第二章 人力资源规划2

第二章 人力 资 源 规 划 本章重点 1.认识 人力 资 源 规 划 2.人力 资 源 规 划的程序 3.人力 资 源 预测 和供需平衡 我 们时 常遇到 HR有 这样 的困惑 当企 业 在需要某 类 人 员 而在人才市 场获 取不到 ，怎么 办 ？ 当企 业 已 经 付出某方面的培 训费 用，但由于 许 多老 员 工的离开又必 须 再次付出 这 方面的培 训 费 用，怎么 办 ？ 当企 业为 了避免人才短缺而大量 储备 人才，最 终 造成人才浪 费 的人工成本的上升，怎么 办 ？ 当企 业 培养的 员 工 “跳槽 ”成 为竞 争 对 手的骨干 力量 时 ，怎么 办 ？ 人力资源规划 （ HRP） “ 凡事预则立，不预则废 ” 计划！提前！ 第一 节 认识 人力 资 源管理 规 划 一、人力 资 源 规 划的必要性 二、人力 资 源 规 划的含 义 和 内容 三、人力 资 源 规 划的意 义 和作用 四、人力 资 源 规 划 HRM其他 环节 的关系 第一 节 认识 人力 资 源管理 规 划 一、人力资源规划的必要性 案例：手忙脚乱的人力资源经理 案例：手忙脚乱的人力资源经理 背景 ： D集团在短短 5年内由一家手工作坊发展成为国内著名的食 品制造商，企业最初从来不制定什么计划，缺人了就现去人才市场 招聘。企业日益正规后，开始每年年初定计划：收入多少，利润多 少，产量多少，员工定编人数多少等等，人数少的可以新招聘，人 数超编的就要求减人，一般在年初招聘新员工。可是，因为一年中 不时有人升职，有人平调，有人降职，有人辞职，年初又有编制不 能多招，而且人力资源部也不知道应当多招多少人或者招什么样的 人，结果人力资源经理一年到头地往人才市场跑。 案例：手忙脚乱的人力资源经理 问题： 近来由于 3名高级技术工人退休， 2名跳槽，生产线立即瘫痪，集团总 经理召开紧急会议，命令人力资源经理 3天内招到合适的人员顶替空缺，恢复生 产。人力资源经理两个晚上没睡觉，频繁奔走于全国各地人才市场和面试现场之 间，最后勉强招到 2名已经退休的高级技术工人，使生产线重新开始了运转。 人力资源经理刚刚喘口气，地区经理又打电话给他说自己公司已经超编了，不能 接收前几天分过去的 5名大学生，人力资源经理不由怒气冲冲地说： “ 是你自己 说缺人，我才招来的，现在你又不要了！ ” 地区经理说： “ 是啊，我 2个月前缺 人，你现在才给我，我早就不缺了！ ” 人力资源经理辩解道： “ 招人也是需要时 间的，我又不是孙悟空，你一说缺人，我就变出一个给你？ ” 案例：手忙脚乱的人力资源经理 分析： 对 “ 缺人 ” 的不重视 90 年代机会主义造就 只在年初做人力资源定编计划 对人力资源战略性储备以及人员培养不够重视 人力资源管理规划的重要性！ 第一 节 认识 人力 资 源管理 规 划 二 、 人力 资 源 规 划的含 义 和 内容 1、含 义 ： 人力 资 源 规 划，是指在企 业 发 展 战 略和 经 营规 划 的指 导 下 进 行人 员 的 供需平衡 ，以 满 足 企 业 在不同 发 展 时 期 对 人 员 的需求 ， 为 企 业 的 发 展提供符合 质 量和数量 要求的人力 资 源保 证 。 第一 节 认识 人力 资 源管理 规 划 u 含义解读 1.以企 业发 展 战 略和 经营规 划 为 基 础 2.人力 资 源 规 划包括两部分内容： v 对 企 业 在特定 时 期内的人 员 供 给 和需求 进 行 预测 ； v 根据 预测 的 结 果采取相 应 的措施 进 行 供需平衡 。 3.从数量和 质 量两个方面 第一 节 认识 人力 资 源管理 规 划 2、 HRP的内容 人力 资 源整体 规 划： 它是指 对计 划期内人力 资 源 规 划 结 果的 总 体描述，包括 预测 的需求和供 给 分 别 是多少。 人力 资 源 业务规 划： 对 整体 规 划的分解和具体 化 第一 节 认识 人力 资 源管理 规 划 l人力 资 源 业务规 划的内容 :(P29) 人 员补 充 计 划 人 员 配置 计 划 人 员 接替和提升 计 划 培 训 开 发计 划 工 资 激励 计 划 员 工关系 计 划 退休解聘 计 划 第一 节 认识 人力 资 源管理 规 划 l人 员 配置 计 划 示例 目 标 :今后两年将公司管理干部的平均年 龄 降低到 35岁 以内 政策 :重 视对 年 轻 人才的培养和使用， 选 聘和提拔年 轻 人 进 入管 理 层 方案 : 加 强 对现 任管理干部的高 级 管理培 训 ； 选择优 秀一 线员 工接受管理培 训 及其它培 训 ； 在招聘工作中向有管理 经验 的年 轻 人 倾 斜； 对现 任管理干部 进 行 规 划，通 过 退休、聘 为顾问 等途径有 计 划地将大部分年 龄 高于 50岁 的干部退出 现 任管理 岗 位。 第一 节 认识 人力 资 源管理 规 划 三 、 人力 资 源 规 划的 意 义 和作用 有助于 企 业发 展 战 略 的制定 有助于企 业 保持人 员 状况的 稳 定 有助于企 业 降低人工成本的开支 有助于企 业 内部 各 项 人力 资 源政策的制定和 实 施 四 、 HRP与 HRM其它 环节 的关系 人 力 资 源 管 理 战 略 人力 资源 规划 及其 结果 人力资源总体计划 人员补充计划 分配计划 提升计划 教育培训计划 工资薪酬计划 劳动关系计划 退休解聘计划 各种人力资源计划 招 聘 绩效管理 薪酬管理 培训开发 岗位设计 人力资源各环节 第二 节 人力 资 源 规 划的程序 一、准 备阶 段 二、 预测阶 段 三、分析 阶 段 四、 实 施 阶 段 五、 评 估 阶 段 第二 节 人力 资 源 规 划的程序 一、 准 备阶 段 （一）外部 环 境的信息 （二）内部 环 境的信息 （三） 现 有人力 资 源的信息 第二 节 人力 资 源 规 划的程序 二、 预测阶 段 在充分掌握信息的基 础 上， 选择 有效的 预测 方法（定性 /定量）， 对 企 业 未来的人力 资 源供求状况 进 行 预测 。 三、 分析 阶 段 从数量、 质 量和 结 构等方面将企 业 人力 资 源需求和供 给 情况 进 行 对 比 分析， 预测 出某一 时 期人力 资 源短缺或者 过 剩的情况。 第二 节 人力 资 源 规 划的程序 四、 实 施 阶 段 确定 时间 的跨度并制定具体的 调 整供大于求或者求 大于供的政策措施，以达到平衡供需的目的。 五、 评 估 阶 段 执 行 过 程中的 监 督控制和 评 估机制，保 证 人力 资 源 规 划的科学性与有效性。 第二 节 人力 资 源 规 划的程序 人力资源规划 控制与评价阶段 人力资源规划 实施阶段 人力资源供需 平衡分析阶段 人力资源 供需预测阶段 人力资源规划 准备阶段 l搜集并了解 企业内外部环 境、战略决策 、经营环境的 相关信息 l对企业现有 人力资源状况 进行了解掌握 l准确剖析人力 资源需求和供 给的相关信息 l寻找并分析人 力资源供给和 需求的影响因素 l确定供给和需 求预测的具体 方法 l比较可提供 的供给、需求 的预测值 l确定未来某 一时间整个 企业和每一 个岗位的人 员净需求（包 括某类人员的 短缺或剩余） l根据人力资 源预测的结 果，制定供 求平衡的总 计划 l根据预测未 来人员短缺 或剩余的具 体情况，制 定出相应的 人力资源政 策和措施 l对人力资源规 划的执行过程进 行监督、分析 l确定评估标准 ，对规划过程的 质量、成本、时 间效率、效果等 进 行评价； l及时反馈评估 结果，找出规划 不足的原因，并 提供修正建议 第三 节 人力 资 源 预测 人力 资 源 需求 预测 人力 资 源 供 给预测 一、人力 资 源需求 预测 （一） 概念 人力 资 源的需求 预测 是指 对 企 业 的 未来某 一特定 时 期内 所需要 的 人力 资 源的 数量 、 质 量 以及 结 构 进 行估 计 。 （二） 影响人力 资 源需求 预测 的因素 u 需求 预测 的依据 职 位 影响 职 位 变动 的因素： 1、企 业 的 发 展 战 略和 经营计 划 2、 产 品和服 务 的需求 3、 职 位的工作量 4、生 产 效率的 变 化 一、人力 资 源需求 预测 （三）人力 资 源需求 预测 的方法 人力资源需求 预测方法 定性预测方法 定量预测方法 经验预测法 微观集成法 描述法 德尔菲法 回归分析法 趋势外推测法 技能组合法 生产函数模型 工作量定员法 时间序列模型 p 经验预测 法 根据 过 去 经验 将未来活 动 水平 转 化 为 人力需求的主 观预测 方法。 p 描述法 人力 资 源部 门对组织 未来的目 标 和相关因素 进 行 假 定性 的描述、分析和 总 和， 预测 人力 资 源需求量。 （三）人力 资 源需求 预测 的方法 p 微 观 集成法 “自上而下 ”： 组织 的高 层 管理者 先 拟 定 组织 的 总 体用人目 标 和 计 划，并逐 级传 达到下 级 ，开展 讨论 和 进 行修改，上 级 听 取并集中大家的意 见 后修改 总 的 预测 和 计 划，公布正式目 标 和 政策 “自下而上 ”： 组织 中的各个部 门 根据本部 门 的需要 预测 将来 某 时 期内 对 各种人 员 的需求量，然后由人力 资 源部 进 行横向和 纵 向的 汇总 ，最后形成 总 体 预测 方案 （三）人力资源需求预测的方法 p 德 尔 菲法（ 专 家 评 估法） u形式： 问 卷 调查 或 小 组 面 谈 u专 家人数： 10-15人 为 宜 u听取 专 家 对 未来 发 展的分析意 见 和 应 采取措施 u多次 反复 达到在重大 问题 上 较为 一致的看法 u“背 对 背 ” & “面 对 面 ” （三）人力 资 源需求 预测 的方法 l 人力 资 源需求 预测 方法比 较 方法名称 功用 关键要点 优点 局限 集体预测 （德尔菲法） l适合对人力资源 的长期趋势预测 l如何提出简单明了的问题 l如何将专家的意见归纳 总结 l充分利用专家 的学识和经验， 专业性较高 l需要其它方法补充 回归分析法 l根据数学中回归 原理对人力资源需求 进行分析 l趋势分析 l计量模型分析 l找到有效的测量需求因素 l分析影响需 求的重要因素 l当因素之间无关联或 关联性较差时，方法 不实用 转换比率 分析法 l将企业业务量转 换为人力资源需 求，是一种适合短 期需求预测的方法 l根据组织过去的人力资 源需求数量同某一影响 因素的比率来对未来的 人事需求进行预测 l精确、简单的 认识相关因素 和人员需求之 间的关系作用 l进行估计时需要对计 划期的业务量、目前人 均业务量和生产率的增 长率进行精确的估计 l只考虑人工需求总 量，未说明其中不同类 别员工需求的差异 劳工定额法 l在已知企业计划 任务及制定了科学 合理的劳动定额基 础上，运用此法能 较准确的预测企业 人力资源需求量 lN=W/Q（ 1+R） lN为人力资源需求量 lW为企业计划期任务总量 lQ企业定额标准 lR为计划期劳动生产率 变动系数 l操作性高 l使用简便 l成本较低 l衡量标准确定的科学 性问题 人力 资 源需求 预测 表 单 人力 资 源需求 预测 表 单 二、人力 资 源供 给预测 （一） 概念 人力 资 源的需求 预测 是指在未来某一特定 时 期内能 够 提供 给 企 业 的人力 资 源的 数量 ， 质 量 以及 结 构 进 行估 计 。包括 内部供 给 和 外部供 给 。 （二） 影响人力 资 源供 给预测 的因素 外部 ： 劳动 力市 场 的状况、人 们 的就 业 意 识 、企 业 的吸引力 ； 内部 ： 现 有人力 资 源的分析、人 员 流 动 的分析、人 员质 量的分析 二、人力资源供给预测 （三）人力 资 源内部供 给预测 方法 技能清 单 人 员 替代法 人力 资 源 “水池 ”模型 二、人力资源供给预测 技能清 单 技能清 单 是一个反映 员 工工作能力特征 的列表， 这 些特征包括 员 工的培 训 背景，工作 经历 ，持有的 资 格 证书 以及工作能力的 评 价等内容。技能清 单 是 对员 工 竞 争力的一个反映，可以用来帮助 预测 潜在的人力 资 源供 给 。 （三） 人力资源内部供给预测方法 （三） 人力资源内部供给预测方法 人 员 替代法 这 是通 过 一 张 人 员 替代 图 来 预测组织 内的人力 资 源 供 给 情况。 在人 员 替 换图 中，要 给 出部 门 、 职业 名称、在 职员 工姓名、 职 位、 员 工 绩 效与潜力等各种信息。 （三） 人力资源内部供给预测方法 l 人员替代法 职位：人力资源经理 现任：扬光 年龄： 34岁 学历：本科 可提升：财务副总 、人力资源副总 替换人员：张岩、李泽良 职位：薪酬主管 现任：刘立 年龄： 31岁 学历：本科 可提升：人力资源经理 可替换人选：张军 张小明 职位：统计主管 现任：许宁 年龄： 31岁 学历：本科 可提升：人力资源经理 可替换人选：刘番 职位：考核主管 现任：彭发 年龄： 28岁 学历：专科 可提升：人力资源经理 可替换人选：张年 秦思 其中， 表示目前绩效杰出； 表示目前绩效良好； 表示目前绩效需改进 表示已具备晋升潜力； 表示需进一步培训； 需进一步考核 人力 资 源 “水池 ”模型 （三） 人力资源内部供给预测方法 未来的供给量 =现有人员数量 +流入人员数量 -流出人员数量 n 对每一层次的职位来说，人员流入的原因有平行调入、上级职 位降职和下级职位晋升；流出的原因有向上级职位晋升，向下级 职位降职，平行调出和离职。 n对所有层次的职位分析完之后，将他们合并在一张图中，就可 以得出企业未来各个层次职位的内部供给量以及总的供给量。 人力 资 源 “水池 ”模型 （三） 人力资源内部供给预测方法 调入 6人 现有人员 30人 调出和离职 10人 未来的供给为31人 晋 升 8 人 降 职 3 人 现有人员 40人 调出和离职 5人 未来的供给为 44人 内部 供给 总量 为 115 人 调入 6人 现有人员 50人 调出和离职 12人 未来的供给为 40人 晋 升 8 人 降 职 4 人 调入 10人 定量 预测 方法 马 尔 科夫模型 马 尔 科夫模型是用来 预测 等事件 间 隔点上（一般 为 1 年）各 类 人 员 分布状况的一种 动态预测 方法。 这 也是 从 统计 学中借 鉴过 来的一种定量 预测 方法。它的基本 思想是找出 过 去人力 资 源流 动 的比例，依此来 预测 未 来人力 资 源供 给 的情况。 （三） 人力资源内部供给预测方法 马 尔 科夫模型 案例 某公共会计事务所，有四类人员：合伙人（ A），经理（ B），高级 会计师（ C），会计员（ D）。其初始人数和转移矩阵见表。表中 表明，在任何一年里，有 80%的合伙人仍留在该所。 20%的人退出 ；有 70%的经理仍在原职， 10%的人成为合伙人， 20%的人离开； 有 5%的高级会计师升为经理， 80%仍在原职， 5%的人降为会计员 ， 10%外流；有 15%的会计员晋升为高级会计师， 20%的会计员另 谋他职。用这些历史数据来代表每类人员转移流动的转移率，可以 推算出人员变动情况。即起始时刻每一类人员的数量与每一类人员 的转移率相乘，然后纵向相加，就可以得到下一年的各类人员的供 给量，如表所示 马 尔 科夫模型 案例 期末 期初 员工调动的概率 A B C D 离职 A 0.80 0.20 B 0.10 0.70 0.20 C 0.05 0.80 0.05 0.10 D 0.15 0.65 0.20 期初人员数量 A B C D 离职 A 40 32 8 B 80 8 56 16 C 120 6 96 6 12 D 160 24 104 32 期末人员供给量 40 62 120 110 68 需 补 充 人 数 0 18 0 50 人员 变动 矩阵 表 （四）人力 资 源外部供 给预测 对 企 业 外部人力 资 源的 预测 ，要 结 合 宏 观 形式 、 专业 人 员 供 给 和 地区人 员 供 给 三个方面 综 合 进 行。 p宏 观 形式主要是指全国 劳动 力的供 给 状况，包括各 类 学校 应 届 毕业 生、退伍 转业军 人、失 业 人 员 的比重及分布等； p专业 人才供 给 主要是指本行 业 人 员 的供 给 状况，尤其是某些特 殊技能人 员 的供 给 情况； p地区人 员 供 给 主要是指企 业 所在地的 劳动 力供 给 情况，包括当 地 劳动 力的数量、 质 量以及其他 结 构特征。 二、人力资源供给预测 l 人力 资 源供 给预测 方法比 较 方法名称 功用 关键要点 优点 局限 技能清单法 l 帮助人力资源的计 划人员估计现有员 工调换工作岗位的 可能性大小 l 决定哪些员工可以 补充企业当前的空 缺 l是反映员工工作能力特征的列表 l特征包括培训背景、以前的经 历、持有的证书、已通过的考试、主 管的能力评价等 l能够清晰的 反映相关人员 的能力素质状 况 l缺少对于岗 位情况的认 知 管理人员 置换图 l 决定由哪些人员可 以补充企业的重要 职位空缺 l记录的人员是能够胜任组织中关 键岗位的个人 l记录各个管理人员的工作绩效、 晋升的可能性和所需要的训练内容 l在重要岗位 人员的配置 时效果好 l缺少对一般 岗位的认 识和分析 转换矩阵 l 用来进行组织的内 部人力资源供给预 测的方法 l实质上是转换概率矩阵 l描述的是组织中员工流入、流出 和内部流动的整体形式 l能够准确全 面的了解组 织内部人员 流动状况 l缺少对组织 外部人员流 动信息的认 知和分析 企业外部 劳动力供给 l 用来进行组织的外 部人力资源供给预 测的方法 l考虑地域性因素 l考虑人口政策与人口现状 l考虑劳动力市场发育程度 l考虑择业意识和其它因素 l能够准确全 面的了解组织 外部人员流动 状况 l缺少对组织 内部人员流 动信息的认 知和分析 人力 资 源供 给预测 表 单 在 组织员 工未来供 给 和需求 预测 的数据基 础 上，将本 组织 人力 资 源需求的 预测 数与在同期内 组织 本身可供 给 的人力 资 源 预测 数 进 行 对 比分析，就可以 计 算出各 类 人 员 的 “净 需求 ”。 净 需求人力 资 源需求的 预测 数 - 可供