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第二章 人力资源规划 第一节 人力资源规划概述 一、人力资源规划 ( Human Resource Planning, HRP ) 广义:是组织所有人力资源规划与计划的总称, 是战略规划 与战术计划的统一。 狭义:是指为实施组织发展战略,完成生产经营目标,根据组 织内外环境和条件的变化,运用科学的方法对组织人力资源需求 和供给进行预测,制定相宜的政策和措施,使其供给和需求达到 平衡,并合理配置人力资源的过程。 人力资源规划的内容 n 1战略规划(核心)。根据企业总体发展战略目标制定人力资 源开发和利用的大政方针、政策和策略。 n 2组织规划。企业整体框架设计,包括组织信息采集、处理, 组织调查,诊断和评价,组织结构设计与调整,机构设置等。 n 3制度规划,人力资源总规划实现的重要保证,包括人力资源 管理制度体系建设的程序、制度化管理等内容。 n 4人员规划,对企业人员总量、构成、流动的规划,包括人力 资源现状分析、定员、人员需求与供给预测和人员供需平衡等。 n 5费用规划,是对企业人工成本、人力资源管理费用的规划, 包括 HR费用预算、核算、审核、结算、人力资源费用控制。 企业的生存发展离 不开企业战略规划。 人力资源是企业 最 活跃的因素, 所以, 人力资源规划是企业 规划中 起决定性作用 的规划。 在企业人力资源管理 活动中,人力资源规划 不仅具有 先导性 和 战略 性 ,而且在实施企业总 体发展战略规划和目标 的过程中,它还能不断 调整 人力资源管理的 政 策和措施 , 指导 人力资 源管理活动。 二、人力资源规划的作用与意义二、人力资源规划的作用与意义 1、确保企业经营发展对人力资源的动态需求; 2、使人力资源管理活动有序进行,保证企业的人才引进、培训 、激励、考核等目标实现; 3、影响企业人力资源政策的制定,为 HR及其管理提前准备; 4、更好地控制人工成本; 5、使管理层及全体员工对组织的人力资源开发管理目标认识更 加清晰。 总之,人力资源规划确保企业在适当的时间获得适当数量、 质量、结构的员工,实现企业人力资源的最佳配置。 三、人力资源规划总体原则 1、充分考虑未来内外环境的变化 n 规划总是面向未来,面对许多不确定因素。企业内部:目标定位、发 展战略、产品结构、销售渠道、员工队伍等方面;企业外部:市场环 境、法律法规、政府人力资源政策、 HR供求变化及竞争对手等。 2、将人力资源规划与企业战略衔接 n 人力资源规划的应用范围很广,既可着眼于整个企业,也可针对某个 部门或团队;既可系统制定,也可单独制定。 n 必须与企业总体战略相衔接,以保证人力资源与企业目标发展协调。 3、使企业与员工共同长期发展 n 人力资源规划不仅为企业服务,也应促进员工发展;使企业和员工都 能长期获利、共同发展。 n 知识经济时代,企业员工越来越重视自已职业前途; n 企业的发展离不开员工的发展,两者相互依托、相互促进。 企业战略对人力资源规划的影响 (略) 企 业 战 略 规 划 HR 规 划 过 程 制定战略规划 (长期) 1、企业宗旨 2、目标 3、战略 4、环境 5、 实力和约束 制定经营计划 (中长期) 1、计划方案、 所需资源 2、组织策略 3、开发新项目 分析重大问题 1、企业对 HR 的总体要求 2、外部因素 3、内部供给 分析 预测 HR需求 1、雇员数量 2、雇员结构 3、组织和工作设计 4、可供给的 HR 编制年度预算 (短期) 1、预算 2、工作目标 3、项目计划与安排 4、执行与监控 制定行动方案 1、人员编制 2、招聘 3、晋升和调配 4、组织变动 5、培训开发 6、工资福利 7、劳动关系 四、人力资源规划的分类 n 人力资源规划是指导人力资源管理各项工作的总体方案,须服从 企业经营整体目标并考虑企业经营管理的实际。 1、按规划期限分 n 长期规划( 5年以上); n 短期计划( 1 年以内); n 中期规划( 1至 3年) n 规划的长短期限主要取决于:企业面临的不确定因素及多少,企 业经营目标、经营管理状况及与经营环境之间的关系等。 n 通常将长期规划与短期计划相结合,长期规划指出发展的方向, 短期计划则明确具体的任务;长期规划常指某种原则性的行动, 而短期计划则是具体的操作方案。 2、按规划内容分类 n 总体规划与具体(职能)规划 n 总体规划是全局性规划,注重方针政策指引和总体资源配置,着眼 于企业长远发展; n 具体规划则是局部、阶段性计划,偏向短期直接性任务,注重目标 分解和行动路径的选择。 n 总体规划是对计划期内人力资源管理总目标、政策、步骤和总预算 等方面的安排; n 具体计划是总体规划的分解,从不同角度保证 HR总体规划实现。 n 企业规划和部门计划 两种制订方式: n 自下而上,由部门计划汇总和综合平衡产生企业总的规划; n 自上而下,部门计划是企业规划的分解和落实。 第二节 人力资源规划的制定 一、人力资源规划的内容 1、人员补充计划 n 根据企业运行情况对可能产生的空缺职位加以弥补的计划,促进 HR 状況的改善,是企业吸收员工的主要依据。 n 一是对基层员工的需求。 n 二是对高职位、特殊才能人员的需求。 n 企业在招聘录用时,须考虑多年后员工的使用,在人员安排与使用上 以发展的眼光,制定合理的人员补充计划,使企业在各个发展阶段都 有恰当的员工从事各项工作。 n 自然减员;技术革新;离职现象;规模扩大等。 2、培训开发计划 n 通过内部努力为企业发展准备各类人才,使人与工作更匹配。 n 人员培训计划与企业员工的配备、晋升、职业生涯计划等密切相关 ,这些计划之间的互动,使培训目的性更强,培训效果更好,实现 员工与企业双赢。 n 晋升计划;调配计划;职业发展计划;员工关系计划 3、工作考评计划 n 工作绩效考评是人力资源管理的关键环节,也是人力资源管理的重 点与难点,不断发现员工工作中的成绩和不足,寻找产生差距的原 因并帮助改进。 n 员工绩效是在一定的组织引导下实现的,对如何引导员工建立绩效 目标、改进绩效,须有全面的计划与安排,包括确定培训需求、考 核目标、考核内容方式、考核依据和重点等。 n 薪酬计划;奖惩计划;晋升与调配计划;培训计划 4、薪资激励计划 n 对企业而言,一方面在资源约束下员工成本与企业经营状况应保 持恰当的比例;另一方面充分发挥薪酬的激励作用,充分调动员 工工作积极性。 n 薪资激励计划可在预测企业经营发展的基础上测算未来薪酬水平 及结构,薪资管理取决于企业组织内部员工不同的分布状况和工 作绩效,并确定未来的激励政策如激励方式、激励导向等。 5、职位晋升计划 n 根据企业需要和人员分布状况,基于员工的能力和绩效制定员工 职位提升方案。晋升计划可统一企业发展与员工发展的关系,使 人事和谐,极大调动员工积极性。 n 职位晋升还意味着工作责任和挑战的增加,会使员工产生一种能 动性,从而使企业获得更大的利益。 6、人员调配计划 n 员工在未来职位上的安排与使用,或在不同类型职务上有计划流 动,人员调配计划对人力资源管理具有特殊的作用: n 当企业要求某种职务的人同时具备其他职务的经验或知识时,有 计划地职务轮换可培养高素质复合性人才。 n 当上层职位较少而等待的人较多时,人员水平流动可减少等待提 升者的不满,耐心等待上层职位空缺产生。 n 在企业人员不足或过剩时,通过调配计划改变工作分配方式,调 整不同职位的工作量,解决工作负荷不均、效率低下等问题 。 7、员工职业发展计划 n 对员工在企业内的职业发展作出系统的安排,把员工个人的职业 发展和组织需要结合起来。 n n 案例分析:企业扩张的人力资源规划 二、制定人力资源规划的程序 n 人力资源规划是从收集、分析问题,找出解决问题办法并有效实施 的过程。 1、收集和整理 HRP所需的相关信息 n HRP所需信息包括企业经营目标、所处环境和已有资源。从企业内和 外两个方面看:产品结构、市场占有率、生产销售、技术装备、财务 状况,及面临的政治、经济、法律、社会环境等。 2、了解企业现有 HR状况 n 了解现有员工的数量、质量、结构,与企业经营管理目标的吻合度。 摸清家底、从企业发展目标出发,把握 HR的供求情况。要建立人力 资源信息系统,包括:个人自然情况、工作情况、工资福利、就职与 离职记录、工作态度和绩效表现等。 3、分析影响 HR供求相关因素 n HR供求受很多因素影响,需要对 HR现状原因和变化趋势进行分析, 用定性与定量相结合的方法对 HR供求关系进行分析和推断。 4、制定 HR总计划和各职能计划 n 把握 HR状况及原因,按 HRM规律并结合实际条件,制定改进 HR状况 的工作方案。通过有针对性管理政策措施,改进 HR状况及管理,平衡 HR供求关系。 n 编写 HR战略规划、组织规划、制度规划、人员规划、费用规划 n 关键任务的风险及对策分析 5、对 HR规划工作进行控制和评价 n HRP基础是人力资源供求关系预测,规划执行中需不断检验调整。 n 控制包括两方面: n 一是整体性控制,使人力资源规划与企业经营管理计划一致; n 二是操作性控制,对人力资源规划的实施情况进行跟踪,考察其管理 活动是否按规划进行。 n 与此相应,通过人力资源规划评价也可找出计划与目标的差距及其原 因,从而不断改进人力资源规划工作。 人力资源规划过程 人力资源需求预测 人力资源供给预测 人力资源过剩 或短缺预测 设定人力资源目 标与战略规划 人力资源规划实 施与效果评价 人力资源规划的流程 总 体 战 略 规 划 人 力 资 源 职 能 规 划 人力资 源需求 预测 人力资 源供给 预测 供小 于求 供求 平衡 供大 于求 招聘与 选择 不采取行动 限制雇用 减少工时 提前退休 解聘 裁减 人力资源规划程序图 需求分析 供给分析 组织外部因素 组织内部因素 人力资源因素 需求预测 需求数量、 质量、结构 解决供不应求的措施 内部供给 HR信息分析 HR变化分析 晋升、降职、退休 辞职、解聘、休假 等 内部供给预测 供给数量、质量 层次结构综合平衡 解决供大于求的措施 外部供给 外部供给预测 第三节 人力资源规划的方法 n HRP方法技术主要指 HR需求预测方法和 HR供给分析方法。 一、 HR需求预测方法 (一)预测的依据 n 企业 HR需求产生受外部环境、经营管理和人力资源状况等影响: n 外部环境:社会、经济、政治、法律、市场、技术、竞争者等; n 经营管理状况:战略、预算、生产、销售、组织结构与工作设计等; n 人力资源状况:劳动生产率、人工费用率、考评合格率、员工队伍及 变动、人才开发率、其他。 (二)预测的相关变量 n 1、企业业务总量、生产作业方式、技术水平、管理方式等; n 2、预期人员流动率,辞职或解聘等引起的职位空缺; n 3、提高产品和劳务质量或进入新行业; n 4、企业财务资源的约束。 人员需求预测中需明确 n 何岗位需要人? n 需要什么样的人? n 需要多少人? n 将要在什么时候、以何形式需要他们? n 人员需求预测中需要考虑的因素 n 企业发展战略、经营管理战略 n 市场对企业的产品或服务的需求 n 员工离职率 n 技术与管理方面的变化使生产率提高 n 与提高产品或服务质量或进入新市场有关的决定 n 人力资源预测方法(定性与定量) n 专家主观判断法 n 统计分析方法 n 两种方法的结合 (三)需求预测方法 1、专家德尔菲法 n 收集专家对某一问题或机会的有关意见并加以整理分析的方法,适合 于对人力资源需求做长期趋势预测。 n 具体过程: n 1)在企业内外广泛选择各方面专家。主持预测的 HR部门要向专家说 明预测对组织的重要性,以获得他们的理解与支持。 HR部门必须通 过对企业战略定位的审视,确定关键的预测方法、相关变量和难点, 列举出必须回答的有关 HR预测的具体问题。 n 2)用匿名填写问卷的方法设计一套可使专家独立、自由表达自己观 点的预测工具系统(意见征询表或问卷)。 n 3) HR部门需要在每一轮预测后将专家提出的意见归纳总结,并将综 合结果反馈给他们,组织下一轮预测。如此不断重复,让专家们有机 会参考别人的观点,独立修改自己的看法,直到意见趋于一致。 2、转换比率分析法 n 将企业业务工作总量转换为 HR的需求量。一种短期需求预测方法。 n 具体操作: n 首先确定企业生产经营的总体目标,分析与经营活动规模相应的关 键岗位所需要的员工数量; n 根据关键岗位的员工数量估计辅助人员的数量,并加总得出企业 HR 的总需求。 n 如果把生产率变化引入对员工需求量的分析,则计算更为复杂: n 计划末期所需员工数量 =(目前业务量 +计划业务增长量) /目前人均 业务量 *( 1+生产率增长率) n 注意: 1)进行预测时需要对计划期的业务增长量、目前人均业务量、生产 增长率等有较精确的估计; 2)此法只考虑到员工总量需求,而没有说明人员需求结构问题。 3、回归分析法(略) n 以过去 HR状况及变动规律推断未来变化的一种定量分析方法。 n 回归分析中最简单的一种是趋势分析:根据企业及各部门过去员 工数量变动规律预测未来的人力需求变动趋势。 n 简单回归分析是用过去变化规律(趋势)去推测未来,以时间为 唯一变量。较实用的回归分析是计量模型分析法,基本思路: n 首先找出对组织中劳动力需求影响最大、最直接的几种因素; n 研究过去一段时间员工人数随以上因素变化而变化的规律,并考 虑业务规模及劳动生产率等变化对它的影响; n 根据这种变化趋势对未来人力需求进行数量预测; n 最后用预测的需求数量减去预测的供给数量,即人力资源净需求 的预测量。 n 仅用函数关系描述过于简单化,实际需求预测往往还要根据管理经验 进行修正: n 1)提高产品或服务质量的决策会影响企业人员的需要方式和结构, 而仅对人员数量分析是不够的; n 2)技术水平的提高和管理方式的改进会调整对 HR的需求,是单纯数 量分析难以反映的; n 3)企业未来能够支配的财务资源制约着企业员工的数量和质量。 4、人力资源成本分析预测法 (略) n NHR= TB/(S+BN+W+O)(1+a%T) n TB:未来一段时间内人力资源预算总额 n S:目前每人的平均工资 n BN:目前每人的平均奖金 n W:目前每人的平均福利 n O:目前每人的平均其他支出 n a%:企业计划每年人力资源成本增加的平均百分数 n T:未来一段时间的年限 二、人力资源供给分析 n 人力资源供给分析要从组织内外两方面进行,首先是组织现有人力资 源存量及内部人力资源变动趋势;再以人力资源管理政策不变为前提 ,结合企业内外条件对未来人力资源供给进行预测。 (一)内部供给分析 n 首先确定各个工作岗位上现有员工的数量,再估计下一时期每个工作 岗位可能留存的员工数量。 1、技术调查法 (技能清单) n 列出反映员工工作能力特征的因素,如培训背景、学习和工作经历、 所持证书、通过的考试、主要技能评价等。 n 技能清单是对员工竞争力的反映,可帮助规划者估计现有员工调换工 作的可能性,决定哪些员工可填补未来技术职位的空缺。 n 技能清单可用于晋升人选确定、管理人员接替、特殊技能人员的调配 、考核培训、工资福利、员工职业发展和组织结构分析等。 2、继任卡法(替补图) n 管理职位通常用继任卡或替补图记录企业管理人员的工作绩效、晋升 可能性和所需要的教育训练等,决定哪些人员可补充重要管理职位的 空缺,确保组织在未来有足额的管理人员供给。 n 制定该计划的过程:确定人力资源规划所涉及的工作职能范围;确定 每个关键职位上的接替人选;评价接替人选目前的工作情况和是否达 到提升的要求;了解个人职业发展需要,引导将个人职业目标与组织 目标结合起来。 3、人员接替模型 n 确认特定职位内部候选人,涉及面广,对职位间关系描述更具体。 n 建立该模型的关键是根据工作分析,明确不同职位对员工的具体要求 ;然后确定一位或几位基本达到该职位要求的候选人,或确定哪些员 工更具潜力,经培训后可胜任;再把各职位后补人员情况与企业员工 的流动情况综合起来考虑,调控员工流动方式与不同职位人员接替方 式之间的关系,对人力资源进行动态管理。 一位管理人员的替补图 n 总经理 n 查理 n 斯蒂芬 * n 斯隆 * * * n 销售副总经理 生产副总经理 资源开发副总经理 n 斯蒂芬 斯 隆 巴拉德 n 斯森 * 斯通 * 斯芬达 * n 斯通 * * 史林达 * * 万森 * * n n 注: *表示提升号。 *为需要相当程度的发展; * *为需要少量的发展 ; * * *为已准备就绪。 n 对企业各职位人员的供给,可用下面公式测算: n 某职位员工的内部供给量 =现有员工数量 -流出总量 +注入总量 n 流出总量 =辞职数 +辞退数 +退休数 +晋升数 +降职数 n 注入总量 =外部招聘数 +晋升进入数 +降职进入数 4、马尔科夫 Mark0v分析法 n 内部人力资源预测的一种定量分析方法。 n 基本思路:找出过去人事变动规律,推测未来人事变动趋势,用统计 方法建立员工转移概率矩阵。 n 首先根据历史数据推算各类人员的迁入 /出率(转移率),建立转移概 率矩阵,表中数据表示从一个时期到另一时期两个职位之间员工数量 变动的历史平均概率;接着统计作为初始时刻各类人员分布状况;最 后将计划期初每个职位人员数量与该职位人员变动概率相乘,再纵向 相加,得出组织内部未来员工在该职位的供给值。 n 马尔科夫分析以时间长度为周期估计员工职位转移的平均概率,周期 越长准确性越高。 员 工 变 动 概 率 期末 期初 A B C D 离 职 A 0.80 0.20 B 0.10 0.70 0.20 C 0.05 0.80 0.05 0.10 D 0.15 0.65 0.20 岗 位 期初人数 期末人数 离 职 人数 A B C D A 40 32 8 B 80 8 56 16 C 120 6 96 6 12 D 160 24 104 32 未来人 员 供 给 量 40 62 120 110 68 员工转移概率矩阵员工转移概率矩阵 员工转移数量矩阵员工转移数量矩阵 (二 ) 外部供给预测 n 当企业内部人力资源供给无法满足需要时,必须从外部吸纳。外部供 给分析要着重研究企业可能吸引的潜在员工的数量、能力等因素。 n 1、分析人才市场状况:行业人才供求状况、国家和地方关于该类职 业在就业方面的法规和政策、一定范围内该职业从业人员的薪酬水平 、全国相关专业的大学毕业生人数及就业情况等; n 2、分析地域因素:企业所在地人力资源供求现状;所在区域对人才 的吸引力;企业本身对人才的吸引程度,包括薪酬、福利等因素;

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