师？ n 2.培训 对象 是集中受训还是分开？ n 3.培训者的 时间 与正常工作时间如何合量安排 n 4.采用什么 方法 或技术，还是多种方法混合使用 n 5.受训者需要了解知识和改善哪些技能，针对这些 问题如何设置 培训课程 。 n 6.如何在 预算 范围内实现培训效果的最优化。 n 7.如何才能在达到多方的 满意 ？ 培训设计就是培训要素方案选择过程 培训与开发方案应包含的主要内容 对 不同人员进行培训的目的 对不同人员进行培训的原则 收集不同职位人员的培训需求 分析不同岗位的工作环境以及相关的知识 / 技能 要求 制定每个岗位的具体培训内容 . 培训内容 确定强制培训项目的培训对象 确定选择性培训项目的报名对象范围 确定重点培训对象和一般培训对象 培训对象 内部培训和外聘人员培训相结合 定期培训和不定期培训相结合 强制培训和选择培训相结合 优秀人员采用委外脱产培训 综合运用授课、研讨会、案例分析、情景模拟、 参观、个人答辩、现场演示等讲授方法 培训 /讲授方式 培训预算 根据晋升潜力，区分选拔培训对象和基础性 培训对象 根据每个培训对象的个人综合情况，制定个 人的职业发展年度培训计划 年度培训计划 聘请培训公司的费 用 内聘讲师的酬金 设备购置费 教材建设费用 委外培养费用 差旅费用 其它必需开 支的费用 不可预见支 出 3、 培训组织实施 n 前期准备工作 q 确认通知学员、确认培训时间、相关资料的准备、 确认理想的培训师、培训后勤保障 n 培训实施阶段 q 课前工作、培训开始的介绍工作、培训器材的维护 、保管 n 培训后的工作 q 向培训师致谢、问卷调查、结业证书、清理检查设 备、培训效果评估 n 培训设施的注意事项 4. 培训有效性评估 n 1.评估含义 n 2.评估内容 q 对受训者的评估 n 主观感受、掌握程度、工作改善、绩效改善 q 对教师的评估 n 3.评估过程 q 系统评估，贯穿培训全过程 n 4.有效性评估的模型 n 科氏评估模型 q 反应层 q 学习层 q 行为层 q 结果层 案例讨论：拓展训练 n 一大型国企的朋友说起拓展训练的事情。他说，他们公司在上个月组织了一次拓展训练，当时， 员工们一起做了几个类似 “空中单杠 ”、 “孤岛泅渡 ”、 “盲人方阵 ”等训练。大伙都很入戏，彼此倾力 协作，共度难关，玩得热火朝天。 训练中，许多平时很沉默的员工玩开了，跟大家打成一片，丝毫没有了平时的拘谨与严肃；许多 平时有些小过节的同志也在游戏中一笑泯恩仇；一些平时给人感觉太过于自私的员工在游戏中学 会了换位思考；刚进来的新员工也在这种融洽的氛围中受到了大家独具一格的热烈欢迎。 公司的主要领导看到这幅场景，心中乐开了花。一位负责人事的副总还专门表扬了公司的人力资 源部经理，认为他所提出的这种训练方法解决了公司很多顽疾，公司的氛围自此以后肯定会越来 越融洽，越来越和谐的，并鼓励人力资源部经理要经常搞些类似的活动。 可训练完之后的下一个周一，大家回到单位时，却仍然像以前那样，丝毫看不出有什么大的改观 。很多人提起这次拓展训练，也仅仅只是说类似 “这游戏好玩 ”“这游戏有趣 ”的话。以前沉默的还是 继续不说话，以前不团结的仍然拉帮结派，以前自私的也仍旧不会无私，只剩下刚进来的傻瓜 新员工还在那里纳闷： “过了一个周末，这些人怎么差别那么大？ ” 几个讨论题： 1、拓展训练可以增强员工的团队意识吗？ 2、不同的人在现实与游戏中的表现怎么会相差那么远？ 3、游戏效果的好坏跟企业是国企或私企有关系吗？ 4、采取什么样方式对员工进行培训，效果会更好？ 7.4