第二节 组织设计与常见组织结构mba

第二节 组织设计 组织结构的整体设计包含以下三 个部分： 1. 工作活动。 2. 报告关系。通常也称为命 令链，在组织图中用竖线来表示 。 3. 部门组合方法。 1 部门组合方法 n 1) 职能组合。 n 2) 事业部组合。是指将人们围绕公司的 产品组合起来。 n 3) 区域组合。 n 4) 多元组合。意味着一个组织同时拥有 两种结构组合方式。 2 一、组织设计的任务、依据 与原则 n （一） 组织设计的任务 组织设计 是进行专业分工和建立使各 部分相互有机地协调配合的系统过程。具 体任务包括： 3 组织设计的任务 n 1、建立组织结构 n 2、明确组织内部的相互关系 n 3、提供组织结构图 n 4、职务说明书 阐明工作内容、职责与 权力、与其他部门和职务的关系，担任该职 务者的基本素质、技术知识、工作经验、处 理问题的能力等。 4 n1职务设计与职务分析 n2职权设计与分析 n3管理层次和管理幅度的确定 n4.部门的划分 （二）组织设计的内容 5 （三） 组织设计的原则 n 1 因事设置与因人设置相结合 做到事事有 人做，人人有事做 n 2 权责对等原则 有权无责会产生官僚和腐 败。有责无权影响积极性和主动性。 n 3 目标统一原则 n 4 分工协调原则 n 5 层幅适当原则 n 6 稳定性与适应性相结合 n 7 均衡性原则 6 二、影响组织设计的要素 n 1.战略 企业战略决定着组织结构的形式，反过来，组织结构与 企业战略适应与否又是决定战略能否顺利实现的重要因素。 表现在以下三方面 : n (1)不同战略中心的形成 ; n (2)不同的产品经营战略对组织结构的影响 ; n (3)不同风格的战略思想对企业组织结构的影响 . n 组织结构是帮助管理当局实现其目标的手段，而目标 体现在组织的战略中，因此战略与组织结构应当紧密配 合 .特别是组织结构应当服从战略，如果组织的战略作了 重大调整，就需要修改结构以适应和支持这一调整变革 。 7 Chandler建议 ： n Alfred Chandler 对美国 100家大公司进行追踪考察，通过 分析他们 50年的发展历史资料，得出结论 n 随着公司战略从单一产品向纵向一体化，再向多 元化经营的转变，管理当局会把组织从有机式转变 为更为机械的形式 n 当然，当组织追求不同的战略类型时，结构不一 样 追求探索战略的组织 ： 以创新求生存，采取有 机式组织形式，以提高灵活性、适应性。 采取防御战略的组织 ： 寻求稳定性和效率性， 需要机械式组织形式才能更好的取得成功。 8 公司战略变化先行于并且 导致了组织结构的变化 不同的战略要求不同的职务设计 不同的战略重点影响职务与部门的关系 9 n 环境是管理决策的一个限制因素，环境也是一个 影响组织结构的主要因素。从本质上说 机械式组织在稳定的环境中运作更为有效； 有机式组织则与动态的、不确定的环境相匹配。 n (1)外部环境因素 :产业、原材料、人力资源、财 务资源、市场、技术、经济环境、政府、社会文化 和国际环境 n (2)环境的不确定性 不确定性意味着决策者没有关于环境因素的足够信 息，并且他们难以预测外部环境的变化。 n (3)适应环境的不确定性 2.环境 10 结构同环境的权变框图 环 境 不 确 定 性 稳 定 低 度 不 确 定 1. 刚性结构 2. 部门少 3. 无综合任务 4. 业务导向 中 低 度 不 确 定 1. 刚性结构 2. 部门多 ,对外联系也多 3. 有一些综合任务 4. 有一些计划 不 稳 定 中 高 度 不 确 定 1. 柔性结构 2. 部门少 ,对外联系也少 3. 有一些综合任务 4. 计划导向 高 度 不 确 定 1. 柔性结构 2. 部门多 ,专业化高，对外 联系多 3. 有很多综合任务 4. 强化的计划和预见 组 织 简 单 组 织 复 杂 11 刚性结构及柔性结构的对比 刚 性 结 构 柔 性 结 构 1. 有正式组织及明确的领导关系 2. 分工细、明确的任务、权责规定 3. 规范化的规章和程序 4. 决策权限集中于上层 5. 主要靠纵向沟通 6. 职能制 1. 领导关系不太明确 ,常有变动 2. 分工粗、任务和权责关系常作调整 3. 规范化的规章、程序较少 4. 决策权限下授 5. 主要靠横向沟通 6. 事业部制或矩阵结构 12 稳定型 反应型 先导型 探索型 创造型 环 境 因 素 1.环境的稳定 性 很稳定 稳定 不太稳定 不稳定 很不稳定 2.企业适应外 界环境的能 力 以现有的能力 可以适应 稍微调整 现有能力 可以适应 扩大现有能力 才能适应 重新配备能力 才能适应 必须开发新的能 力才能适应 3.外界环境变 化的速度 速度很慢 速度慢 速度中等 速度稍快 速度快 4.企业对外界 环境变化的 反应速度 反应很慢 反应慢 反映速度 中等 反应快 反映很快 战 略 模 式 5.产品与 市场战略 在原有产品 / 市场上踏步不 前 向最邻近的产 品和市场发展 向相关的产品 和市场扩张 向海外市场发 展，同时开发 新产品 开拓新市场，创 制新的高技术产 品 6.市场占有率 仅能在现有市 场上维持 努力保持 已有的市场占 有率 争取扩大市场 占有率 努力扩大市场 占有率 开拓新市场 环境、战略及组织结构的类型 13 n 组织的规模对其结构具有明显的影响作用。 n 大型组织倾向于比小型组织具有更高程度的专业 化，和横向及纵向的分化 , 规则条例也更多，但这 种关系并非线性的，规模对结构的影响的强度是逐 渐减弱的。 例如 ： 2000名员工的组织，本身已经相当机械了 ，再增加 500人，不会影响很大。而只有 300名员工的 组织 如增加 500名员工，就可能使它变为更机械式的结 构。 3.规模 14 大 规 模 小 规 模 实现 全球性 经济规 模 纵 向 层级 、机械性 复 杂 稳 定的市 场 “组织 人 ” 实现 地区性反映与灵活 性 扁平化 结 构、有机性 简单 寻 找适当的位置 企 业 主 大型组织与小型组织之间的区别 组织的不同规模与组织结构的关系体现在 :1)规范化 2)集权 化 3)复杂性 4)专业化 5)人员结构 15 技术手段影响组织的结构和效果与效率。任何组织都 需要采用某些技术，也就是组织在将投入转为产出时所使用 的过程和方法 。 通过研究得出的结论是：组织中采用的技术在常规化 程度上是各不相同 的 技术愈是常规 ， 结构就愈是标准化，应当采取机械式结 构与常规技术相配合。 愈是非常规技术 ， 结构就愈应该是有机式的。 4.技术 16 （ 1）企业级技术对组织结构的影响 英国工业社会学家琼 伍德沃德对企业级 技术做过开创性研究。 组群一 1按顾客的订单分件生产 单件小批生产 2技术复杂的一件一件生产 3大型设备的分步骤制造 组群二 1小批量生产 大批大量生产 2大批量的零部件生产、连续装配 3大批生产 组群三 1大量生产 连续加工生产 2用作销售储备的大批大量连续加工生产 3液态、气态、固态的连续流水生产 伍德沃德对 100家英国企业的分类 17 （ 2）部门技术对组织结构的影响 美国管理学家查尔 斯 佩罗（ Charles Perrow） 提出的部门技术类型模式 : 例行性工作 技能性工作 工程技术性工作 非例行性工作 18 （ 3）部门相互依赖程度对组织结构的影响 美国管理学家詹姆斯 汤普森（ James Thompson） 对不同的依赖形式和组织结构 的关系的研究 ，如下表： 19 组织结构特征 工 作 类 型 事务性工作 技能性工作 工程技术 性工作 非事务性 工作 1. 规范化程度 高 适中 适中 低 2.人员的专业素 质 简单专业训 练经验 专业技能 工作经验 正规专业教 育，经验 正规多面 教育和工 作经验 3.管理幅度 宽 适中 适中 窄 4集权程度 高 适中 适中 低 5通类型和方 式 纵向的 书面的 横向与 纵向沟通 书面的 口头的 横向的 口头的 6控制方法 规章、预算 和报表 训练 会 议 报表 会议 明确责、 权 目标和会 议7控制重点 数量和效率 质 量 可靠性、 效 率 质 量 8组织结构类 型 刚 性 偏向柔性 偏向柔性 柔 性 20 组 织 结 构 7.组织结构 形式 直线制 直线职能制 事业部制 事业部制 跨国经营 集团企业或 柔性组织，矩阵 组织 8.企业管理 方式 手工式的 管理 目标管理 长期计划 管理 战略计划 管理 风险经营 管理 9.企业领导 工作的重点 作业研究 财务比率 分析 产品的经营 资产经营 风险投资及 高技术产品 的开发 10.领导者的 形象 企业的 保护者 企业的 领导者 企业的 开拓者 企业家 具有冒险精神的 天才的 创造者 11.企业管理 的重点 生产活动为 中心 经营决策为 中心 经营战略决 策为中心 经营战略决策 为中心 风险型决策为中 心 12.研究与开 发部门的工 作 改进工艺 改进产品 开发相关新 产品 开发新产品 开发高技术产品 13.市场营销 部门的 工作 仅限于产品 流通 推销产品 产品的市场 营销 产品的经营及 资产经营 产品的经营与资 产经营 14.财务部门 的工作 会计 财务监督 财务计划 资金筹措 风险管理 21 n 美国学者托马斯 卡曼的五阶段理论 （ 1） 创业阶段 高层决策、 组织不正规、最 低协调要求、非正式沟通。 （ 2） 职能发展阶段 决策逐渐由职能部门作 出，职能专业化结构、协调增加、沟通更为重要。 （ 3）分权阶段 按职能分权，变成多个 “小企业 ”，有可能失控。 （ 4）参谋急增阶段 参谋增加，以控制小团体 。但矛盾增加。 （ 5）再集权阶段 利用计算机等手段进行管理 ，使权力再度集中，以解决由于分权和参谋过多而引 起的问题。 5.组织所处的发展阶段 22 n (1)企业生命周期 n (2)智力资本 n (3)民族文化 n (4)信息技术 6.其他因素 23 三、职务设计与分析 n 职务设计 （ Job design） 是指将任务组合起来构成一项完整职务的方式 。是在目标活动逐步分解的基础上，设计与确定组织 内从事具体管理工作所需的职务类别和数量，分析每 个任职人员应负的责任和应具备的素质。 n 职务设计与分析是组织设计的最基础工作。 n 在确定工作内容时，应该考虑工作效率和任职者 的工作满足。 24 职务设计的阶段 n 职务专业化 n职务轮换 （ Job rotation） n职务扩大化（ Job enlargement） n职务丰富 化（ Job enrichment） n工作团队（ work team） 25 职务设计选择 （ Job Design） 职务设计就是将组织当中的成千上万个任务 进行组合，构成若干个完整的职务。 职务因任务组合的方式不同而不同，而 不同的任务组合就创造了多种职务设计选择 。 职务设计是管理当局的重要工作之一， 良好的职务设计有利于充分发挥员工的潜力 。 26 1、 职务专业化 将职务划分为细小的、专业化的任务 与劳动分工一样，过度专业化会带来低效 率。但很多组织在继续采用这一方式设计职 务。 特点： 工作的简单、重复、标准化，任务狭 窄。 27 职务专业化的优点和缺点 n 优点 有利于提高员工的工作熟练程度 有利于减少因工作变化而引起的时间损失 有利于专有设备的使用和减少人员培训 有利于降低劳动成本等； n 缺点 容易让员工产生厌烦感 导致工作效率降低 yczhao: 28 2、 职务轮换（ Job rotation） 避免职务过分专业化的缺陷，使员工从事的活动多样化 。 v 职务轮换方式 纵向轮换：升职，降职 横向轮换：水平方向上的多样变化 v 注意的问题 （ 1）应该有计划的有目的的实施 为了达到培训员工的目的，为了给予更大的责任， 或者根据工作的需要进行轮换。 （ 2）要注意避免职务轮换的负作用 没有经验的人担任他不熟悉的任务，导致低效率； 经理人员对轮换的工作缺乏经验会导致错误决策；有的 员工希望在自己的专业上深入拓展；非自愿的职务轮换 会导致旷工、事故增加等。 29 3、 职务扩大化（ Job enlargement） 增加一个人的任务的横向多样性的另一种方法 ，使其职务范围扩大，即增加职务应完成的任务数 目。 职务扩大化也就提高了工作多样性。 结果不如人意。并没有给员工的工作提供多少挑 战性和积极的意义。 4、 职务丰富化（ Job enrichment） 为解决职务扩大化的缺陷。 增加职务深度，允许员工以更大的主动权，独立 性和责任感去从事一项完整的活动； 被获准做一些本由他们的主管完成的任务，如计 划，评价等。 例：花旗银行 30 31 5、 工作团队 （ work team） 职务是围绕小组，而不是围绕个人来进行设计。 两种类型 v 综合性工作团队 将任务分配给小组，再由小组给每个成员分派具 体任务。 v 自我管理式工作团队 团队拥有更大的自主权。上层给予要完成的目标 ，团队自主决定工作分配、工间休息和质量检验方法 等。 有很多组织采用了自我管理工作团队来重新设计 员工的工作任务，取得了很好的效果。 32 6、 职务特征模型（ Job characteristics model） 体验到工作的意义 33 34 35 36 良好的职务设计，能够为组织带来以下的好处 高度的内在工作激励； 高质量的工作表现； 高度的工作满足感； 低缺勤率和低离职流动率 37 7、 其他职务设计概念 n压缩工作周 n应急工 n职务分担 n弹性工作时间 38 四、职能设计 n （一）职能设计内容 职能设计工作一般包括三项基本内容： 1职能分析。 2职能整理。可能发现的问题大体有以下三种类 型： n 1） 职能需要增减 n 2） 职能的具体内容需要充实 n 3） 职能的地位需要改变 n 3职能分解 39 （二）职能结构 n 企业管理的各种有机联系而形成的体系， 称为职能结构。 职能结构的概念说明，描述或设计一个 企业的组织结构，必须作到两点： 1、 要搞清企业管理系统的各种各样的职能 ，也就是职能结构的要素； 2、 要阐明这些组织职能之间的相互关系， 即这些职能在企业中是如何配置、是依照怎样 的关系连接起来的； 40 （ 三）职能类型 n 职能划分具有相对性，可以采用不同的标 志，从不同角度加以分类。在组织设计中， 常用的、可操作性较强的分类方法有以下几 种： 41 1、 按管理范围和权限分类 n （ 1）、经营职能 属于协调企业内部生产技术 经济活动与外部环境的关系，使之适应市场需要和 变化，提高企业适应能力和经营能力，保证经济效 益长期稳定增长的综合性职能，是外向的、决策性 的职能。 n （ 2）、生产管理职能 是局限于企业内部，按 照既定的经营决策和计划 ， 组织企业内部活动的综 合性职能，它以提高生产效率、增加产量、提高质 量、降低消耗等为目的，是内向的、执行性的职能 。 42 2、 按管理层次划分 n （ 1）、高层也称经营层，其管理职能关系 到企业全局。 n （ 2）、中层也称管理层，其职能对上负有 执行、协作和参谋的责任，对下要发挥指挥 、服务和监督的作用。 n （ 3）、基层也称作业层，是企业的生产现 场，高层和中层对产品的各项要求（产量、 质量、品种、成本、交货期、安全等）都要 在这个层次上得到落实。 43 3、 按管理工作过程的不同 阶段分类，可分为 n 决策 n 计划 n 组织 n 协调 n 控制 n 监督 n 反馈 44 4、 按管理专业分工来划分 可分为 ： n 生产管理 n 技术管理 n 供销管理 n 人力资源管理 n 财务管理等 n 每一类还可再细分。 例如技术固按理还可分 为设备管理、工具管理 、工艺管理等。 45 5、 按业务工作的性质划分 n （ 1） 、专业管理职能 担负企业生产经营活动 某一方面的管理业务，如供应、运输、设备、动力 、安全、基建等管理业务。 n （ 2）、 综合管理职能 则贯穿于企业生产经营 活动全过程，设计企业多个子系统，如计划、技术 、质量、劳动工资、教育、财务等管理工作。 n （ 3） 、服务性职能 主要是生产后勤工作，如 医疗卫生、职工宿舍、行政等方面的管理工作。 46 6、 按照在实现企业战略任务 过程中的重要性分 n （ 1）、关键职能 是对实现企业战略任务起关 键作用的职能。它要依据不同企业或者同一企业在 不同发展阶段的战略任务来确定。有的可能是质量 管理，有的可能是研究开发管理，市场营销、资源 供给和利用、将低成本、安全生产 等等也可能成为 关键职能。 n （ 2）、次要职能 虽然重要性不如关键职能， 但依然是企业管理的基本职能，不可缺少。只不过 他们是围绕关键职能来配置，达到与关键职能协调 配合，共同保证和促进企业战略任务的实现。 47 7、 按制定和贯彻落实企业经 营决策的不同作用分 n （ 1） 、决策性职能 是制定经营决策与经营计 划，将其分解下达并进行考核的一系列管理工作， 是企业的首要职能。 n （ 2） 、执行性职能 是贯彻落实经营决策和计 划，具体组织从产品开发开始、经由产品执照、直 至产品销售的全过程的活动。 n （ 3） 、监督保证性职能 一方面适应上述两类 职能的要求，从思想政治工作、人事、资金、生活 后勤等方面为其一共必要条件；另一方面也发挥监 督作用。 48 8、 按照对生产活动有无直接 指挥关系划分 n （ 1）、 直线职能 承担着直接指挥组织日常生 产活动的职责，从企业的最高层到基层最低的一级 管理人员，形成垂直的、逐级指挥的直线系统。在 这个直线系统中，各级直线领导人员对本部门（直 线部门）的全部工作及其成果负有完全责任，同时 也拥有指挥权。 n （ 2） 、参谋职能 承担着综合管理和专业管理 工作，对上级直线人员发挥参谋作用，对下级直线 部门和直线人员起指导、服务和监督作用，无权直 接下达命令、进行指挥。 49 9、 按职能的归属关系划分 n （ 1）、 基本职能 是以企业生产经营过 程的某一阶段（如供、产、销）或某一要素 （人、财、物）为对象，能够相互独立、自 成系统的职能，也称一级职能。 n （ 2）、 派生职能 是从基本职能中分离 出来的职能，如销售这个基本职能，可派生 出销售计划、广告宣传、产品推销、维修服 务等二级职能。 50 五、管理宽度与部门化 n （一）管理层次与管理幅度的概念 n 1、什么是管理层次？ n 管理层次 也称组织层次，是由组织中 的最高主管向其下属逐级委派任务和授权而 形成的不同的组织和职位层次。 n 它是描述企业纵向结构特征的一个概念。 51 从各级管理组织来定义 n 管理层次 是指从企业最高一级管理组 织到最低一级管理组织的各个组织等级。每 一个组织等级即为一个管理层次。 52 从各级领导职务来定义 n 管理层次 就是从最高一级领导职务到 最低一级领导职务的各个职务等级。企业有 多少个领导职务等级，就有多少级管理层次 。 53 2、什么是管理幅度？ n 管理幅度 也称管理跨度、管理宽度，是指管 理者能够直接有效地指挥和监督下级人员的人数。 例如： 经理直接领导多少名副经理和科长； 副经理直接领导多少名科长和车间主任； 车间主任直接领导多少名班组长； 班组长直接领导多少名生产人员；等等。 n 上级直接领导的下级人数多，称之为管理幅度大 或跨度大；反之，则称之为管理幅度小或跨度窄 。 54 3、管理层次与管理幅度的关 系 n （ 1）管理幅度一定，管理层次与组织的规 模大小成正比。组织规模越大，成员数目越 多，其所需的管理层次就越多； n （ 2）在组织规模一定的条件下，管理幅度 与管理层次成反比。 55 4、两种不同的结构 n（ 1）垂直型或高耸型结构（ tall structure） 高层结构形式是指管理层次较多，管 理幅度较窄，用三角形表示起来高而瘦 ，故称 高耸型结构 。 n（ 2）扁平式结构（ falt structure） 扁平结构形式扁而平，管理层次较少 ，而管理幅度较大。 56 57 58 安东尼结构 n 美国 Sloan管理学院提出一种 “ 安东尼结构 ” （ Anthony Structure） 的经营管理层次结构。该结构 把经营管理分成三个层次，即： 战略规划层 战术计划层 运行管理层 n 这三个层次的情况如下表所示。 59 安东尼 结构图 60 分散经营型企业的层次结构 n （ 1） 、实行分散经营、分散管理的企业，总公司 与分公司无疑是两个大的管理层次。 总公司内部，有由主要领导人组成的战略决策层和 由高层职能部门构成的专业管理层； 分公司内部一般又分为经营决策层、专业管理层和 作业管理层。这样，从总体上讲，共有 5个基本的管理 层次。如下图 ： 61 分散经营型企业的层次结构 图 62 集中经营型企业的结构层次 n （ 2）、在集中经营、集中管理的企业 里，有的企业规模较小，技术简单，通 常只设置如下三个层次： 经营决策层 企业管理层 作业管理层 n如下图所示： 63 集中经营型企业的层次 结构 图 64 （二）管理层次设计依据 n 1、 企业领导者的知识、经验和精力 n 2、 下级人员自身的知识、专业、能力、 思想等素质条件 n 3、岗位工作的负担和分工条件的局限 n 4、有效管理幅度 通常是指一名领导人 能够有效地直接领导的下级人数。 65 （三）管理层次设计步骤 n管理层次设计一般可分为以下四 个步骤进行： 66 1、 按照企业的纵向职能分 工，确定基本的管理层次。 n 如分厂 车间 工段 班组等 67 2、 按照有效管理幅度推算 具体的管理层次 。 n 假设某企业共有职工 900人，有三个基本管 理层次。中高层的管理幅度为 5-8人；基层 是 10-15人。据以推算管理层次的过程如表 所示 68 有效管理的人数 69 管理层次的确定 n 由表中可以看出，当推算到第三层时，如 果按照较大的幅度，能够有效管理的人数已 达 960人，该企业现有职工 900人，正处在这 个范围内，故设三个层次即可。 n 但若按较小的幅度计算，则需四个管理层 次。两个计算结果不一致，要通过下一步工 作进行选择。 70 3、 按照提高组织效率的要 求，确定具体的管理层次。 n 影响组织效率的因素除了领导者的管理幅度外， 还有下属的积极性和完成任务的能力。对于下属来 说，高效率的组织应该是： n 下级有充分而明确的职权，能够参与决策，了解 集体的目标； n 能够提供安全与地位，每个人都有发展的机会； n 能够依靠小集体的团结与协作，完成所承担的工 作任务等等。 71 4、 按照组织的不同部分的 特点，对管理层次做局部的 调整。 n 当企业的个别组织单位有特殊情况时，应 对其层次做局部调整。 例如，科研和技术开发部门，若层次多、主 管人员多，不利于发挥技术人员的创造性，就 可以适当的减少层次。 有的生产单位技术复杂，生产节奏快，人员 素质又低，需要加强控制，在这样的条件下， 适当增加层次则是必要的。 72 （四） 上下级关系数 n 法国管理顾问格拉丘 纳斯（ V. A. Graicunas） 在 1923年分析了上下级之间可能 存在的关系，并提出了一个用来计算在任何 管理宽度下，可能存在的人际关系数的数学 模型。他把上下级关系分为三种类型： 73 1、上下级关系的三种类型 n 1. 直接的单一关系 指上级直接地、个别地与 其直属下级发生联系 n 2. 直接的组合关系 存在于上级与其下属人员 的各种可能组合之间的联系 n 3. 交叉关系 即下属彼此打交道的联系 n 如果 A有三个下属 B、 C、 D， 那么他们之间存在的 这三种关系如下表所示： 74 2、三种交叉关系 n 75 3、 计算上下级关系数的经验公 式n 格拉丘纳斯认为，在管理宽度的 算术级 数 增加时，主管人员和下属间可能存在的 相互交往的人际关系数几乎将以 几何级数 增加。据此，他提出了一个可以用在任何 管理宽度下计算上下级关系数目的经验公 式： 76 4、可能存在的人际关系 数 n 77 5、格拉丘纳斯公式的不足 n 需要指出的是，格拉丘纳斯的这个公式没 有涉及上下级关系发生的频次和密度，因而 它的实用性受到了一定的限制。 n 对一个主管人员来说，相互关系和所发生 的频次和密度也应是在确定下属人数时所考 虑的重要因素。 78 6、衡量上下级关系复杂程 度的三个标志： n 1、 关系的数量。 n 2、 相互接触的频率。他和上下级关系 的复杂程度也是成正比的； n 3、 相互接触所需花费的时间。 79 （五）管理幅度设计的 指导 思想 n （ 1） 管理幅度是有限的； n （ 2） 有效管理幅度不存在一种普遍适用的固定 的具体人数，它的大小取决于若干基本变量，也就 是影响因素； n （ 3） 组织设计的任务就是找出限制管理幅度的 影响因素，根据他们影响因素的大小，具体的确定 特定企业各级各类管理组织与人员 的管理幅度。 80 （六）管理幅度设计考虑的 因素 n 1、 管理工作的性质。他包括上下级管理工作的 复杂性、变化性和下级工作人员工作的相似性。 n 2、 人员素质状况。 n 3、 下级人员职权合理和明确的程度 n 4、 计划和控制的明确性及其难易程度。 n 5、 信息沟通的效率和效果 。 n 6、 组织变革的速度。 n 7、企业组织在空间上的分布状况。 81 （七）管理幅度设计的方法 82 1、经验统计法 n 这种方法是通过对不同类型企业的管理幅度进行 抽样调查，以调查所得的统计数据为参照，再结合 企业的具体情况去确定管理幅度。 n 美国管理学 家 E、 戴尔曾调查了 100家大型 企业，其 最高经营层的管理幅度从 1-24人不等，中位数 在 8-9人之间。另一次在 41家中型企业所做的相 同调查，中位数是 6-7人。如下表所示： 83 美国 100家大企业向公司总 经理报告工作的经理人数 n 84 2、变量测定法 n 这种方法是把影响管理幅度的各种因素作 为变量，采用定性分析分析与定量分析相结 合的做法来确定管理幅度的一种方法。其具 体步骤和方法如下： 85 1）、 确定影响管理幅度的主 要变量。 n 由于企业的具体情况差别很大，影响企业 管理幅度的若干主要变量可能有所不同，因 而需要从多种因素中选择，并确定对特定企 业影响较大的主要变量。例如，美国洛克希 德导弹与航天公司通过研究分析与验证，把 以下 6个变量作为主要变量。 86 2）、变量依据法的 6个变量 （ 1） n （ 1）职能的相似性。 指同一上级领导下的各单位或人员执行的职能的差 异程度； n （ 2）地区的相似性。 指同一上级领导下的各单位或个人的工作地点相距 远近； n （ 3）职能的复杂性。 指主管人员的任务和下属或部门的工作性质； 87 2）、变量依据法的 6个变量 （ 2） n （ 4）指导与控制的工作量。 这个因素涉及下属的素质及需要训练的工作量，所 能授予的职权范围，以及需要亲自关心的程度； n （ 5）协调工作量。 指上级领导者为使下属及部门与公司其他部门的业 务活动达到步调一致所需花费的时间； n （ 6）计划工作量。 这个因素用来反映主管人员及其所在的单位的计划 工作的重要性、复杂性和所需要的时间。 88 3） 、确定各变量对上级领导 人工作负荷的影响程度。 n 为了定量反映各个变量对上级领导人工作负荷的 影响程度，首先要按照每个变量本身的差异程度将 其划分为若干个等级。 n 如洛克希德公司把每个变量分成 5个等级；然后根 据处在不同等级上的变量对上级工作负荷的影响程 度，分别给予相应的权数。权数越大，则表示这个 等级上的变量对管理幅度的影响较大。 n 洛克希德公司对前述 6个变量所确定的权数如下表 所示： 89 4）、管理幅度各变量对主 管工作负荷量的影响程度表 n 90 5）、变量权数说明 n 从上表可以看出，各个不同等级的变量对 管理幅度的影响程度用权数来表示，最低是 1 ，最高是 15，这些权数是洛克希德公司对中 层一级管理和部门主任一级中 150个实例进行 分析而得出的，并且还和若干在声誉和绩效 方面堪称管理得法的公司所采用的计量标准 核对过，因而 具有相当的科学性 。 91 6） 、确定各变量对管理幅度 总的影响程度。 n 运用上一步得到的权数表，对照企业各变 量的实际情况，确定该企业各变量应该取的 权数，再将其加总而得到一个总数值，然后 根据主管人员拥有的助理人数及其工作内容 ，对这个总数值加以修正，即得到决定管理 幅度大小的总权数。 n 这个总权数越大，意味着领导者的工作负 荷越重，管理幅度就应越小。 92 7）、修正总数值 n 修正总数值时，系数一般取 0-1之间的小数。 如果主管人员拥有的助理人数越多，系数就越小。 例如： 有 1位助手的主管人员的系数为 0.9； 有 2位助手的为 0.8；以下类推。 n 助手的工作内容也影响修正系数。如： 配备有分担一部分主管工作的直线助理，采用系数 0.7； 在计划和控制方面的参谋助理可用 0.75或 0.8的系 数。 93 8） 、确定具体的管理幅度。 n 将计算出来的主管人员的总权数同管理幅 度的标准相比较，就可以判定企业目前的实 际幅度是高于还是低于标准值，也可以为新 机构的管理幅度提出建议人数。 94 管理幅度的标准值 95 96 97 六、职权设计（见第三节） 98 七、常见的组织结构形式 99 (一 )直线制 n 1、含义。直线制是指 组织没有职能机构，从最 高管理层到最基层，实行 直线垂直领导。 n 2、优点。沟通迅速； 指挥统一；责任明确。 n 3、缺点。管理者负担 过重；难以胜任复杂职能 。 n 4、适用。适用于小型 组织。 经理 部主任 部主任 部主任 柜组长 柜组长 柜组长 图 4.1直线制组织结构形式 100 (二 )职能制 n 1、含义。在组织内设置若 干职能部门，并都有权在各 自业务范围内向下级下达命 令。也就是各基层组织都接 受各职能部门的领导。 n 2、优点。有利专业管理职 能的充分发挥。 n 3、缺点。破坏统一指挥原 则。 n 4、 适用。上图所示的这种 原始意义上的职能制无现实 意义。 经 理 职能机构 职能机构 职能机构 工 段 或 班 组 职能机构 工 人 4.2 职能制 101 （三）直线 职能制 n 1、含义。直线职能制是 指在组织内部，既设置纵向 的直线指挥系统，又设置横 向的职能管理系统，以直线 指挥系统为主体建立的两维 的管理组织。如图 4.3所示。 n 2、优点。既保证组织的 统一指挥，又加强了专业化 管理。 n 3、缺点。直线人员与参 谋人员关系难协调。 n 4、适用。目前绝大多数 组织均采用这种组织模式。 厂长 职能科室 职能科室 职能科室职能科室 职能组 车间主任 车间主任 车间主任 职能组 班组长 班组长 班组长 图 4.3直线 职能制组织结构形式 102 （四）事业部制 n 1、事业部制。 在直线职能制框架基础上，设置独立核算， 自主经营的事业部，在总公司领导下，统一政策，分散经营。 是一种分权化体制。 n 划分事业部的标志：主要按产品、项目，或地域划分事业部 。 n 优点：有利于发挥事业部积极性、主动性，更好地适应市场 ；公司高层集中思考战略问题；有利于培养综合管理人员。 n 缺点：存在分权带来的不足：指挥不灵，机构重叠；对管理 者要求高。 n 适用：面对多个不同市场的大规模组织 n 适用：大规模、多元化、跨地区的组织或产业。 103 事业部制结构形式 公司经理 职能部门 职能部门 事业部 A 事业部 B 事业部 C 职能 部门 经理 职能 部门 经理 职能 部门 经理 职能 部门 经理 职能 部门 经理 职能 部门 经理 工厂 工厂 工厂 工厂 工厂 工厂 工厂 工厂 工厂 图 4.4事业部制组织结构形式 104 （五）矩阵制 n 1、含义。矩阵制是由 按职能划分的纵向指挥系 统与按项目组成的横向系 统结合而成的组织。 n 2、优点。纵横结合， 有利于配合；人员组合富 有弹性。 n 3、缺点。破坏命令统 一原则。 n 4、适用。主要适用于 突击性、临时性任务。 总经理 职能部门 I总经理 职能部门 II 总经理 A项目小组 B项目小组 C项目小组 105 矩阵制讨论 n学生讨论 ： n就你所了解的组织或工作，指 出矩阵制所适应的对象。 106 （六） 委员会制 n 1、委员会制的含义。委员会制是一种执行某方面职能而设置 的管理者群体组织形式。它实行集体决策、集体领导的体制。 2 、属性。组织委员会，既可以是临时的，又可以是常设的；其职 权属性，既可以是直线性质的，又可以是参谋性质的。 n 3、优点。最大优点是集体决策，更加科学可靠；可代表各方 利益，协调各种职能；如果是临时性的委员会，可不设专职人员 ，富有弹性。 n 4、缺点。委员会组织决策速度慢；可能出现决策的择衷性； 集体决策，责任不清。 n 5、适用。一些经常性的专项管理职能或临时性的突击工作宜 组建委员会进行管理。 学生讨论： 你愿意加入董事会吗？为什么？如果你愿意，你喜欢那 种类型的组织？作为董事会成员，你觉得你将最积极从事哪种类型的 活动。 107 【 案例分析 】 为加强横向综合管理力度，联想计划于今年陆 续成立投资委员会与技术委员会，规划、领导和协调 集团重大投资活动和研发工作。这是联想适应环境变 化和公司发展需要的重要举措。委员会将由来自不同 部门的领导、技术人员和专家学者组成，便于加大企 业对投资和研发工作的领导力度。同时还将针对具体 工作成立专门委员会与工作小组，确保重点工作快速 推进，协调一致。 n 讨论：结合本节所介绍的联想的两个案例，分析一 下组织形式与组织变革的重要性。 联想集团 【 详见案例 4.4】 108 （七）区域式组织结构 n 区域式组织结构是根据组织的用户所在的 不同地区来对组织的结构进行整合，在结构 中，每个地理单位包括所有的职能，以便在 该地区生产和销售产品。 109 苹果计算机公司的区域性组 织结构图 110 优缺点 n 区域分部式结构的优缺点与事业部制机构 相似，我们在这里就忽略了，有必要的话可 以参考事业部制组织结构简介。 111 （八）多维立体型结构 n1 按产品（项目或服务）划分的部门（事 业部），是产品利润中心。 n2 按职能如市场研究、生产、技术、质量 管理等划分的是职能利润中心 。 n3 按地区划分的管理机构是地区利润中心 。 112 （九）网络结构（ 1） 网络结构 (Network structure ) 只有很小的中心组织，依靠其他组织，以合同为基 础，进行制造、分销、营销或其他关键业务的经营 活动。 主要优点 : 更大的灵活性和应变能力 主要缺点 : 不利于控制，不利于技术保密 例子 : 耐克 (大组织 ) ，小组织也同样运用 ,但并非对所有企业都 适用。 玩具、服装制造业，需要低廉的劳动力的公司。 虚拟企业 (敏捷型企业 ):集中力量在自己最具优势的领域 。 113 网络结构图 管理咨询公司 广告代理商 销售代理商 物流服务公司 独立制造商 独立的研究开发 机构 经理 小组 114 115 八、 组织设计的权变方法 并不存在一种唯一的 “理想 ”的组织结构适合所 有的情况，理想的组织设计取决于各种权变因素。 1、组织设计的一般模式 （ 1）机械式组织 （ mechanistic organization） 也称官僚行政组织，综合使用传统组织设计原 则的自然产物。 特点 ：提倡高度复杂化、高度正规化、高度集 权化。 认为组织结构应该象高效率的机器，以规则、 条例和正规化作为润滑剂；人性和人的判断应该被 减少到最低限度，因为它会产生非效率和不一致； 尽量避免模糊性，强调标准化和稳定性。 116 （ 2） 有机式组织 （ Organic organization） 也称适应性组织，是松散、灵活的，具有高度 适应性的组织结构形式。 特点 ：低复杂性、低正规化、分权化 不具有标准化的工作和规则、条例，员工多是职 业化的；保持低程度的集权。 机械式组织机械式组织 n严格的层级关系 n固定的职责 n高度的正规化 n正式的沟通渠道 n集权的决策 n合作（纵向的和横向的 ） n不断调整的职责 n低度的正规化 n非正式的沟通渠道 n分权的决策 有机式组织有机式组织 117 2、组织设计选择 在现实中，很少有纯粹的机械式或有机式的组织。 有许多组织结构设计方案既可以是机械式的，又可以 是有机式的，我们只是根据它们的倾向性简单的把不 同的组织设计方式归纳为机械的或有机的。 （ 1） 机械式组织设计选择 1、职能型结构 将相似或相关职业的专家组合在一起来组建结构。 优点 ：专业化，规模经济性，减少重复配置 缺点 ： 1）追求职能目标而看不到全局目标 2）没有一种职能对最终结果负全部责任 3）不同职能领域的成员相互隔离，发生冲突 4）不利于从职能部门培养高级管理人才 118 总裁 营销 副总裁 财务 副总裁 生产 副总裁 研究开发 副总裁 职能型结构的组织 人事与人力 资源副总裁 119 2、 分部 (事业部 )型组织 （ Divisional Structure） 按地域、产品或顾客等建立各个自治的单位或事 业部，分部经理对绩效全面负责，同时拥有战略计划 和运营决策的权力。中央总部提供支援服务，协调和 控制各分部的活动，只要在总部设定的总体指导方针 下，分部经理常常可以按照他们认为合适的方式指导 所属分部的活动。 在分部型结构的内部往往包含着职能型结构。 优点 ： 1）强调结果 2）分部经理对所在部门负全部责任 3）使总部摆脱关注日常运营事物的负担而专注 于组织的长远战略 4）事业部形式是培养高级经理人员的有力手段 缺点 ：活动和资源出现重复配置，导致组织总成本上 升和效率的下降 120 董事会主席 兼首席执行官 国际分部 总裁 冷藏食品 分部总裁 巧克力分部 总裁 加拿大分部 总裁 分部型结构的组织 121 （ 2） 有机式组织设计选择 对于小型组织，不需要高度复杂的正规结构设 计，它需要一种简单的结构，我们将讨论简单型、 矩阵型、网络型、任务（项目）小组及委员会结构 几种方式。它们是适用于小型组织的简单灵活有效 的组织结构方式。 同时对于大型的机械式组织，也可以采用一些 有机式的组织方式，给典型的僵化的机械式结构增 加一些灵活性。 美国全部的工商业中有 94%的企业，其员工少于 50人 我国中小企业的数量占企业总数量 99% 122 1、 简单结构（ Simple Structure） 低复杂性、低正规化、职权集中在一个人手中， 扁平型的组织结构。 往往表现出基本上没有什么结构。 优点 ：反应快、灵活、运营成本低、责任明确 缺点 ：只适应于小型组织 组织越成长，越不适用。组织越大，高层信息超 载，决策缓慢，如果继续维持简单结构，组织只会停 滞不前。这已经被证实是许多小企业毁灭的主要原因 。 所有事情取决于老板一人，风险极大 。 123 2、 矩阵结构（ Matrix Structure） 职能结构 专业化的优势 分部结构 注重结果，但会有重复 矩阵结构能够把职能结构与分部结构两者的优势很 好的结合起来。 v特点 （ 1）创造了双重指挥链，违背古典的统一指挥原则 （ 2）矩阵中的员工有两个上司：所属职能部门的经 理和所工作的产品或项目小组的经理 124 （ 3） 两位经理共同享有职权 项目经理：向小组成员行使有关项目目标达成的权力 职能经理：晋升、绩效评定等权力 v 优点 : 1) 把职能结构与分部结构两者的优点结合起来 ， 避免他们的不足 2) 能促进一系列复杂和独立的项目取得协调 3) 保留职能专家组合在一起带来的经济性 v 缺点： 造成混乱，权力争斗 v 矩阵结构的采用： 临时性：组织开展的项目因时而异的情况 永久性设置：项目小组相对来说存在较长时间 125 组织设计选择归纳 不能简单地讲一种组织设计比另一种组织设计 更优越，但在一些特定的条件下可以这样讲。 126 练习 对你 熟悉的某个组织（企业、事业等）， 画出它的组织结构图。并分析它的结构类型 ，简单说明其结构的优缺点。 127 九、部门划分方法 n1人数划分法 单纯地按人数多少来划分部门可以说是一种 最原始、最简单的划分方法。军队中的师、 团、营、连即是用此方法划分的。 128 2任务小组 n 任务小组结构（ Task force structure） 是 一种临时性结构，其设计用来达成某种特定 的、明确规定的复杂任务。它涉及到许多组 织单位人员的介入，可以看作是临时性矩阵 的一种简版。 129 3设备划分法 n 设备划分法是一种划分部门的基本方法， 常常和其他划分方法结合起来使用。 例如医院的放射科、心电图室、脑电图室、 超声波室等部门的形成，就是按这种方法划 分的。又如现在许多组织都已建立起来的信 息处理中心，也是这种划分方法的一个例子 。 130 设备划分法优点 n1)能够经济地使用设备 充分发挥设备的效益，使设备的维护、保管 以及材料供应等更为方便， n2)有利于发挥专业技术人员的特长 n3）为上级主管的监督管理提供了方便。 131 4时间划分法 n 时间划分法多见于组织的基层，他是在正常的工 作日不能满足工作需要时所采用的一种划分部门的 方法。 n 例如，许多企业按照早、中、晚三班制进行生产 活动，那么部门设置就可是三个。此外，交通、邮 电、医院等组织也采用这种轮班制的方法来进行部 门的划分。 132 时间划分法 缺点 n 对中晚班的监督难、效率低 n 中晚班的费用比较高 133 5地区划分法 n 是在组织地理位置分布于不同地区，各地 区的政治、经济、文化等因素影响到组织的 经营管理时，把某个地区或区域内的业务工 作集中起来，委派一位经理来主管其事。 134 6职能划分法 n 职能划分法是根据生产专业化的原则，以工作或 任务的性质为基础来划分部门的。可分为基本的职 能部门和派生的职能部门。 n 基本的职能部门 （也称企业的职能）处于组 织机构的首要一级，在每一个基本职能之内一般还 需进一步的细分。 n 派生的职能部门 细分的前提是基本职能部门 的管理人员感到其管理幅度太大，不能有效的管理 时，才需要建立派生的职能部门。 135 职能划分法优点 n 遵循分工和专业化原则，因而有利于