第二章 制定营销战略规划

第二章 制定营销战略规划 山西农业大学信息学院 刘俊琴 战 略 战略一词最早是军事方面的概念。 战略的特征是发现智谋的纲领。 定义界定定义界定 战 略 在西方， “strategy”一词源于希腊语，意为军事将领、 地方行政长官。后来演变成军事术语，指军事将领指挥军 队作战的谋略。在中国，战略一词历史久远， “战 ”指战争 ，略指 “谋略 ”。春秋时期孙武的 孙子兵法 被认为是中 国最早对战略进行全局筹划的著作。在现代 “战略 ”一词被 引申至政治和经济领域，其涵义演变为 泛指统领性的、全 局性的、左右胜败的谋略、方案和对策。 定义界定定义界定 企业战略 企业战略是对企业各种战略的统称，其中包括竞争 战略、 营销战略 、发展战略、品牌战略、融资战略 、技术开发战略、人才开发战略、资源开发战略等 等。 当一个公司成功地制定和执行价值创造的战略 时，能够获得战略竞争力。当一家公司实施的战略 ，竞争对手不能复制或因成本太高而无法模仿时， 它就获得了竞争优势。 定义界定定义界定 企业战略 只要涉及的是企业整体性、长期性、基本性问 题，就属于企业战略的范畴。 战略选择表明了这家公司打算做什么，以及不 做什么。 定义界定定义界定 企业战略规划 企业为实现特定目标从而谋求自身发展而设计 的带有 全局性和长远性 的行动纲领或方案。 它指明了企业在较长时期内的发展方向。 战略规划是覆盖企业活动各个方面（生产、营 销、财务、人事等）的，而不仅限于市场营销一个 方面。 定义界定定义界定 公司战略管理系统层次 公司 战略 事业部 SBU 事业部 SBU 事业部 SBU 生产 营销 财务 研发 人事 战略层次 公司层管理者 业务层管理者 职能层管理者 战略内容 应该做什么 业务和怎样 去发展这些 业务？ 怎样在特定 产品 /市场上 实现可持续 竞争优势？ 怎样具体操 作实施上述 两层次战略 , 以有效实现 战略？ 分析市 场机会 确定企业任 务和目标 评估业务 组合投资 选择增 长战略 企业战略规划过程 市场营销战略规划过程 分析市 场机会 选择目 标市场 市场 定位 制定市场营 销策略组合 规划总体战略的一般过程： 1.确定市场导向的使命和公司目标 2.评估业务投资组合 3.规划增长战略 企业企业 战略规划过程战略规划过程 （一）确定市场导向的使命和公司目标 企业使命反映企业的目的、特征和性 质及未来发展的方向。 明确企业使命，就是解答企业 “ 是干 什么的 ” ， “ 应该是怎样的 ” 。 企业战略规划过程企业战略规划过程 （一）确定市场导向的使命和公司目标 使命陈述应遵循的一些原则： 顾客导向（市场导向） （见下页例 ） 切实可行 具体明确 鼓舞人心 企业战略规划过程企业战略规划过程 * 我们运送人和货物 我们帮助改进办公效率 我们提供能源 我们经营娱乐 我们从事信息生产和传播事业 我们为家庭提供舒适的气候 企业 产品导向型 市场导向型 密苏里 太平洋铁路公司 施乐公司 标准石油公司 哥伦比亚电影公司 不列颠百科全书 开利公司 我们经营铁路 我们生产复印设备 我们出售汽油 我们制作电影 我们出售百科全书 我们生产空调和暖炉 产品导向型业务界定与市场导向型业务界定的比较 企业战略规划过程企业战略规划过程 （一）确定市场导向的使命和公司目标 例： SONY公司指出， “ 我们的使命就是为包括我 们的股东、顾客、员工乃至商业伙伴在内的所有 人提供创造和实现他们美好梦想的机会。 SONY将 继续勇敢地面对未来的挑战，并将永远保持自己 求新、创异的企业特色。 ” 企业战略规划过程企业战略规划过程 （一）确定市场导向的使命和公司目标 例： DELL的使命与核心价值观 力量、激情、勇于承担责任，等于成功！戴尔的使命是依靠在我们服 务的市场上给顾客最好的感受而成为世界上最成功的计算机公司。 Key Beliefs 核心价值观 最直接最好。 我们专注于质量。 必须尊重当地的语言、文化与人，并向他们学习。 我们在每个市场的参与都必须是不折不扣的完整。 企业战略规划过程企业战略规划过程 （一）确定市场导向的使命和公司目标 例： IBM的使命与核心价值观 我们的使命是通过技术为客户成长创造最大的机 会。 我们的业务目标确保我们专注于顾客的需要。我 们无论在当地还是在全球都以团队方式一起工作 ，以比竞争对手更快更好的解决方案，给全球的 公司带去成长和财富。 企业战略规划过程企业战略规划过程 （一）确定市场导向的使命和公司目标 例： Motorola的目标是通过向顾客提供价格公道、 质量卓越的产品和服务，满足社会的需要，并赢 得声誉。我们争取这个目标是为了获取使整个企 业发展壮大所需要的充足的利润。这样便可以向 员工和股东提供实现合理的个人目标的机会。 企业战略规划过程企业战略规划过程 战略目标体系的构成 企业使命 总体战略目标 职能性战略目标 职能性战略目标 职能性战略目标 子目标 子目标 子目标 子目标 子目标 子目标 子目标 子目标 子目标 （二）评估业务投资组合 1. 战略业务单元的概念和特征 战略经营单位（ SBU）指企业或公司层 下面负责制定战略和实施战略的自主经营 单位，它主要用 业务单位和市场区位 来划 分。（最小经营管理单位） 部门 产品 品 牌 企业战略规划过程企业战略规划过程 （二）评估业务投资组合 战略业务单元的特点： 有独立的业务，有不同的任务。 可以独立计划其他业务，扩展新业务 。 有自己的管理班子。 企业战略规划过程企业战略规划过程 （二）评估业务投资组合 2. 评估业务投资组合 企业高层对各战略经营单位及业务进行 评估、分类、确定其发展潜力，决定投资 结构。（决定哪些发展，哪些维持，哪些 缩减，哪些淘汰） 企业战略规划过程企业战略规划过程 （二）评估业务投资组合 2. 评估业务投资组合 （ 1）波士顿矩阵法 （ 2）多因素投资组合矩阵法 企业战略规划过程企业战略规划过程 20%- 18%- 16%- 14%- 12%- 10%- 8%- 6%- 4%- 2%- 0 市场增长率 % 3 ? 问题类 ? ? ? 2 1 金牛类 6 狗类 8 7 10x 4x 2x 1.5x 1x 相对市场份额 .5x .4x .3x .2x .1x 明星类 5 4 评估业务投资组合评估业务投资组合 （ 1）波士顿矩阵法 市场增长率： 代表市场潜力和机会，是对未来的预测，反映产品在市场 上的成长机会如何 。它可以是国别的、国际的、世界的，也可以是行业的 。依据何种计算方式，要依据企业服务的和准备服务的市场范围及其该市 场的平均增长率而定。 相对市场占有率： 是本企业某项业务的市场份额与同行业中最大竞争者 的市场份额之比，表明企业在行业中的竞争实力的大小。 当本企业市场份 额最大（市场领导者）时，相对市场份额就是本企业市场份额与市场中第 二大企业市场份额之比。其表达式为： 本企业某项业务的 = 本企业该项业务市场份额 相对市场份额 最大竞争者该项业务市场份额 1，本企业是市场领导者 =1，本企业与最大竞争者竞争能力相当 1，本企业竞争能力较弱 （ 1）波士顿矩阵法）波士顿矩阵法 20%- 18%- 16%- 14%- 12%- 10%- 8%- 6%- 4%- 2%- 0 市场增长率 % 3 ? 问题类 ? ? ? 2 1 金牛类 6 狗类 8 7 10x 4x 2x 1.5x 1x 相对市场份额 .5x .4x .3x .2x .1x 明星类 5 4 评估业务投资组合评估业务投资组合 （ 1）波士顿矩阵法 以上划分的经营单位的不同类型： 问号类（此类型需较多的资源投入，大多 经营单位最初属于这种类型） 明星类（它是企业的未来 “财源 ”，也需大 量投入资源） 现金牛类（可产生较高收益，支援其他类 型） 瘦狗类（盈利少或有亏损） 一般来说，利润水平与市场占有率同向增长， 市场增长率越高，经营单位的资源需要量也越 大。战略经营单位分类后，应评价其业务组合 是否恰当。 适度的正向或负 向的现金流量 大量负向 现金流量适度的正向或负向的现金流量 大量正向 现金流量 （ 1）波士顿矩阵法 销售额 利润额 投入 成长 成熟 衰退 阶段（时间） 销售额 利润 行业生命周期曲线 问 号 类 明 星 类 现 金 牛 类 瘦狗类 针对不同的业务类型，企业需要采取不 同的投资策略： 1.发展 提高业务单位的相对市场占有率，甚至 不惜牺牲短期利益。 2.维持 维持业务单位的相对市场占有率 3.收割 不考虑长期效益，尽可能追求短期利润。 企业可以通过减少投资、减少促销费用、提 高价格等方式来实现收割 4.放弃 清理、变现产品，将资源转到其他经济 效益好的产品上。 （ 1）波士顿矩阵法 发展、收割、放弃发展、扩张 维持 收割、放弃 绿 黄 红 市场吸引力 竞争能力 “市场吸引力 ”取决于市场大小、 年市场增长率、历史利润率等系 列因素 “竞争能力 ”由该单位的市场占有 率、产品质量、分销能力等系列 因素决定 。 对左上角 “绿色地带 ”宜采取增加资源投入，发展扩大的战略 对左下角至右上角的 “黄色地带 ”宜维持原投入水平及市场占有率 对右下角的 “红色地带 ”宜采取收割或放弃战略。 （ 2）多因素投资组合矩阵法 （ 2）多因素投资组合矩阵法 竞 争 力 1 1 2 1 2 2 3 3 3 增加投资扩大业务战略 维持原投资 水平和市场 占有率 采取收割或 放弃战略 例题：在行业吸引力 竞争能力矩阵中，扩张类 经营单位所处的象限也称为（ ）。 A. 绿色地带 B. 黄色地带 C.红色地带 D. 蓝色地带 指标种 类 考虑因素 权数 评分（ 1-5 ） 综合得分 市 场 吸 引 力 总体市场大小 0.2 4 0.8 年市场成长率 0.2 5 1.0 历史毛利率 0.15 4 0.6 竞争密集度 0.15 2 0.3 技术要求 0.15 4 0.6 通货膨胀 0.05 3 0.15 能源要求 0.05 2 0.1 环境影响 0.05 3 0.15 社会 /政治 /法律 必须是可接受的 合计 1.0 3.7 指标种类 考虑因素 权数 评分（ 1-5） 综合得分 竞 争 力 市场份额 0.1 4 0.4 份额成长 0.15 2 0.3 产品质量 0.1 4 0.4 品牌知名度 0.1 5 0.5 分销网 0.05 4 0.2 促销效率 0.05 3 0.15 生产能力 0.05 3 0.15 生产效率 0.05 2 0.1 单位成本 0.15 3 0.15 物资供应 0.05 5 0.25 开发研究绩效 0.1 3 0.3 管理人员 0.05 4 0.2 合计 1.0 3.1 （三）规划成长战略 企业战略规划过程企业战略规划过程 密集式增长 一体化增长 多元化增长 密集式成长是指企业在原有的生产范围内充分利用 产 品 和 市场 方面的潜力来求得成长发展，也称为集约型成长 。 1.密集式成长战略 集中于单一产品或服务的成长 当前产品 新产品 当前市场 新市场 市场渗透战略 产品开发战略 市场开发战略 一体化战略多元化战略 41 定义 企业通过市场营销管理 将 现有产品 在 现有市场 上进行销售来追寻增加 的市场份额 例子 销售量 =产品使用人的数量 x每 个使用人的使用频率 （日常用品的例子） 市场渗透 现有市场没有饱和 现有顾客的产品使用率还可大幅度的增加 行业总体市场稳定，竞争对手的市场份额 下降 规模经济支持了更多的竞争优势 42 定义 将 现有的产品 或服务 引入到 新的市场 中 例子 1 扩大新的适用范围 2 在新市场寻找潜在的用户 3 增加新的销售渠道 市场开发 具有可靠、便捷以及高质量的新分销渠道 未开发的或未饱和的市场 扩大经营所需的资源 生产能力过剩 基础工业快速的全球化 43 定义 改善现有的产品或提供 新产品来促进销售的增 长 例子 计算机产品 电子产品等 产品开发 产品处于生命周期的成熟期 在技术快速变革的行业中进行竞争 在同等价格下，竞争者提供质量更好的产 品 在高增长率的行业中进行竞争 具有很好的研发能力 补充：价 值 系 统 企业价值链 供应商 价值链 销售渠道 价值链 买方 价值链 2.一体化战略（ Integration Stragegy） 个人电脑产业中从原材料到消费者的价值链： 实例： 英特尔公司 MICRON技术 公司 实例： OFFICEMAX公司 COMPUSA公司 实例： 京瓷 公司 DOW化工公司 联合碳化公司 实例： 戴尔公司 惠普公司 联想公司 原材料生产 最后组装原器件 制造 零售 (1)纵向一体化 定义：是指企业通过自己建立或者购并方式将与 主业相关的价值创造活动纳入自己边界的行为。 企业在自己边界内完成价值链上的活动越多，企 业一体化程度就越高。 纵向一体化 l 当一个企业发现它的价值链上的前面环节对它的生存和 发展至关重要时，它就会加强前向环节的控制。典型的实施 这一战略的例子是可口可乐公司，它发现决定可乐销售量的 不仅仅是零售商和最终消费者，分装商也起了很大作用时， 它就开始不断地收购国内外分装商，并帮助它们提高生产和 销售效率，还投资自行生产碳酸气。 是否 纵向一体化取决于以下考虑： 从 经济性 考量，纵向一体化是否可以使企业 成本降低； 从 约束性 考量，纵向一体化是否会 提高关键环节的竞争 力 ，减弱上下游对企业的约束； 从 保密性 考量，纵向一体化能否 增强 企业产品 创新性。 纵向一体化这个 问题的核心 在于：企业要想取得成功， 哪 些能力和活动应该在自己 内部 展开，哪些可以安全地转 外 部 的企业 。 |降低交易成本； |控制价值链上重要的资 源和能力； |防止技术和重要信息外 露； 纵向一体化的 优势 尾大不掉 ：规模增大，成本 增加； 管理复杂 ：多方面的技术需 要掌握； 自产自销： 不利于新技术和 新产品的开发； 发展失衡 ：无法实现最经济 的生产能力的平衡； 纵向一体化的 风险 | 前提前提 ：外部市场有效性 低的情况下。 51 (2)横向一体化 定义：水平一体化也称水平结合、横向结合、同 业结合。指在同一生产过程的同阶段上的企业扩 展。它往往是通过建立同原有企业相同性质的新 企业或兼并同行老企业来扩大生产规模，占有市 场份额，从而获取更大的利润。 【 多选题 】 横向一体化战略的实现途径包括（ ）。 A.一家实力占据优势 的企业并购与 之相竞争的另一家 企业 B.两家相互竞争而实力和规模较为接近的企业合并为一 个新的企业 C.两个或两个以上相互竞争的企业在某一业务领域进行 联合投资、开发和经营 D.一家企业兼并其原材料供应商 正确答案 巨人集团的 “N”形扩张 【 问题 】 ：什么导致了巨人集团当初的衰落？ n 1989年 8月，史玉柱和 3个伙伴承包了天津大学深圳科技工贸发展公司 电脑部， M-6401此时推向市场，巨人事业起步。 n 1991年春史玉柱移师珠海，他宣布： “ 巨人要成为中国的 IBM，东方 的巨人 ” 。巨人汉卡当年全国销量第一， 9月，巨人公司更名为珠海巨 人高科技集团公司。 n 1995年 5月，巨人集团又打响了保健品、药品营销战役，几乎在全国 各大报都刊登了巨人集团的脑黄金保健品广告。 n 同时，当时正值全国房地产热，史玉柱决心抓住这一机遇，一脚就踏 进入房地产业。原来建 70层中国第一高楼的办公楼， 1997年初巨人大厦 资金断裂，巨人集团倒塌。 n 经过几年的蛰伏之后， 1998年史玉柱推出 “ 脑白金 ” ， 2001年，黄金 搭档上市， 2004年 11月，成立征途公司正式次年推出 “ 征途 ” 网游，重 新崛起，人生呈现一个精彩的 “N” 形转折，被誉为当代中国企业界的 传奇人物。 定义：多元化战略是指在现有业务基础之上增加 新的产品或业务的一种经营战略，即最高层要为 企业制定多项业务的组合。 3.多元化战略 (1)相关多元化 定义：当一家企业主导业务的收入少于 70%，而 它的各个业务之间在投入、生产技术、分销渠道 或客户等方面均存在广泛的 协同与共享 时，我 们认为该公司采取了相关多元化战略。 l刀片和剃刀 l梳妆品 l皮肤护理产品 l牙刷和牙齿护理产品 l书写设备和文具 l电动剃须刀、吹风机、电动牙刷 吉列公司相关多元化战略： (2)不相关多元化 定义：企业把业务领域拓展到其他行业中去，新 产品、新业务与企业的现有业务、技术、市场毫 无关系。 不相关多元化的价值创造力主要来自于财务上的 范围经济，通过财务资源的优化配置实现收益的 增加。不存在相关多元化的多种活动共享的范围 经济，因此行业组合效益相对较低。 密集型成长战略 一体化增长战略 多元化成长战略 市场渗透 前向一体化 同心多元化（相 关） 市场开发 后向一体化 水平一体化（相 关） 产品开发 横向一体化 集团多元化（不 相关） 1.星巴克在当前的市场区域开设新店，方便更多的 顾客惠顾，它实施的是（ ）。 A. 市场开发 B. 产品开发 C. 市场渗透 D. 多角化 2.纺织印染厂，原来只是将胚布印染成各种颜色 的花色供应服装厂，现在纺织印染厂与服装加 工厂联合这属于（ ）。 A.前向一体化 B.后向一体化 C.横向一体化 D.混合一体化 3.电视机制造企业兼并显像管制造企业，这 种一体化类型属于（ ）。 A前向一体化 B后向一体化 C横向一体化 D混合一体化 第二节 企业经营战略规划 一、分析竞争环境 波特的五力模型 美国哈弗商学院迈克尔 波特提出了 五种竞争力量模型来分析竞争结构，即潜 在进入者的威胁、行业中现有公司间的竞 争、替代品的威胁、供应商讨价还价的能 力、购买商讨价还价的能力。 讨价还价讨价还价 能力能力 行业竞争结构行业竞争结构 行业内竞争者行业内竞争者 现有企业间的现有企业间的 竞争竞争 替代品生产者替代品生产者 供应商 购买商 潜在进入者的潜在进入者的 威胁威胁 替代品或服务的威胁替代品或服务的威胁 潜在进入者潜在进入者 讨价还价讨价还价 能力能力 除了 “ 同行是冤家 ” （同行是竞争对 手）之外，竞争还 广泛存在竞争者。 企业竞争战略 差异化战略 聚焦战略 成本领先战略 二、选择竞争战略 （一）成本领先战略 1.定义 成本领先战略是通过设计一整套行动，以 最低的成本生产并提供为顾客所接受的产品 和服务。 有利于实现更高的利润 有利于在价格方面实现自己的竞争优势 Cost Leadership Strategy 简化产品的低成本战略 改进设计的低成本战略 材料低成本战略 人工费用低成本战略 生产创新及自动化的低成本战略 2.成本领先战略的类型 Southwest Airlines 西南航空公司 使用单一飞机型号使用单一飞机型号 (Boeing 737) 使用中等飞机场使用中等飞机场 飞短线飞短线 15分钟停留时间分钟停留时间 不供应餐点不供应餐点 不预定座位不预定座位 不通过旅行社预定座位不通过旅行社预定座位 低成本低成本 3.达到低成本目标的三个途径 控制成本驱动因素 改造公司的价值链 培养低成本的公司文化 规模经济、学习经济、 工艺技术改进、产品设计 流程重构、生产能力利用 、 投入成本、剩余效率 减少不增值环节 格兰仕的成本文化 勤俭办企业 ,勤俭办一切事情 ; 永远处在创业状态而非分享财富 ; 精打细算 ,不事铺张 ,注重细节 ,讲究纪律 ,遵 守程序 ; 追求简单 合适 ,减少环节 ,以提高效率 减 少内耗 降低管理成本 . 4.成本领先战略的优缺点 优点： 具有进行价格战的良好条件 有利于处理与供应商的关系 树立与替代品的竞争优势 形成进入障碍 缺点： 投资较大 技术变革降低企业资源的效用 丧失对市场变化的预见能力 对新技术的采用以及技术创新反应迟钝 甚至采取排斥态度。 5.成本领先战略的适用条件 （ 1）市场需求具有较大的价格弹性。 （ 2） 所处行业的企业大多生产标准化产品，从而使 价格竞争决定企业的市场地位。 （ 3）实现产品差异化的途径很少。 （ 4）多数客户以相同的方式使用产品。 （ 5）用户购物从一个销售商改变为另一个销售商时， 不会发生转换成本，因而特别倾向于购买价格最优 惠的产品。 （二）差异化战略 1.定义 所谓差异化战略，是指生产并提供一 种顾客认为很重要的与众不同的产品或服 务的战略，这种战略的重点是创造被全行 业和顾客都视为是独特的产品和服务。 （ Differentiation Strategy） 产品质量的差异化战略 产品可靠性的差异化战略 产品创新的差异化战略 产品特性的差异化战略 产品名称与品牌的差异化战略 服务的差异化战略 2.差异化战略的类型 元件、产品、系统在一 定时间内、在一定条件 下无故障地执行指定功 能的能力或可能性。主要 包括耐久性、可维修性、 设计可靠性三大要素 3.实现差异化目标的途径 把创造价值所需要的各种价值链活动有机整合 。 识别能为顾客创造价值的特征。 产品设计、品牌形象、技术特性、销售网络、 用户服务 。 4.差异化战略的优点： 建立起顾客对企业的忠诚 形成强有力的进入障碍 增强企业对供应者讨价还价的能力 削弱购买者的讨价还价能力 在与替代品的较量中，比其他同类企业处 于更有利的地位 5.产品差异化战略的缺点 保持产品的差异化往往以高成本为代价 并非所有的顾客都愿意或能够支付产品差 异所形成的较高价格 企业要想取得产品差异，有时要放弃获得 较高市场占有率的目标 6.差异化战略的适用条件 有多种使产品或服务差异化的途径，而且这些差 异化是被某些用户视为有价值的。 消费者对产品的需求是不同的。 奉行差异化战略的竞争对手不多 具有很强的研究开发能力，研究人员有创造性的 眼光。 企业具有以其产品质量或技术领先的声望。 具有很强的市场营销能力。 差异化战略的核心是 （ ） A.可靠的服务 B.高质量的制造 C.良好的形象 D.取得某种对顾客有价值的独特性 （三）聚焦战略 1.定义 聚焦战略是指企业通过设计一整套行动来生产 并提供产品和服务，以满足某一特定竞争性细分市 场（特定的购买群体，特定的产品细分市场、特定 的地理市场）的需求。 聚焦战略分为两种 :集中成本领先战略 (Focused Low Cost)和集中差异化战略 (Focused differentiation)。 （ Focused Strategies） 2.集中化战略的类型 产品线集中化战略 顾客集中化战略 地区集中化战略 低占有率集中化战略 3.集中战略的优点 经营目标集中，可以集中企业所有资源于 一特定战略目标之上 熟悉产品的市场、用户及同行业竞争情况 ，可以全面把握市场，获取竞争优势 由于生产高度专业化，在制造、科研方面 可以实现规模效益。 4.集中化战略的适用条件 目标小市场足够大，可以盈利 小市场具有很好的成长潜力 不是业内主要竞争企业的重要市场 公司有相应的资源和能力能更好的满足 目标市场 案例：老人对手机的需求 不需要现有手机提供的那么多的功能 ; 需要增加老人需要的功能 ,例如收音机和手电筒和 应急功能 ; 需要字 按键 声音更大些 ,操作更方便一些 ; 需要价格更低一些。 由深圳市嘉兰图设计有 限公司自主设计、生产 的 “老人手机 ”与一般手 机不同， 只有一些基本 功能，屏幕显示内容少 ，字符和按键较大，而 报警、求助、手电筒等 功能 则是专为老年用户 设计的，成品售价只有 200-300元左右。这不 仅改变了该企业原有的 业务发展模式，还创新 性地主导了一个新的细 分市场。目前，这款 “ 老年人手机 ”已打开全 国多个省市市场，年产 销达 150万台以上。 营销战略规划： 1.决定目标市场和定位 2.发展营销组合 3.制定计划和实施、控制营销活动 第三节 市场营销管理过程 一、决定目标市场和定位 研究 市场 细分 市 场 选 择 市场定位 “4P”：产品、价格、渠道、促销 特征：可控性 动态性 复合性 整体性 二、制定营销组合 营销计划 三、制定、计划和实施、控制营销活动 营销控 制 确定控 制对象 设置控制目标 建立衡 量尺度 确立控 制标准 比较实绩 与标准 分析偏 差原因 采取改 进措施 组织结构的形状由两个因素决定： 管理层次 VS 管理幅度 高耸型 扁平型 3000人 9个层次 3000人 4个层次 扁平化的优点 执行更加快速 问题的反馈更快 精简一些人员，费用减少，管理更容易 信息传达更快，工作效率高 信息失真比较少 扁平化的缺点 缺点：缺点： 容易失控。容易失控。 94 一、区域型组织 1. 含义：企业将区域市场按照地理位置划分为 若干个小的销售区域，每个销售人员负责一个 区域的全部销售业务。 销售经理 销售人员 a1， a2 A地区经理 B地区经理 C地区经理 销售人员 a1， a2 销售人员 a1， a2 图 1 区域型销售组织 某公司 销售总监 华南地区华东地区华北地区 江苏省浙江省上海市 96 2.适用企业类型 效率型居多； 企业所经营的产品单一或相类似； 产品本身不太复杂，简述含量不高； 客户数量众多； 客户分布的地域广阔、分散。 97 二、职能结构型组织 1.含义：按照不同职能组建的销售组织。 销售经理 销售部经理 零售商管理经理 电话销售经理 地区销售经理 区域经理 销售队伍 区域经理 销售人员 区域经理 电话销售人员 三、产品型销售组织 1.含义：企业将产品分成若干类，以一个或几个 销售人员为一组，负责销售一种或几种产品。 99 北京地区 销售总监 东区销 售经理 西区销售经理 南区销 售经理 北区销 售经理 A产品小张 C产品小王B产品小李 图 2 产品型销售组织模式 科龙集团 营销副总 市场调查经理销售经理广告经理 空调冰箱彩电 促销经理 公司总裁 科龙 康拜恩华宝容声 101 2.适用企业类型 产品种类较多，且技术性较强。 产品间相关性不大。 客户分属不同行业、差异大。 3.优缺点分析 102 四、客户型销售组织 1.含义：企业将其目标市场按客户的属 性进行分类，要求一个业务员负责一类 客户，承载企业所有相关产品对此客户 群的销售任务。 103 北京地区 销售总监 政府客户部 经理 农业银行 小王 工商银行 小张 建设银行 小李 金融客户部 经理 制造业 客户经理 零售企业 客户经理 产品 A 产品 C产品 B 三星数字产品的销售组织结构 销售总监 华南地区华东地区华北地区 行业 大客户零售联盟大批发商 区域联盟 连锁 大卖场 政府 银行教育公安 105 2.优缺点分析 便于销售人员深入了解目标客户的需求。 会增加销售人员的工作量，增加销售费用。 3.适用企业类型 效能型企业居多； 多为客户化的产品或解决方案； 客户参与产品设计； 决策过程复杂。 106 五、复合型销售组织 1.含义：企业的产品类别多、客户的类别多且 分散时，综合考虑地区、产品和客户因素，按地 区产品、地区客户、产品客户或者地区 产品客户来分配销售人员的形式。 课堂小测课堂小测 1、以下哪个不属于战略的基本特征 _。 A全局性 B长远性 C纲领性 D具体性 2、总体战略是企业 _层次的战略。 A中间 B局部 C最高 D较强 3、具有较高增长率和较高市场占有率的经营单位 是 _。 A问号类 B明星类 C奶牛类 D瘦狗类 课堂小测课堂小测 4、问号类经营单位是具有较高增长率和 _的经营单 位或业务。 A较高占有率 B一般占有率 C较低占有率 D没有占有率 5、明星类单位的市场增长率降到 _以下，但有 较高的相对市场占有率，便成为奶牛类单位。 A 50% B 30% C 10% D 5% 6、下列选项中不属于战略业务单位特征的是（ ）。 A、是一项独立的业务 B、有专门的经理对其负责 C、与企业其他业务密切相关 D、有自己的一组竞争者 课堂小测课堂小测 7、一家化妆品企业在规定企业任务时为了体现市场导向 ，比较可行的提法是 ( )。 A、本企业制造化妆品 B、 本企业的任务是：出售 美的希望 C、本企业是创造利润 D、本企业的任务是满足顾客的美 容需要 8、生产海尔冰箱的海尔集团推出海尔空调，其发展新业 务的战略属于 ( )。 A、同心多角化 B、水平多角化 C