第二章 人力资源战略与规划2

第二章 人力资源战略与规划 求生反求生反 应应 与与 速度速度 竞竞 争争 有两个人在树林里过夜。早上，树林里突然 跑出一头熊来，两个人中一个忙着穿球鞋；另一 个对他说： “ 你把球鞋穿上有什么用？我们反正 跑不过熊呀！ ” 忙着穿球鞋的人说： “ 我是要跑 过你。 ” 战 略 环境：来了一只熊 决策：坐以待毙？赶快离开？搏斗？ 行动：快跑 目的：比竞争者跑得更快 管管 理理 启启 示示 我们面对的世界是 一个充满变数并且 竞争非常激烈的世 界，战略制定的是 否正确，跑得快不 快，很可能是成功 与失败的关键。 兔子与乌龟赛跑输了以后，总结经验教兔子与乌龟赛跑输了以后，总结经验教 训，提出与乌龟重赛一次。赛跑开始后，乌训，提出与乌龟重赛一次。赛跑开始后，乌 龟按照规定线路拼命往前爬，心想：这次我龟按照规定线路拼命往前爬，心想：这次我 输定了。可它到终点后却不见兔子。正在纳输定了。可它到终点后却不见兔子。正在纳 闷之时，只见兔子气喘吁吁地跑了过来，原闷之时，只见兔子气喘吁吁地跑了过来，原 来兔子求胜心切，一路上就埋头狂奔，估计来兔子求胜心切，一路上就埋头狂奔，估计 快到终点了，它抬头一看，发觉竟跑错了路快到终点了，它抬头一看，发觉竟跑错了路 ，不得不返回重新奔跑，因而还是落在乌龟，不得不返回重新奔跑，因而还是落在乌龟 之后。之后。 龟兔重赛 管理管理 启启 示示 战略、路线正 确与否至关重要。 从一定意义上说， 现代企业之间的竞 争是企业战略定位 的竞争。 一、企业经营战略的概述 企业经营战略概念： 企业经营战略就是企业为了求得长远发展，在对企业内部 条件和外部环境进行有效的分析基础上，根据企业的总体 目标所确定的企业 在一定时间发展的总体设想和谋划，包 括战略指导思想、战略目标、战略重点、战略步骤等。 企业经营战略者四个主要任务： 1.制定目标 2.规划达到目标的行动方案 3.推行战略，将方案付诸实行 4.收取回馈信息去监察行动的进展，进行战略性控制 二、企业经营战略层次： 一般分为三个层次 ： 公司总体战略 事业战略 事业战略 事业战略 职能战略 人力资源战略 营销战略 生产战略 财务战略 发展战略 低成本（或成本领先）战略 广泛的产业细分市场：地理或顾客类型 好的基本产品，附加特色不多（质量可接受 ，选择有限）； 成本的领导者 低成本优势的取得： 低人工成本、低原材料成本 规模经济、工艺创新等 有限的营销投入、合理的营销选择等 以低成本为核心的管理系统、组织文化等 三、企业经营战略分类 差别化（或别具一格）战略 广泛的产业细分市场：地理或顾客类型 产品变型很多，选择余地大，差别化特色（高超 的质量、非凡的服务、创新的设计或不同凡响的 商标形象等，关键的特色选择必须有别于竞争对 手） 差别化特色，溢价收益超过追求别具一格的成本 差别化优势的取得：高质量的投入品；产品创新 ，研究与开发，核心技术；营销努力；以差别化 为核心的管理系统与组织文化等 集中一点（或专一化）战略 狭窄的产业细分市场：产品品种、地理或 顾客类型 向此细分市场提供定制的产品 /服务，目标 是独占此市场 竞争优势：集中低成本或集中差别化 优势的取得：集中一点；产品设计、成本 控制、营销努力、管理系统等 较适用于小企业，不具有规模经济或资源 有限 企业发展战略： 成长战略 ： 集中式、纵向整合式、多元化 维持战略 收缩战略 ：转向、转移、破产、移交、 重组战略 ： 兼并、联合、收购 企业文化战略： 发展式企业文化 市场式企业文化 家庭式企业文化 官僚式企业文化 四、企业人力资源战略 人力资源战略：为管理变化而制定的一种方向性的 行动计划，是使人力资源管理与企 业经营战略保持一致的手段。 （一）康乃尔大学 分类 吸引战略 投资战略 参与战略 采取吸引战略的企业特别强调成本控制， 管理人员较少，采取一定措施确保连续投 人产出过程的延续性。这类企业强调目标 承诺，同时工作职责明确，以降低生产过 程中的不确定性，工作报酬主要参照个人 努力程度。一般而言，处于激烈竞争环境 的企业常常采用吸引战略。 吸引战略 被那些差别化的企业所采用。这类企业有 一定的适应性和灵活性，拥有多方面的技 能但是决策集中、层级分明、工作职责 广泛、报酬形式多样，以鼓励创新，重视 员工的发展，鼓励员工积累这种内部知识 。但是，投资战略的缺陷在于企业内部较 多的指挥，过程监督和烦琐的报告系统可 能影响员工的工作积极性。 投资战略 采取参与战略的企业大都有扁平和分权的 组织结构，能够在对竞争者和生产需求作 出快速反应的同时，有效地降低成本。为 鼓励创新，这些企业的人力资源管理政策 强调人员配备、工作监督和报酬，员工多 数是高技术水准的专业人员，可以达到企 业人力资源战略目标。提供挑战性的工， 鼓励参与，把报酬与成果密切联系在一起 ，从而实现战略目标。 参与战略 企 业战 略 一般 组织 特点 人力 资 源 战 略 成本 领 先 战 略 持 续 的 资 本投 资 严 密地 监 督 员 工 严 格的成本控制，要求 经 常、 详细 的控制 报 告 低成本的配置系 统 结 构化的 组织 和 责 任 产 品 设计 以制造上的便利 为 原 则 有效率的生 产 明确的工作 说 明 书 详细 的工作 规 划 强 调 具有技 术 上的 资 格 证 明与技 能 强 调 与工作有关的特定培 训 强 调 以工作 为 基 础 的薪酬 使用 绩 效 评 估当做控制机制 差异化 战 略 营销 能力 强 产 品的策划与 设计 基 础 研究能力 强 公司以 质 量或科技 领 先著称 公司的 环 境可吸引高技能的 员 工、高素 质 的科研人 员 或具有 创 造力的人 强 调创 新和 弹 性 工作 类别 广 松散的工作 规 划 外部招募 团队 基 础 的培 训 强 调 以个人 为 基 础 的薪酬 使用 绩 效 评 估作 为发 展的工具 集中化 战 略 结 合了成本 领 先 战 略和差异化 战 略 组织 的特点 结 合了上述人力 资 源 战 略 人力资源战略与企业经营战略的整合 案例 可口可乐与百事可乐是饮料企业的两大竞争对手。 二者的人才战略有很大区别。可口可乐是百年老字 号，在某种程度上是美国文化的象征，因而它的竟 争战略是讲究传统性、文化性，用凝聚力来维系老 品牌。百事可乐杀出来时已比可口可乐晚七八十年 ，大量的市场份额已被可口可乐占领，因而强调价 格和创新。两家对头的竞争战略不一样，因而招用 人才的机制也表现出强烈的差异性。 可口可乐招人讲究可塑性，多招没工作经验的大 学生或高中生，这些人象白纸一样可按自己的意 图画图，只要大力培训，就可全身心融入可口可 乐的文化氛围中。 百事可乐是跟进的竞争者，招人则强调创新思想 ，不拘成规，因而多招高学历有经验的人才。它 的历史短，不想花大投资把员工培训成某一类型 。 由于要形成凝聚力维系老品牌，可口可乐 用人上则讲究论资排辈，认定员工在公司 的时间越长，工资就越高。在提拔干部上 则几乎百分之百从内部员工中选拔。为了 鼓励员工在公司长期发展，比较注重培养 友好的工作环境，不鼓励相互残忍的竞争 。与之配套，采用的是中央集权式管理。 为执行好创新战略，百事可乐则鼓励员工 之间的相互流动，不论资排辈，谁贡献大 ，就提拔谁；谁的工作业绩好，谁的工资 就高。因而在这里，不能干的人感到压抑 ，员工的淘汰率也比较高。与之配套的是 采用放权式管理，每个小组基本能够做一 些环节的决策。 可口可乐与百事可乐将人力资源管理与竞 争战略相互吻合，使员工在工作中构成一 种很有效的系统流程，加上特殊的人才结 构，使公司保持或创造了别人不可模仿的 特色和优势。 五 、人力资源规划 人力资源规划的含义 人力资源规划 是预测未来的组织任务和环境对 组织的要求，以及为完成这些任务和满足这些要 求而提供人员的过程。 人力资源规划 是根据组织的战略目标，科学 预测组织在未来环境变化中人力资源的供给与需 求状况 ，制定必要的人力资源获取、利用、保持 和开发策略，确保组织对人力资源在数量上和质 量上的需求，使组织和个人获得长远利益。 人力资源规划的战略决定 进行人力资源规划前，企业必须做出以下战略性的决定： 1、预警式 或反应式规划： 预警式 规划 -预测未来的人力需求，系统的事先满足这种需求； 反应式 规划 -有需要时才作出反映行为 ； 2、狭窄的规划或广泛的规划 ： 招聘 招聘 招聘 招聘 甄选 甄选 甄选 甄选 培训与发展 培训与发展 培训与发展 绩效评估 绩效评估 薪酬 薪酬 福利 3、非正式或正式的规划： 非正式的规划 往往是领导口头上、设想中的规划； 正式规划 -有文件和数字支持； 4、与企业的战略规划方案的松散结合或完全整合： 人力资源规划方案可以和企业的总体战略规划方案松散结合 ，也可以是完全的结合。影响企业总体战略规划和人力资源规划 的结合有很多因素 。 包括：企业高级管理层和人力资源管理者 的理念，企业的性质和发展阶段等； 5、 灵活性或不具灵活性： 企业通过规划去降低不明朗的因素，人力资源规划是其中的一 环。人力资源规划可以富有灵活性，能预测和应付多项变数的； 也可以是因应某个特定情况而设计，应变能力较低的。 人力资源规划的程序 通过信息系统和职务分析提供信息 预测人力资源的全部需要 清查内部现有的人力资源 按规划需要招聘的人力需要 协调规划 评估人力资源规划的结果 人力资源预测：是指在企业评估和预测的基础上，对 未来一定时期内人力资源状况的假设。具体分为： 需求预测和供给预测。 六、 人力资源预测 人力资源需求预测 人力资源供给预测 平衡人力资源供需的考虑 人力资源规划方案制定 人力资源规划的控制和评估 人力资源需求预测 是指企业为实现既定目标对未来所需员工数量和种类的估算。 预测时需考虑的三个因素： 企业的目标和战略、生产力或效率的变化、工作设计或结构的变化 （一）主观判断法 1、经验推断法 2、团体预测法 （ 1）德尔菲法 优点：专家间不互相见面，避免相互影响 缺点：调查表要多次往返于专家，耗时很长，费用较高 （ 2）名义团体法 优点： 1.提高员工的参与度 2.激发员工的创造力 3.耗时较少 4.成本较低 缺点：对参与人员的素质要求较高。否则提出的想法效果会较差。 （二）定量分析预测法 1.工作负荷法是按照历史数据，先算出对 某一特定工作每单位时间的每人的工作 负荷，再根据未来的生产量目标计算出 要完成的总工作量，然后根据前一标准 折算出所需的人力资源数。 1、工作负荷法 例：某工厂新设一个车间 ，其中有四类工作 。根据下列资料 ，请预测未来三年需要的最低工人数。 四项工作 的工时定额： 工作 1-0、 5小时 /件； 工作 2-2小时 / 件； 工作 3-1、 5小时 /件； 工作 4-1小时 /件 第一年 第二年 第三年 工作 1 12000 12000 10000 工作 2 95000 100000 120000 工作 3 29000 34000 38000 工作 4 8000 6000 5000 第一年 第二年 第三年 工作 12000 *0.5 12000*0.5 10000*0.5 = 6000 =6000 =5000 工作 95000 *2 100000*2 120000*2 =190000 =200000 = 240000 工作 29000*1.5 34000 *1.5 38000*1.5 =43500 =51000 =57000 工作 8000 *1 6000*1 5000*1 =8000 =6000 =5000 合计 247500 263000 307000 第一年需要的人数： 247500/1800=138人 第二年需要的人数： 263000/1800=147人 第三年需要的人数： 307000/1800 =171人 2、趋势预测法： 案例 某建筑公司是广东省一家中开支国有建筑企业。公 司管理层基本上都是广州本地人，文化层次相对较 高。作为一线的建筑工人，大部分来自原广州郊区 城乡结合部的农民（随着城市的扩建，也转变成为 “ 市民 ”）。 随着中国经济呈现勃勃生机，各行各业日益发展。 广东经济作为中国经济的领头羊，也呈现出前所未 有的发展势头。建筑业更是异军突起，发展迅猛。 在这种大好形势之下，该公司紧紧抓住发展机遇， 承担了许多大型工程的建设项目，逐渐成为广东建 筑企业的排头兵。 但是，随着企业的不断发展，公司的领导层发现，工 地一线工人开始吃紧，有时采取加班加点的超负荷工 作，也远远满足不了发展的需求。为满足对人员配备 的要求，公司人事部从广东其他地区，及至全国，匆 忙招聘了大量的新雇员。为应付紧张的用工需要，人 事部门不得不降低录用标准，使得人员配备的质量大 幅度下降。别外，招聘人员的结构也不尽合理，如单 身或易迁徒的员工过多，员工年龄偏大等。经常出现 很多员工只工作了一两个月就充当工长的现象，人事 部门刚招聘一名雇员顶替前一位员工的工作才几个月 ，就不得不再去招聘新的顶替者。为了招聘合适的人 选，人事部门常常是疲于奔命。 为此，公司聘请了有关专家进行了调查，寻找员工短缺的 原因，并提出解决这一问题和消除其对组织影响的方法。 专家调查表明，该公司以往对员工的需求处于无计划状态 ，在城郊还未变成城区之前，招工基本上还不太困难。随 着城市的日益扩大化，城郊的农民工的数量也在日益缩小 。以往在几天之内就能找到应急工已成为过去。 因此，公司决定把解决员工短缺问题作为公司战略的一部 分来考虑。 在专家的帮助下，鉴于公司本身的特性以及宏观经济形势 的平稳发展，公司决定采用趋势预测法，建立了一个预测 全厂职工用最小平方法求得趋势线，将这趋势线延长，就 能推测将来的所需员工人数。 公司在 过 去的 12年中，工人人数如下表所示 表 公司 过 去 12年工人数量 年 份 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 人 数 510 480 490 540 570 600 640 720 770 820 840 930 利用最小平方法，求直线方程 则可预测未来第三年（即第 15年）的人数为 : 结果，预测值与实际情况相当吻合。 至此，人事和管理部门对问题才有了统一的认识。 这有利于他们共同对待今后几年可能出现的工人人 数的短缺问题，制定人力资源管理的总规划，根据 总规划制定各项具体的业务计划以及相应的人事政 策，做到提前招工、提前培训。 练习题 已知某公司过去 5年的人数如下表，以此为 基础预测 2012年度的人员需求数量。 年度 2007 2008 2009 2010 2011 人数（千） 8.0 8.6 9.4 9.0 9.2 数据点 x y 2007 1 8.0 2008 2 8.6 2009 3 9.4 2010 4 9.0 2011 5 9.2 N=5 x=15 y=44.2 x=55 xy=135.4 x xy 1 8.0 4 17.2 9 28.2 16 36.0 25 46.0 =(5*135.4-15*44.2)/(5*55-15*15) =2.8 =44.2/5-2.8*15/5=8.0 设时间为 x、 y 代表人员需求数量 则二者关系式表现为 y =a+bx; 得回归方程 y=8.0+2.8x,其中 2012年为第六年， x=6,则 y=8.0+2.8*6=9.68（千人） 3.多元回归预测法 5个步骤： 1.确定适当的与人力资源需求量有关的组织因素。 2.找出历史上组织因素与员工数量之间的关系。 3.计算劳动生产率。 4.确立劳动生产率的变化趋势以及对趋势的调整。 5.预测未来某一年的人员需求量。 两大预测方法的比较 主观判断法较为直观，对人力资源的历 史数据要求较低，但预测精度较低。通 常用于对人力资源需求的初步简单预测 。 定量分析预测法的科学性较强，如果数 据足够，预测精度较高。但对人力资源 的历史数据要求较高，如果数据不足， 预测精度甚至不如主观判断法。 人力资源供给预测 ： 当企业预测了人力资源需求后 ,就要决定这些需求有无 供给 ,在何时何地能获得供给。 1、外部人力资源的供给预测 2、内部人力资源供给预测 在 2008年之前，我们一直认为中国的劳 动力是无限供给的。因此东莞的企业 10 年才涨了 100块的工资。 2008年的 “民工 荒 ”让企业认识到中国的劳动力不是无限 供给。 2009年，珠江三角洲地区的农民工比 2008年减少了 22.5%。 关于制造业工人供给的预测 3、人力资源供给预测的方法 ： 人员替代法 马尔可夫分析法 (1).人员替代法 是通过一张人员替代图来预测组织内的人力资 源供给。它其实是绩效管理和人员配置的结合 。 总经理王军 A/2 总经理助理 刘晓 B/2 人力资源经理 会计经理 规划经理 技术顾问 张华 A/1 朱成 C/2 李强 A/1 孙平 B/3 赵燕 B/1 一车间主任 二车间主任 三车间主任 秦明 B/2 胡兵 A/1 欧文 B/2 罗林 C/4 范伟 B/3 A 可以晋升 B需要训练 C不适合该职位 1优秀、 2良好 3普通、 4欠佳 (2).马尔可夫分析法 马尔可夫分析法是一种统计方法，其方 法的基本思想是：找出过去人事变动的 规律 ，以此来预测未来的人事变动趋势 。 注意是 “规律 ”两字，它表示这是多年统 计的平均变动率，而不是单单某一年的 变动率。 马尔可夫链预测分析基本思路 根据企业内从事某项工作的人员转移的 历史数据，计算未来某一时期该项工作 的人员转移的概率，或者说是根据人员 转移概率的历史平均值，据此来预测企 业内从事该项工作的人力资源供给。如 果给定各类工作的初始人数、转移概率 和补充进来的人数，那么各类工作在未 来某一时期的人员供给数就可以根据以 下公式来预测。 马尔可夫分析步骤 第一步是做一个人员变动矩阵表，表中的每一个元 素表示一个时期到另一个时期 (如从某一年到下一 年 )在两个工作之间调动的雇员数量的历年平均百 分比 (以小数表示 )。一般以 5-10年为周期来估计年 平均百分比。周期越长，根据过去人员变动所推测 的未来人员变动就越准确 。 用这些历年数据代表每一种工作中人员变动的概率 。就可以推测出未来的人员变动 (供给量 )情况。将 计划初期每一种工作的人员数量与每一种工作的 人 员变动概率相乘，然后纵向相加，即得到组织内部 未来劳动力的净供给量 某会计事务所有四类人员：合伙人（ P），经理（ M）， 高级会计师（ S） ,会计员（ J）。其初始人数和转移矩阵 见表 3A。用这些历史数据来代表每类人员转移流动的转 移率，可以推算出人员变动情况。即起始时刻每一类人 员的数量与每一类人员的转移率相乘，然后纵向相加， 就可以得到下一年的各类人员的供给量，如表 3的 A与 B所 示。 表 3（ A）某会 计 事 务 所人力 资 源供 给 情况的 马 尔 可夫模型 初始人数 P M S J 离 职 合伙人（ P） 40 0.8 / / / 0.2 经 理（ M） 80 0.1 0.7 / / 0.2 高 级 会 计师 （ S） 120 / 0.05 0.8 0.05 0.1 会 计员 （ J） 160 / / 0.15 0.65 0.2 初始人数 P M S J 离 职 合伙人（ P） 40 32 0 0 0 8 经 理（ M） 80 8 56 0 0 16 高 级 会 计师 （ S） 120 0 6 96 6 12 会 计员 （ J） 160 0 0 24 104 32 预计 人 员 的供 给 量 合 计 40 62 120 110 68 表 3 (B) 从表 3B可以看出，该事务所下一年将有相同数量的合 伙人（ 40人）和相同数量的高级会计师（ 120人）。 但是，经理将减少 18人，会计员将减少 50人。可以根 据这些数据和正常的人员扩大、缩减或维持计划来采 取措施，使人力资源的供给与需求保持平衡。 某企业预拟定下年度的人力资源计划，相关材料如下 : （ 1）企业员工级别共有四级，依次为高级工、中级工 、初级工、实习工，分别用 A、 B、 C、 D表示。各级员工 的晋升严格遵循单级晋升，亦即员工晋升中不会出现跨 级晋升，例如，实习工只能晋升到初级工，而不能直接 晋升中级工或高级工。 练 习 （ 2）过去五年中，企业员工流动情况如右表所示 ：（假设过去五年的平均流动情况能够代表未来 一年流动基本情况）。 （ 3）本年度企业 A、 B、 C、 D四种员工人数分别 为 10、 20、 30、 40，预计下年度对四种员工需求 不变。 问题：请运用马尔可夫模型计算预测出下年度企 业内部供给情况，并简要说明企业对外部人员的 需求数量、类别。 年 2006 2007 2008 晋升 保持 离开 晋升 保持 离开 晋升 保持 离开 A 0.7 0.3 0.9 0.1 0.75 0.25 B 0.05 0.6 0.35 0.05 0.7 0.25 0.2 0.8 C 0.15 0.8 0.05 0.3 0.70 0.25 0.65 0.1 D 0.2 0.5 0.3 0.15 0.6 0.25 0.15 0.65 0.2 2006-2010年企业人员变动比率表 年 2009 2010 晋升 保持 离开 晋升 保持 离开 A 0.75 0.25 0.9 0.1 B 0.1 0.75 0.15 0.1 0.65 0.25 C 0.1 0.6 0.3 0.2 0.75 0.05 D 0.15 0.75 0.1 0.1 0.75 0.15 初始 人数 职称 A B C D 离职 10 A 0.80 0.20 20 B 0.10 0.70 0.20 30 C 0.20 0.7 0.10 40 D 0.15 0.65 0.20 次年人员供给情况 需求人 数 A B C D 离职 10 8 2 20 2 14 4 30 6 21 3 40 6 26 8 总供给 10 20 27 26 -17 A类人员持平； B类人员持平； C类人员缺 3名； D类 人员缺 14名。这些都只能通过外部获取。 四、人力损耗的估算 人力损耗 人力资源的有形损耗 过高的人力损耗指标往往意味着企业在 某些方面存在不足。 1.人力损耗曲线 2.离职率 离职分为主动离职和被动离职。主动离职是指 员工出于自身的意愿主动离开公司的行为，主 要是指员工的辞职或 “跳槽 ”行为。被动辞职是 指是指企业对员工的解雇行为。 3.人力稳定指数 4.留任率 5.服务期间分析 五、 人力资源的合理利用 1. 员工年龄分布 2. 缺勤分析 3. 员工的职业发展 4. 裁员 人力资源供需平衡 ：当企业进行人力资源需求预测和供 给预测后，就要进行人力资源的供需平衡预测。 企业始终处于人力资源 不平衡状态。所以，企业就要不停 的调整 人力资源结构 。使人力资源始终保持平衡。调整分为 ： 缺乏调整 过剩调整 一、 缺乏调整方法 ： 二、过剩调整方法 ： 1、外部招聘 1、提前退休 2、内部招聘 2、减少人员补充 3、内部晋升 3、增加无薪假期 4、继任计划 4、裁员 5、技能培训 平衡人力资源供求的措施 求过于供的情况 1、改变员工使用率 2、使用不同类别的员工去达到企业的目标 3、改变企业目标 供过于求的情况 1、计算不同时段人力过剩问题的成本 2、考虑不同的减员方法和减员成本 3、改变员工使用率 4、改变企业目标的可能性 案例 1 n 某高新技术企业按业务的分类，成产了三个针对不同产品 的事业部，各事业部下设销售团队、技术支持团队和研发 团队。各部门的业务收入和成本都是独立核算，但需要平 摊后勤所产生的成本，目前，公司共有员工 134人，其中 三个事业部 100人，后勤 30人，高层领导 4人，由于成立 时间不到 3年，客户资源还不够稳定，所承接的业务量波 动大因此，在工作任务繁忙时有些员工，尤其是研发和技 术人员，会抱怨压力大，各事业部经理也会抱怨合格人手 太少，招聘来的人不能适应项目的工作需要，但在工作任 务相对清淡的时期，经理们又会抱怨本部门的人力成本太 高，导致利润率下降。 n 问题分析和建议 : n （ 1）该公司主要面对的是人员供求平衡的 问题：存在人员紧缺（供不应求）和人员 冗余（ 供大于求）两种不同情况 n （ 2）从总体上说，首先要掌握人员供求关 系在时间上变化的大致规律，在时间上要 提前为供需变化做准备 n （ 3）应对人员紧缺时采取的措施 n 修改招聘的标准，增加某些岗位全面适应的要 求。 制定临时人员雇用计划， 但这些人应有一 定的稳定性，熟悉公司的开发流程，能尽快进入 角色 平时加强跨专业技术培训，提高他们的应 变能力 将技术人员和研发人员相互作为对方的 人才储备库，平时在培训上要注意两类职位的相 互替补性，能临时适应对方的工作要求 短缺情 况不严重时可用加班的方式来处理，但要制定延 长工时增加报酬的方式 改进项目管理方法。从 管理机制的角度来提高效率。 将项目外包 ， 在 外寻求合作伙伴。 n （ 4）应对人员冗余时采取的措施： n 改进人员评估方法 ， 永久性辞退能力差、工作 表现差的员工。 n 控制公司的相对规模 ， 其他服务后勤部门的编 制过于冗余 ， 增加了管理成本，可考虑服务性外 包或合并精减这些部门人员。 n 在业务相对清淡的时期 ， 对员工进行针对性的 业务培训。 在业务相对清淡的时期 ， 减少员 工的工作时间 ， 适当降低工资水平。 在业务 相对清淡的时期 ， 采用多个员工分担一个或几个 人的工作任务 ， 减少员工 的工作量 ， 降低工资 成本。 案例 2 n 何仁现任和平公司人力资源部经理助理。 11月中旬，公司要求人力资源部在两星期 内提交一份公司明年的人力资源规划初稿 ，以便在 12月初的公司计划会议上讨论。 人力资源部经理王盛将此任务交给了何仁 ，并指出必须考虑和处理好下列的关键因 素： n -公司的现状。公司现有生产及维修工人 850 人，文秘和行政职员 56人，工程技术人员 40人， 中层与基层管理人员 38人，销售人员 24人，高层 管理人员 10人。 n -统计数字表明，近五年来，生产及维修工人 的离职率高达 8%, 销售人员离职率为 6%，文职人 员离职率为 4%，工程技术人员离职率为 3%，中 层与基层管理人员离职率为 3%，高层管理人员的 离职率只有 1%，预计明年不会有大的改变。 n 按企业已定的生产发展规划。文职人员要增 加 10，销售人员要增加 15，工程技术人员要