第八章 员工培训与

第八章 员工培训 Training And Development 十年树木 百年树人 为什么越来越多的企业关注培训 ? 企业竞争的本质是人的竞争： 据调查 82%企业总经理认为企业员工技能明显不足； 几乎 100%的管理者抱怨下属工作推进不利或缺乏职位胜任力； 企业司空见怪的管理人员 “ 高级保姆 ” 现象，多数也由于技能错位造成 不断变化的环境： 企业宏观环境与微观环境变化迅速，确保员工不断适应新环境的，运用新知识、 新技能的要求，必须接受培训。 对员工能力有了更为不确定要求，不学习就要落伍 竞争的压力： 随着一些地位稳固企业的衰落，许多公司在迅速增长的世界市场上竞争力的下降 ，以及对组织再造和转型的要求，人们对组织学习的兴趣日益增长。许多组织的高级 管理人员相信改进组织学习对于其组织非常重要 小故事 n 在一个漆黑的晚上，大老鼠带着小 老鼠出外觅食。正当一群老鼠准备 在一家厨房的垃圾桶中大吃一顿时 ，突然传来猫的叫声。老鼠四处逃 命，但大花猫穷追不舍，终于有两 只小老鼠被大花猫捉到啦。大花猫 正要吃老鼠，突然从垃圾桶后传来 凶恶的狗吠声，令大花猫手足无措 ，狼狈逃命。 n 这时大老鼠从垃圾桶后面走出来说 ： “我早就对你们说，多学一种语言 有利无害啊！ ” 员工对培训的态度 n 从追求 “终身就业饭碗 ”到追求 “终身就业能 力 ” n 多学一些东西，就多一条出路 n 职业生涯发展的要求 n 融入企业的手段之一 员工的培训给企业和员工带来什么？ n 可提高员工的整体素质 n 可提高员工的开发与研制新产品的能力 n 可改善工作质量 n 可提高工作效率 n 提高顾客满意度 n 可降低损耗 n 可减少事故的发生 n 可减少旷工和迟到现象 (工作态度 ) n 可增加就业能力 n 可增加获得较高收入的机会 n 可增加职业的稳定性 n 可获得除收入以外的其他报酬 培训意义 n 1.能提高员工的职业能力； n 2.有利于企业获得竞争优势； n 3.有利于改善企业的工作质量； n 4.有利于高效工作绩效的构建； n 5.满足员工实现自我价值的需要。 本章教学目标 n 1.理解员工培训的含义； n 2.了解员工培训的类型； n 3.掌握员工培训的内容与方法； n 4.理解培训的系统性； n 5.掌握培训需求分析的三个层次 ; n 6.掌握培训效果评估的方法。 篇首案例 西门子公司的综合员工发展计划 西门子公司是德国的一家著名的电力电子公司。 它创业至今已有 150余年的历史。从创办时期的两个人 发展到今天拥有职工 40多万名，跻身世界 500家大企业 前列，成为世界六大电气公司之一。 西门子公司在其发展过程中虽经历 30年代的世界 性大萧条和两次世界大战，尤其是经历了第二次世界大 战毁灭性打击而不败，原因有多个，但重视员工发展是 公司赢得持续竞争优势的主要因素之一。 西门子公司开发并实施了独具特色的 “ 综合员工 发展 ” 计划，该计划包括三个方面的问题：领导哲学与 员工发展理念、员工发展的政策和原则、员工发展的工 具 。 篇首案例 西门子公司的综合员工发展计划 一、领导哲学与员工发展理念 在西门子，经理人员被看成是 培养人才的教练 ， 员工是公司内部的企业家 。 西门子希望员工都把实现公司的目标看成是自己 的事，每个员工都担当起企业家的角色。经理人员与 员工之间首先要建立起一种相互信任的关系，同时经 理人员要给员工足够的自由空间，让员工自己负责实 现既定的目标。基于这种领导哲学，公司提出了 “ 员 工是个人发展的主导者 ” 的员工发展理念，强调员工 的发展要由员工自己来负责，而不是被动地接受公司 的安排。 篇首案例 西门子公司的综合员工发展计划 二、员工发展政策和原则 为了有效实施员工发展计划，公司制定了一系 列相应的政策。 首先是业绩奖励政策 ，即 员工的业绩必须能在 薪酬上得以体现 ，否则将无法激励员工，员工发展 也无法落实。 其次， 公司强调在员工发展过程中人人拥有平 等的机会 ，公司的内部招聘政策就是遵循了这样的 原则。如果公司内部出现职位空缺，公司会优先考 虑内部人员。但这并不意味着公司排斥外部能人， 而是在给公司内部员工一个 平等竞争的机会 。 篇首案例 西门子公司的综合员工发展计划 三、员工发展的工具 西门子公司的员工发展的实施工具为 “综合员工发展 计划 ”简称 CPD。该计划由 员工、经理人员、人事部门 三 方共同参与： 员工是自己职业生涯计划的设计者 ； 经理人员是教练 ； 人事部门起顾问的作用 。综合员工发展计划主要包括两 个方面内容： 首先，一线经理人员和人事部门每年一次圆桌会议。 圆桌会议的任务一是对员工的 业绩进行评估，根据员工业 绩进行薪酬审核 ；二是对员工的 发展潜力进行分析 ，在此 基础上制定 培训计划和职位接替计划 。公司要尽早判断员 工的发展潜力，帮助他们设计职业发展方向。为他们提供 发展机会，使有能力的员工尽快地发展起来。 篇首案例 西门子公司的综合员工发展计划 第二 ,员工与经理人员之间的对话。在完成了圆桌会议之 后 ,经理人员要与员工进行开诚布公的交流沟通。内容涉及 员工的工作范围和责任是什么 ?在工作范围内 ,员工的工作 业绩如何 ?公司对员工个人发展的设想是什么 ?员工对自己 的职业生涯的设计是什么 ?员工需要什么样的培训等 ,使员 工真正参与到员工发展过程中 。 西门子公司提出员工发展要实现三个变化，即 工作职 能 的变化、 工作部门 的变化， 工作地点 的变化，这为员工 发展提供了广阔的空间。公司有各种形式和内容的 培训项 目、工作轮换 等为员工发展创造机会。 西门子公司的员工发展是 自下而上的 ，通过员工、经 理人员和人事部门的共同参与，使 员工发展与企业发展得 以双赢。 第一节 培训概述 一、培训的含义 n 培训与开发 (T&D)在很多情况下被统称为培 训，实际上二者是有所不同的。 n 培训 (training)是组织通过有计划地向员工 提供各种培训项目帮助员工 提高知识、技能 和业绩水平的活动 。 n 培训的目的是使受训者获得 当前工作 所需的 知识和技能，提高员工目前的工作业绩。 员工培训与开发含义 n 开发 (development)着眼于长远目标，是指 员工为 今后发展 所进行的一系列培训活动 ，它可以帮助员工更好地适应新技术、市 场和工作变化带来的挑战，提高员工向未 来职位流动的能力和员工的可雇佣性。 n 培训与开发是两个有所不同但是密切联系 的概念。随着培训的日趋重要，培训与发 展的界限将日益模糊。可以说， 开发是更 广泛意义上的培训 。 员工培训 员工开发 员工培训与开发 的区别 更为具体 着眼于当前工作 获得与工作相关的 知识和技能 改善业绩 更为总体 着眼于未来 有益于未来职业 的变化 能力提升 培训与开发含义 员工培训与开发：是指组织在将 组织目 标和员工个人发展目标 相结合的基础上， 有计划的组织员工从事 学习和训练 ，提高 员工的 知识和技能 ，改善员工的 工作态度 ，激发员工的 创新意识 ，使员工能胜任本 职工作的人力资源管理活动。 二、培训的原则 n1.战略原则； n2.学以致用原则； n3.知识技能培训与企业文化并重的原则 ； n4.全员培训和重点提高相结合的原则； n5.培训效果的反馈与强化原则； n6.因材施教原则。 讨论： n 上学期，作为新生，你得到了哪些培训和 教育？ n 新生入学教育的目的？ 三、 员工培训类别 （一）新员工的培训 -也称职前培训、导向培训 1.新员工培训的目的 (1)了解企业的基本情况； (2)促使新员工认同企业文化（价值标准和行为规 范）； (3)培养荣誉感和归属感； (4)帮助新员工规划、设计在企业的个人发展； (5)掌握必要的工作技能和基本的工作流程、适应 工作。 2.新员工培训的主要内容 n (1)熟悉环境； n (2)企业文化培训； n (3)规章制度培训； n (4)职业生涯规划； n (5)业务培训。 岗前培训的内容 （ 1）企业层次提供的培训 n企业概况； n公司文化； n基本政策与制度； n工资福利。 （ 2） 新员工所在部门提供的培训 n本部门的功能； n工作职责； n本部门特有的规定； n本部门的工作环境及同事； n职业生涯规划与业务培训。 3.新员工培训的一般程序 n (1)概况介绍、参观 n (2)企业层次的培训 n (3)部门层次的培训 n (4)有关领导与新员工单独面谈 n 某公司新员工培训 .ppt n 360公司新员工培训教材 .ppt （二）在岗员工培训 n 在岗培训：是指员工在不脱离工作岗位的情况下 ，由部门经理、业务主管或其他经验丰富、技术 过硬的员工在日常工作过程中对员工进行的定期 或不定期的业务传授和指导。 n 在岗培训的优点：受训者边学边干，不需要工作 点以外的教室和正规化培训所需的教学仪器，可 以节省培训经费，同时，受训者能够 迅速得到工 作绩效的反馈，学习效果好 。 n 在岗培训的不足： 容易打乱正常的工作流程 ，而 工作流程往往又限制了在岗培训 。 （三）离岗培训 n 离岗培训：是指员工离开实际工作岗位去学习所 在岗位的工作技能。离岗培训可以在企业内部进 行，也可以在企业外部进行。而外派培训就是离 岗培训的一种重要形式。 n 外派培训：是指员工接受企业委派，在一定时间 内离开工作岗位，到企业以外的机构参加的各种 培训。 n 离岗培训主要是针对企业战略和核心业务、核心 能力、价值观和关键知识、员工改善绩效所共需 的基础知识和基本技能以及其他对企业运营产生 重要影响的内容进行的专项培训。 （四）员工业余自学 n 员工业余自学：是指员工利用业余时间参 加的自费学历教育、自费进修或培训、自 费参加职业资格或技术等级考试及培训。 项目 高层管理和技术人员 中层管理和技术人员 基层员工 培 训 目 标 1. 前瞻性 2. 创业精神 3. 决策能力 4. 指挥领导能力 5. 商业道德和法律 1. 专业知识更新 2. 制定工作计划 3. 职能部门管理和沟通 能力 4. 培养合作精神 5. 职业道德 1. 培养自信心 2. 培养合作精神 3. 培养职业道德 4. 掌握职能部门的专业知 识 培 训 内 容 1. 国内、国际经济和政 治 2. 竞争与企业发展战略 3. 资本市场发展和运作 4. 国内、国际市场运作 5. 组织行为和领导艺术 6. 投资项目效益评估 7. 企业社会责任和商法 1. 各职能部门专业知识 的变化 2. 部门经理工作和挑战 3. 部门间的协调和沟通 4. 部门工作计划的制定 和实施 5. 计算机和信息技术应 用 1. 职能部门的专业知识 2. 工作计划的制定和实施 3. 部门内的协调和沟通 4. 与同事的协作 5. 职业道德和职业规范 6. 基础的计算几何信息知 识 组织内不同层次人力资源的培训组织内不同层次人力资源的培训 第二节 培 训 的内容与 方 法 n 一、培训的内容 n （一）知识培训 业务知识、管理理论与知识、一般知识 n （二）技能培训 n 业务技能、人技交往技能 n （三）企业文化、态度与心理素质培训 n 企业文化、责任心、敬业精神、奉献精 神、价值观、组织忠诚度、自信心、意 志、创新意识、团队合作意识等。 二、培训的方法 （一）讲授法 n 讲授法，就是教师运用阐述、说明、分析、论证 和概括等手段讲授知识内容的培训方法。 n 这种方法的优点：在相对较短的时间内能向一大 批人提供大量的信息，在人、财、物、力和时间 方面都很经济。 n 这种方法的缺点：比较单调，受训者处于被动地 位，参与程度低，与实际工作接合不密切，缺乏 一定的针对性。 n 适用：系统地进行知识的更新与传授。 （二）视听技术法 n 通过 现代视听技术 （如投影仪、 DVD、录 像机等工具），对员工进行培训。 n 优点：运用视觉与听觉的感知方式，直观 鲜明。 n 缺点：学员的反馈与实践较差，且制作和 购买的成本高，内容易过时。 n 它多用于企业概况、传授 技能 等培训内容 ，也可用于概念性知识的培训。 n （三）研讨法 n 研讨法，就是先由教师综合介绍一些基本概念与 原理，然后围绕某一专题进行讨论的培训方式。 n 这种方式是一种运用很普遍的方式，仅次于讲授 法，因而它在培训中起着重要的作用。 n 运用这种方法应注意这样几点：（ 1）要确定研讨 会的主题；（ 2）要确定研讨会的主持人；（ 3） 要确定研讨形式；（ 4）要重视会前准备。 n 适用：概念性或原理性知识的把握和学习，通过 研究讨论，加强学习者的理解能力，其效果要优 于讲授法。 n （四）案例分析法 n 案例分析法，就是把实际中的真实情景加以典型化 处理，编写成供学习者思考和决断的案例，通过 独 立研究和相互讨论 的方式，来提高学习者 分析问题 和解决问题的能力 的一种方法。 n 这里所涉及到的案例，一般是对企业内部个体、群 体或组织中的一个或几个乃至更多的变量之间相互 关系的一种描述和说明。它可以是成功的典范，也 可以是失败的总结。 n 优点：调动学习者广泛参与，变单项信息传递为双 向交流、变被动学习为主动学习、变注重知识为注 重能力的培训方式。 n 缺点：较为费时费力，对教师和学习者的要求较 高 。 n （五）角色扮演法 n 角色扮演法，就是为受训者提供一种真实的情景， 要求一些学习者 扮演某些特定的角色并出场表演 ， 其他学习者观看表演，注意与培训目标相关的行 为。表演结束后，其他学习者对角色扮演者完成任 务的情况进行评价，表演者也可以联系表演时的情 感体验来讨论表现出的行为。 n 运用这种方法，可以帮助学习者 处在他人的位置上 思考问题 ，可以 体验各类人物的心理感受 ，训练学 习者 自我控制能力 和 随机应变能力 ，从而提高管理 人员处理各类问题的能力。 n 这种方法一般用于改善人际关系、 推销技巧、 和处 理冲突事件的训练。 （六） 行为模仿 -模拟训练法 n 与角色扮演的相似之处，受训者都扮演某些角色 ，表演出某种情形。 n 区别： 行为模仿教给受训者 正确地执行任务的方法 。 行为模仿中发生的互动行为是实践，受训者如果犯错 误，培训者会立即加以纠正，并让他们正确地重复该 步骤。 l 行为模仿侧重于 技术技能培训 ，如某种机器设备 的操作和使用。也可以用于管理技巧的培训，如 沟通技巧、演讲技巧等。在新员工定位培训时行 为模仿是最常采用的方法。 （七）工作轮换法 n 是一种在职培训的方法，指让受训者在预定的时期内 变换工作岗位，使其获得不同岗位的工作经验。 n 优点：工作轮换能 丰富培训对象的工作经历 ；工作轮 换能 识别培训对象的长处和短处 ，从而更好的开发员 工的所长；工作轮换能增进培训对象 对各部门管理工 作的了解，扩展员工的知识面 ，对受训对象以后完成 跨部门、合作性的任务打下基础。 n 缺点：如果员工在每个轮换的工作岗位上停留时间太 短，所学的知识不精；由于此方法鼓励 “ 通才化 ” ， 适合于综合管理人员的培训 ， 不适用于职能管理人 员 。 n 适用范围：新进员工、培养新进入企业的年轻管理人 员或有管理潜力的未来的管理人员。 （八）拓展训练 n 拓展训练通常利用崇山峻岭、翰海大川等自然环境 ，通过精心设计的活动达到 “ 磨练意志、陶冶情 操、完善人格、熔炼团队 ” 的培训目的。 n 认识自身潜能， 增强自信心 ，改善自身形象； n 克服心理惰性， 磨练战胜困难的毅力 ； n 训练计划能力、沟通、组织等能力，提高管理与执 行能力； n 认识群体的作用， 增进对集体的参与意识与责任心 ； n 改善人际关系 ，学会关心，更为融洽地与群体合 作。 拓展训练项目举例 -盲人摸号 n 【 项目简介 】 每位学员戴上眼罩，每人一个号，但这个 号只有本人知道。 小组根据每人的号数，按从小到大的顺序 排列出一条直线。 全过程不能说话，只要有人说话或脱下眼 罩，游戏结束。 n 训练目标：体验团队计划能力，应变能力 , 加强团队沟通能力。 拓展训练项目举例 -穿越电网 n 项目简介：在全体队员面前悬挂一张 “电网 ”，网上的洞口大小不一，要求学员在 40分 钟内，从网的一边依次通过到达另一边。 在此过程中队员的任何部位都不允许碰网 ，否则洞口将被封闭，每一洞口只能用一 人次。 n 项目目标：增强团队合作意识，促进沟通 和交流。 拓展训练项目举例 -穿越电网 拓展训练项目举例 -穿越电网 拓展训练项目举例 -高空断桥 n 项目简介 :让学员利用专业的安全器材，个人操作 从 40米的高空下降至地面。 n 项目目标 : 克服心理障碍，勇于挑战自我； 培养积极向上的工作和生活态度； 自己的命运是自己来把握的。 拓展训练项目举例 -毕业墙 拓展训练项目举例 （九）敏感性训练法 n 敏感性训练法又称 T小组法。敏感性训练要求 学员在小组中就参加者的 个人情感、态度及行 为进行坦率、公正的讨论 ，相互交流对各自行 为的看法，并说明其引起的情绪反应。 n 目的：提高员工对 人际关系的敏感性，提高人 际关系与沟通 的能力。 n 敏感性训练法适用晋升前的 人际关系训练 ；中 青年管理人员的人格塑造训练；新进人员的集 体组织训练；外派工作人员的异国文化训练 等。 操作步骤 n 需准备一个舒适的场地，以免给学员形成任何的心理压 力； n 培训师需事先说明训练的程序、规则与目的； n 培训师先交付所有学员共同参与并完成一项任务： n 任务结束后，以一学员为中心，其他学员则依序将任务 中 所见、所听、所闻与所想象 与该学员 有关的个人言行与 如何影响他人等做成报告的形式 ，并由目标学员详细说 明、坦白为何产生如此言行； n 轮流指定目标学员重复上一步骤，直至所有学员均参与 为止； n 由培训师作最后的评价、总结，并鼓励、赞许学员面对 自我的勇气。 n 分析 n 敏感性训练 通过让学员在培训活动中的 亲身体验 来提高他们处理人际关系的能力。 n 优点： 在于使学员能够重新认识自己、构建自己 ；可明显 提高人际关系与沟通的能力 ，但其效果 在很大程度上依赖于培训师的水平。 n 不足之处： 在于所需的时间较长，有 造成学员心 理伤害的可能与危险 ，且需要一名受过专业训练 的培训师与数名有一定基础知识的助手。如果学 员不愿泄漏内心深处的秘密，则更会影响整个程 序与效果。 第三节 员工培训系统 培训系统图 确定培训需求 实施培训计划 评估培训效果 制定培训计划 设置培训目标 反 馈 反 馈 我们目前在哪里？ 我们达到哪里？ 我们如何到哪里？ 我们究竟到哪里没有？ 培训需求分析和培训效果评估是培训环节中的两个关键点 一、员工培训需求分析 环境变化 组织分析 工作分析 人员分析 员工培训需求 Its more important to do the right things than to do things right. 彼得 德鲁克 培训需求分析 培训需求的可能性 培训需求的 “压力点 ”： n 新员工进入 n 职位变动 n 顾客要求 n 引入新技术 n 生产新产品 n 企业或个人绩效不佳 n 企业为了发展 培训需求的现实性 需求分析的结果： n 是否 需要培训？ n 在 哪些方面 需要 培训？ n 培训的 内容 有哪 些？ n 哪些 人员 需要以 及 需要什么样的 培训 ？ 人员 分析 任务 分析 组织 分析 1.组织层面培训需求分析 n 收集 外部环境的变化 、 组织战略 的调整 ，以及 组 织资源状况 进行核查，以 确定培训的重点 ； n 包括两个方面内容： 一是对企业未来的发展方向进行分析 (预测未来对知 识与技能的需求 )，以确定今后的培训重点和培训方 向； 二是对企业整体绩效做出评价，找出存在的问题并分 析原因，以 确定企业目前的培训重点 。 n 企业今后的 培训重点和培训方向 ，主要是 依据企 业的经营发展战略 确定。 2.工作（任务）层面分析 n 目的目的 决定培训内容应该是什么 ，对任务分析的最终 结果应该是有关工作活动的详细描述。 n 内容内容 确定各职位的工作任务以及要达到的标准； 完成任务所需要的知识、技术和能力。 n 与工作分析不同与工作分析不同 确认工作目的及其标准、明确员工为了 实现理 想的工作业绩所必须掌握的技能和能力。 3.个人层面培训需求分析 n 目的目的 ： 确定 哪些人 需要培训和培训的具 体 内容 。 n 内容： n 一是根据员工 职位变动计划或当前职位要求 的未来变化 将员工现有状况与未来职位要求 或未来要求进行比较，以确定解决将来问题 的培训需求； n 二是对 员工绩效 做出评价，找出存在的问题 并分析原因，以确定当前的培训需求。 个人分析的培训需求，可用以下公式表示： 培训需求 =理想的工作绩效 实际工作绩效 最需要培训三种人 n （ 1） 通过必备技能测评，确实需要补充单项技 能的人； n （ 2）因组织需要，要提拔、转岗、晋升的人，或 因新技术、新工艺、新设备、新流程的推广、使 用而需要培训的人； n （ 3）因组织需要，或因个人长远发展的需要而需 培养的人。 n 组织目标和人力资源规划 n 咨询高层领导 n 人事统计 :出勤率、离职率、满意度等。 n 现场观察 n 问卷调查 n 阅读技术手册和 相关工作记录 n 访问专家 n 绩效考察 培培 训训 需需 求求 分分 析析 方方 法法 二、设置培训目标 内容： n 一是说明员工应该做什么； n 二是阐明可被接受的绩效水平或标准； n 三是受训者完成指定的相应标准的条件。 n 注意：一要与组织的长远目标相吻合；二 是一次培训的目标不可太多；三是目标应 该订得具体，可操作性强。 二、设置培训目标 n 1.技能目标：技能操作评估和实际运用 n 2.知识目标：知识测试 n 3.态度目标：出勤率、责任心等 n 4.行为目标：如对下属的表扬、倾听下属 n 5.绩效目标：产品合格率、客户满意度等 word2007的培训课程目标 n 培训课程结束时，学员必须能操作 word2007的电脑软件（技能目标），且于 期末实际操作评估时得到 75分 以上的成绩 （技能目标）。 n 培训课程结束后回到工作岗位时；学员于 执行文书作业时，能运用课程所教导的 word2007文书处理技巧 八成 以上的原则， 而且没有错误（技能目标）。 三、制定培训计划三、制定培训计划 5W1H+1C .Why ：目的和目标；：目的和目标； . ho：培训对象和培训师；：培训对象和培训师； .When ：培训时间安排；：培训时间安排； .What ：培训内容；：培训内容； .Where ：培训地点；：培训地点； 6. How：培训方法与评估方法；：培训方法与评估方法； 7. Cost: 培训费用预算。培训费用预算。 培训师资的开发与管理 渠道 优点 缺点 外部讲师 培训者比较专业，具有丰富的 培训经验 没有束缚，可以带来新观点和 理念 与企业没直接关系，员工比较 容易接受 对企业情况不了解，培训 针 对性不强 责任心可能不强 费用较高 内部讲师 对企业情况比较了解，培训更 有针对性 责任心较强 费用比较低 可以和受训人员进行更好的交 流 培训者可能缺乏培训经验 受企业现状影响较大，思路 可能没有创新 员工对培训者的接受程度可 能比较低 企业应根据具体情况选择培训者，一般来说，通用性的培训可以从外 部选择培训者，而专业培训则需从内部选择培训者。 四、培训项目的实施 n 1.灵活应变 -根据反馈信息应变 n 2.努力提升培训效果 运用合适的原则 注意培训内容的迁移 运用合适的原则 n激发学习动机 n充分与人沟通 n运用三人学习法 培训过程中的迁移原则 n 设计一个与工作环境相似的训练情境（设计一个与工作环境相似的训练情境（ 同因素理论同因素理论 ） 以动作和技巧方面的训练最适合运用此原则，比如 电脑技能的训练，机器的操作和维修 n 提供所教授的知识技能的原理或通则（提供所教授的知识技能的原理或通则（ 推广理论推广理论 ） 训练课程的特性与工作环境特性不尽相同，以智能 技巧和态度行为方面的训练 n 通过联系作业或提供口诀的方式，帮助员工提取知识通过联系作业或提供口诀的方式，帮助员工提取知识 （ 认知转化理论认知转化理论 ） 在工作中遇到困难时，可以快速提取记忆，并使用 新的知识技能 五、反馈与评价 p培训效果反馈与评价的作用 提升培训效果； 审查培训是否达到的目标； 对培训进行改进。 企业可根据培训反馈的结果 调整或改变培训的内容、方法、时间及培训师 等，以提高培训的效果。 n 评价的内容 对 受训者 进行评估 ； 对 培训工作 进行评估（培训师及培训安排和管 理）。 培训效果 反馈与评价 的层次和方法 n 反应 。即受训者对培训的印象如何。主要采用 填写问卷的方式。 n 学习效果 。即受训者对培训内容的掌握程度。 可以通过培训前后进行的书面考试或操作测试 来衡量。 n 行为 。即受训者接受培训后在工作行为上的变 化。通常由直接上级、同事或下属来评定。 n 结果 。即培训带来的组织相关产出的变化。可 通过生产效率等方面放映出来。 层次 评估内容 评估方法 评估时间 评估单位 反应 评估 衡量学员对具体培训课 程、培训师、培训方法的 满意度 问卷调查 、 面谈观 察、综合座谈 课程进行时 课程结束后 培训单位 学习 评估 衡量学员对于培训内容、 技巧、概念的吸收与掌握 程度 提问法 、 笔试法、 口试法 、 模拟练习 与演示 、 角色扮演 、心得报告与文章 发表 课程进行时 课程结束时 培训单位 行为 评估 衡量学员培训后的行为改 变是否由培训所导致 问卷调查 、 行为观 察 、 访谈法 、 绩效 评估 、 管理能力评 鉴、 360度评估 三个月或半年以后 学员的直接主管上级 结果 评估 衡量培训给公司的业绩带 来的影响 个人与组织绩效指 标 、 生产率 、 缺勤 率、离职率 、 成本 效益分析 、 组织气 候等资料分析 、 客 户与市场调查 、 360 满意度调查 半年、一年后公司 绩效评估 学员的单位主 管 培训评价结果的运用 培训评价结果运用与否及如何运用直接关系到企 业培训的效果。一般来说，员工培训评价的结果 可用于以下几个方面： n 1 为后续培训提供参考依据。 企业可根据培训的 结果调整或改变培训的内容、方法、时