第四章++人力资源获取10.4.13

第四章第四章 人力资源获取人力资源获取 学习目标 主要内容 重点与难点目录 单元小结 课后延伸 第四章第四章 人力资源获取人力资源获取 学习目标学习目标 理解和掌握人力资源获取程序，招募的内外 渠道 及其 特点，考试录用制度的方法与内容； 熟悉甄选与录用决策，以及获取的成本评估与录用人 员评估； 了解考试录用的组织等 掌握并会运用人力资源获取的要领。 主要内容主要内容 第一节 人力资源获取的概述 第二节 人力资源获取的程序 第三节 公务员的考试录用 重点与难点重点与难点 难点 1.获取的程序；2.公务员的考试录用 ; 1.人力资源甄选； 2.人力资源录用决策；重点 主要内容主要内容 第一节人力资源获取的概述 获取的含义与前提一 获取的意义 获取与配备的政策 四 获取的原则 五 三 二 获取的程序 一、获取的含义与前提 （一）公共部门人力资源获取的含义 公共部门人力资源获取，是指公共 部门为达成组织目标，通过 招募、甄 选、录用、配置、评估 等过程，获 取合适的人选补充组织内的职位空缺， 实现内部人力资源的合理配置的过程。 一、获取的含义与前提 （二）公共部门人力资源获取的前提 一、获取的含义与前提 （二）公共部门人力资源获取的前提 1.人力资源的规划 2.工作分析与工作评价 公共部门人力资源规划，是 指根据公共组织在一定时期内的 战略目标 ，科学预测组织在未来 环境变化中对人力资源的 需求状 况 ，制定出满足该需求的具体内 容、实施步骤、相应政策、经费 预算等，确保组织对人力资源在 数量、质量和结构上的需求的管 理活动过程。 工作规范 工作描述 工作分析 职位说明书职位说明书 任务 责任 职责 技能 能力知识 工作分析 :对某项工作诸特性及与该工作有关事项进行 分析并收集有关资料的过程。 工作评价 :在工作分析的基础上，按照一定的客观衡量标准，对岗 位的工作任务、繁简难易程度、责任大小、所需资格条 件等方面进行系统评比与估价。 主要内容主要内容 第一节人力资源获取的概述 获取的含义与前提一 获取的意义 获取与配备的政策 四 获取的原则 五 三 二 获取的程序 为组织不断充实新生力量，为组织发为组织不断充实新生力量，为组织发 展提供人力资源上的保障。展提供人力资源上的保障。1 为组织获得一些高素质的人员。为组织获得一些高素质的人员。2 增加人员稳定性，提高人员保持增加人员稳定性，提高人员保持 率，减少人员流失。率，减少人员流失。3 降低员工初任培训和能力开发的降低员工初任培训和能力开发的 费用。费用。4 二、 获取的意义 提高公共部门的效率。提高公共部门的效率。5 主要内容主要内容 第一节人力资源获取的概述 获取的含义与前提一 获取的意义 获取与配备的政策 四 获取的原则 五 三 二 获取的程序 三、 获取与配备的政策 （一）（一） .职得其人职得其人 是指是指 “职务要求固定化职务要求固定化 ”，而人员特征是可变，而人员特征是可变 的。岗位所要求的能力这个人完全具备的。岗位所要求的能力这个人完全具备 （二）人得其职（二）人得其职 是指是指 “人员特征固定化人员特征固定化 ”，而职务的特征是可，而职务的特征是可 变的。某个人的能力完全胜任该岗位的要求变的。某个人的能力完全胜任该岗位的要求 主要内容主要内容 第一节人力资源获取的概述 获取的含义与前提一 获取的意义 获取与配备的政策 四 获取的原则 五 三 二 获取的程序 四、获取的原则 能岗匹配能岗匹配1 遵守法律遵守法律5 效率优先效率优先4 用人所长用人所长8 重能力、重重能力、重 动机动机7 因事择人因事择人6 能力阈限能力阈限10 任人唯贤任人唯贤9 双向选择双向选择2 平等竞争平等竞争3 四、获取的原则 C原因： v能级区别 v专长区别 v不同系列、 层次的岗位 对能力有不 同要求 人的能力人的能力 岗位要求的岗位要求的 能力能力 匹 配 人得其职 职得其人 能岗匹配能岗匹配1 五、获取的程序 配 置 发布信息求职者申请、登 记 资格审查与初选 初次面试 考试、测验 再次面试 体 检 正式录用 试用 录用决策 人力资源规划 工作分析 获取计划 计划审批 制定计划 招 募 甄 选 录 用 配 置 评 估 评 估 主要内容主要内容 第一节 人力资源获取的概述 第二节 人力资源获取的程序 第三节 公务员的考试录用 第二节 获取的程序 一、招 募 二、 甄 选 四 、 配 置 三 、 录 用 五 、 评 估 招募是组织为了吸引更多更好 的 候选人来应聘 而进行的若干活动 ，他主要包括人力资源获取需求分 析，获取计划的制定与实施。 一、招募 （一）招募的含义 一、招募 招募 需 求 分 析 计 划 制 定 计 划 实 施 （二）招募的程序 需求分析 职务空缺 人员能力 人员结构 业务扩大 新建部门 （二）招募的程序 需求分析 需求分析 职务空缺 人员能力 人员结构 业务扩大 新建部门 （二）招募的程序 需求分析 内部管理 管理目标 外部竞争 正常人力 资源需求 突发事件 突发人力资源需求 人力资 源需求 现有人 力资源 内部人力资源分析（量质和结构） 培训 加班 招 募 比较（质、 量、结构 ） 有缺口？ 裁员 内退 少 多 （二）招募的程序 需求分析 招募 需 求 分 析 计 划 制 定 计 划 实 施 （二）招募的程序 计划制定 计划制定 费用预算 媒体选择 广告设计 时间选择 渠道选择 （二）招募的程序 计划制定 计划制定 费用预算 媒体选择 广告设计 时间选择 渠道选择 （二）招募的程序 计划制定 渠道选择 1.内部招募 2.外部招募 （二）招募的程序 计划制定 重新雇佣或召回以前的雇员 岗位轮换 横向调动 内部提拔 “公开 ” 招募 渠道选择 1.内部招募 （ 1）内部候选 人的来源 （二）招募的程序 计划制定 渠道选择 1.内部招募 （ 2）内部招募的 方法 管理层指定 发布招募广告 查阅档案资料 （二）招募的程序 计划制定 渠道选择 2.外部招募 （ 1）外部候选 人的来源 （二）招募的程序 计划制定 渠道选择 2.外部招募 （ 1）外部候选 人的来源 推荐 职业介绍机构介绍 自荐 熟人介绍 （二）招募的程序 计划制定 渠道选择 2.外部招募 （ 2）外部招募 的方法 上门招募 借助中介机构 发布广告 推荐 （二）招募的程序 计划制定 案案 例例 XXX化学有限公司主要以研制、生产、销售医药、农药为主，耐化学有限公司主要以研制、生产、销售医药、农药为主，耐顿公司是顿公司是 XXX化学有限公司的子公司，主要生产、销售医疗药品，随化学有限公司的子公司，主要生产、销售医疗药品，随 着生产业务的扩大，为了对生产部门的人力资源进行更为有效的管理着生产业务的扩大，为了对生产部门的人力资源进行更为有效的管理 开发，开发， 2000年初始，分公司总经理把生产部门的经理年初始，分公司总经理把生产部门的经理 于欣和人力于欣和人力 资源部门经理资源部门经理 建华叫到办公室，商量在生产部门设立一个处理人建华叫到办公室，商量在生产部门设立一个处理人 事事务的职位，工作主要是生产部与人力资源部的协调工作。事事务的职位，工作主要是生产部与人力资源部的协调工作。 人力资源获取案例分析人力资源获取案例分析 最后，总经理说希望通过外部招聘的方式寻找人才。最后，总经理说希望通过外部招聘的方式寻找人才。 在走出总经理的办公室后，人力资源部经理建华开始一系列工作，在走出总经理的办公室后，人力资源部经理建华开始一系列工作， 在招聘渠道的选择上，人力资源部经理口建华设计两个方案：在本行业在招聘渠道的选择上，人力资源部经理口建华设计两个方案：在本行业 专业媒体中做专业人员招聘，费用为专业媒体中做专业人员招聘，费用为 3500元，好处是：对口的人才比例元，好处是：对口的人才比例 会高些，招聘成本低；不利条件：企业宣传力度小。另一个方案为在大会高些，招聘成本低；不利条件：企业宣传力度小。另一个方案为在大 众媒体上做招聘，费用为众媒体上做招聘，费用为 8500元；好处是：企业影响力度很大；不利条元；好处是：企业影响力度很大；不利条 件：非专业人才的比例很高，前期筛选工作量大，招聘成本高；初步选件：非专业人才的比例很高，前期筛选工作量大，招聘成本高；初步选 用第一种方案。总经理看过招聘计划后，认为公司在大陆地区处于初期用第一种方案。总经理看过招聘计划后，认为公司在大陆地区处于初期 发展阶段不应放过任何一个宣传企业的机会，于是选择了第二种方案。发展阶段不应放过任何一个宣传企业的机会，于是选择了第二种方案。 案案 例例 其招聘广告刊登的内容如下：其招聘广告刊登的内容如下： 您的就业机会在您的就业机会在 NLC化学有限公司下属的耐顿公司化学有限公司下属的耐顿公司 1个职位：对于希望个职位：对于希望 发展迅速的新行业的生产部人力资源主管发展迅速的新行业的生产部人力资源主管 主管生产部和人力资源部两部门协主管生产部和人力资源部两部门协 调性工作调性工作 抓住机会！充满信心！抓住机会！充满信心！ 请把简历寄到：耐顿公司 请把简历寄到：耐顿公司 人力资源部人力资源部 收收 人力资源获取案例分析人力资源获取案例分析 在一周内的时间里，人力资源部收到了在一周内的时间里，人力资源部收到了 800多封简历。建华和人力资源部的人多封简历。建华和人力资源部的人 员在员在 800份简历中筛出份简历中筛出 70封有效简历，经筛选后，留下封有效简历，经筛选后，留下 5人。于是他来到生产部人。于是他来到生产部 门经理于欣的办公室，将此门经理于欣的办公室，将此 5人的交给简历了于欣，并让于欣直接约见面试。部人的交给简历了于欣，并让于欣直接约见面试。部 门经理于欣经过筛选后认为可从两人中做选择门经理于欣经过筛选后认为可从两人中做选择 李楚和王智勇。他们将所了李楚和王智勇。他们将所了 解的两人资料对比如下：解的两人资料对比如下： 姓名姓名 /性别性别 /学历学历 /年龄年龄 /工作时间工作时间 /以前的工作表现以前的工作表现 /结果结果 李楚，男，企业管理学士学位， 李楚，男，企业管理学士学位， 32，有，有 8年一般人事管理及生产经验，在此年一般人事管理及生产经验，在此 之前的两份工作均有良好的表现，可录用之前的两份工作均有良好的表现，可录用 王智勇，男，企业管理学士学位， 王智勇，男，企业管理学士学位， 32， 7年人事管理和生产经验，以前曾在年人事管理和生产经验，以前曾在 两个单位工作过，第一位主管评价很好，没有第二为主管的评价资料，可录用两个单位工作过，第一位主管评价很好，没有第二为主管的评价资料，可录用 案案 例例 从以上的资料可以看出，李楚和王智勇的基本资料相当。但值得注从以上的资料可以看出，李楚和王智勇的基本资料相当。但值得注意的是：王智勇在招聘过程中，没有上一个公司主管的评价。公司通知意的是：王智勇在招聘过程中，没有上一个公司主管的评价。公司通知 俩人，一周后等待通知，在此期间，李楚在静待佳音；而王智勇打过几俩人，一周后等待通知，在此期间，李楚在静待佳音；而王智勇打过几 次电话给人力资源部经理口建华，第一次表示感谢，第二次表示非常想次电话给人力资源部经理口建华，第一次表示感谢，第二次表示非常想 得到这份工作。得到这份工作。 在生产部门经理于欣在反复考虑后，来到人力资源部经理室，与建 在生产部门经理于欣在反复考虑后，来到人力资源部经理室，与建 华商谈何人可录用，建华说：华商谈何人可录用，建华说： “两位候选人看来似乎都不错，你认为哪两位候选人看来似乎都不错，你认为哪 一位更合适呢？一位更合适呢？ “ 于欣：两位候选人的资格审查都合格了，唯一存在的于欣：两位候选人的资格审查都合格了，唯一存在的 问题是王智勇的第二家公司主管给的资料太少，但是虽然如此，我也看问题是王智勇的第二家公司主管给的资料太少，但是虽然如此，我也看 不出他有何不好的背景，你的意见呢？不出他有何不好的背景，你的意见呢？ 建华说： 建华说： “很好，于经理，显然你我对王智勇的面谈表现都有很好很好，于经理，显然你我对王智勇的面谈表现都有很好 的印象，人嘛，有点圆滑，但我想我会很容易与他共事，相信在以后的的印象，人嘛，有点圆滑，但我想我会很容易与他共事，相信在以后的 工作中不会出现大的问题。工作中不会出现大的问题。 “ 于欣： 于欣： “既然他将与你共事，当然由你做出最后的决定。既然他将与你共事，当然由你做出最后的决定。 “。于是，。于是， 最后决定录用王智勇。最后决定录用王智勇。 招聘案例分析招聘案例分析 案案 例例 王智勇来到公司工作了六个月，在工作期间，经观察：王智勇来到公司工作了六个月，在工作期间，经观察： 发现王智勇的工作不如期望得好，指定的工作他经常不能发现王智勇的工作不如期望得好，指定的工作他经常不能 按时完成，有时甚至表现出不胜任其工作的行为，所以引按时完成，有时甚至表现出不胜任其工作的行为，所以引 起了管理层的抱怨，显然他对此职位不适合，必须加以处起了管理层的抱怨，显然他对此职位不适合，必须加以处 理。理。 然而，王智勇也很委屈：在来公司工作了一段时间， 然而，王智勇也很委屈：在来公司工作了一段时间， 招聘所描述的公司环境和各方面情况与实际情况并不一样招聘所描述的公司环境和各方面情况与实际情况并不一样 。原来谈好的薪酬待遇在进入公司后又有所减少。工作的。原来谈好的薪酬待遇在进入公司后又有所减少。工作的 性质和面试时所描述的也有所不同，也没有正规的工作说性质和面试时所描述的也有所不同，也没有正规的工作说 明书作为岗位工作的基础依据。明书作为岗位工作的基础依据。 针对人力资源获取环节，请分析该案例存在的 问题？并尝试提出解决方案！ 招聘案例分析招聘案例分析 3.内外部招募渠道 优 劣 势 比 较 3.内外部招募渠道 优 劣 势 比 较 内部招募 外部招募 计划制定 费用预算 媒体选择 广告设计 时间选择 渠道选择 （二）招募的程序 计划制定 招募 需 求 分 析 计 划 制 定 计 划 实 施 （二）招募的程序 计划实施 第二节 获取的程序 一、招 募 二、 甄 选 四 、 配 置 三 、 录 用 五 、 评 估 是指组织通过一定的手段， 对应聘者进行 区分、评估 ，并 最终选择哪些人将被允许加入 组织哪些将被淘汰的一个过程 （一）甄选的含义 二、甄 选 基本生理基本生理 /社会特征：社会特征： 如性别、年龄、户籍等如性别、年龄、户籍等 知识知识 /技能特征：技能特征： 学历、专业、专业工作经学历、专业、专业工作经 历、其他工作经历、培训数历、其他工作经历、培训数 量、专业资格证书量、专业资格证书 心理特征：心理特征： 各种素质、人格、兴趣爱好各种素质、人格、兴趣爱好 （二）客观标准和依据 二、甄 选 （三）方法 二、甄 选 1. 面试面试 2. 笔试笔试 3. 管理评价中心技术管理评价中心技术 4. 测试测试 二、甄 选 初步筛选 专业笔试 部门面试人事面试 身体检查结果评价 心理测试 背景调查甄选流程 （四）步骤 （二）甄 选 初步筛选 专业笔试 部门面试人事面试 身体检查结果评价 心理测试 背景调查甄选流程 学历真实性 基础经验 /阅历事实与无逢连接 生涯趋势合理性 自我评价适合度 推荐人资格及内容事实依据 书写格式规范性 联系方式与求职者的自由度 问题：下面这个图形是用砖堆起来 的，还需要几块砖，才能使它成为 一个三角锥？ 一种答案： 5 另一种答案： 0 单元小结 本次课程主要讲授了 人力资源获取的概述及 程序的部分环节，重点 掌握人力资源获取的涵 义及程序。 单元小结 习题集 公共邮箱 网上冲浪 读书笔记 自助 自测 自助 第二节 获取的程序 一、招 募 二、 甄 选 四 、 配 置 三 、 录 用 五 、 评 估 三、录 用 (一 ).录用决策要素 (二 ).录用决策的程序 (三 ).录用决策中的特殊问题 (一 ) 、录用决策要素 应聘人员的 年龄、性别、毕业学校、专业、学习成绩 应聘人员的 工作经历、工作业绩、原领导和同事的评价 应聘过程中 各种测试的成绩和评语 1.信息准确可靠 (一 ) 、录用决策要素 2.资料分析方法正确 （ 3 ） 注意对 特长和潜力的 分析 工作中所表现出的忠诚度、可靠度 和事业心。 （ 2 ） 注意对职 业道德和品格的 分析 （ 1）注意对能 力的分析 对具备某些特长和潜力的人要特别 关注。 包括沟通能力、应变能力、组织能 力、协调能力等 . （ 6）注意对面 试中现场表现的 分析。 学历背景包括毕业的学校、专业、攻读的学位。 可加强对其知识总量、专业能力的信息。成长背 景包括对其成长环境、成长过程、家庭影响和对 其有重要影响的人和事。可加强对其个性和心理 健康等信息。 （ 5）注意对学历 背景和成长背景 的分析。 （ 4）注意对个 人社会资源的分 析。 面试是对一个人的综合能力和素质的测评 ，语言表达能力、形体表达能力、风度、 礼貌、教养和心理的健康，控制情绪的能 力，分析问题的能力和判断能力。 个人的社会资源对企业无疑也是一 笔财富。 (一 ) 、录用决策要素 2.资料分析方法正确 最后 第三轮 第二轮 第一轮 人力资源部的初步筛选 ； 业务部门进行相关业务的考察和测 试 ； 招聘职位的最高层经理和人事招聘 专员参加测试 ； 进行能岗匹配度分析 ； 3.招聘程序科学 (一 ) 、录用决策要素 (一 ) 、录用决策要素 某个人的能力完全 胜任该岗位的要求 （人得其职） 岗位所要求的能力 这个人完全具备 （职得其人） 4.能力与岗位的匹配 (二 )、录用决策的程序 实施目的 基本程序 为了保证评价应聘的 过程中信息的完整性 ，还需要一系列信息 的信息整理和分析的 过程。 分析录用的影响因素 总结应聘者的信息 决策方法的选择 最后决定 (二 )、录用决策的程序 1.总结应聘者的信息 根据企业发展和职位的需要，评价小组最终把注意力集 中在 “能做 ”与 “愿做 ”两个方面。其中， “能做 ”指的是知识 和技能以及获得新知识和技能的能力或潜力； “愿做 ”则指 工作动机、兴趣和其他个人特性。 工作表现 =能做 愿做 (二 )、录用决策的程序 1 注重应聘者的潜能，还是根据组织的现有需要？ 2 企业现有的薪酬水平与应聘者之间的差距。 3 以目前适应度为准，还是以将来发展潜力为准？ 2.分析录用决策的影响因素 5 高于合格标准的人员是否在考虑范围之内？ 4 合格与不合格是否存在特殊要求？ (二 ) 、录用决策的程序 3.选择决策方法 （ 1） .诊断法 方法简单 ，成本较 低，但主 观性强。 主要根据决策者对某 项工作和承担者资格 的理解，在分析候选 人所有资料的基础上 ，凭主观印象作出决 策。 (二 )、录用决策的程序 （ 2） .统计法 这种评价 方法对指 标体系得 设计要求 较高。 首先要区分评价指标 的重要性，赋予权重 ，然后根据评分的结 果，用统计方法进行 加权运算，分数高者 获得录用。 （二）、录用决策的程序 4.最后决定 让最有潜力的应聘者进入诊断性面试，最后让用人部门 主管（或专家小组）作出决定，并反馈给人力资源管理部 门。然后人力资源管理部门通知应聘者有关的录用决定， 办理各种录用手续。 （三） 录用决策中的特殊 问题 1.对优秀人才的吸引 2.结果及时通知应聘者 3.新员工的录用面谈 4.录用决策失误与纠偏 1.对优秀人才的吸引 由于当今社会对于熟练的、具有高 能力的人才的竞争已经变得越来越激 烈，决策阶段消极对待应聘者，可能 就会把企业所需要的人员拱手让给竞 争对手。 1.对优秀人才的吸引 应该采取以下积极措施 1.让优秀的应聘 者尽可能多地了解 企业的信息。 一方 面让应聘者了解企 业发展前景，增强 他们对企业的信息 。另一方面，也让 他们知道企业面临 的挑战，鼓舞他们 的斗志。 2.提前拟定出给应 聘者的薪酬待遇。 还要更过地强调非 薪酬的报酬，这对 事业心强的应聘者 可能更有吸引力。 3.要吸引优秀的 应聘者必须行动迅 速 ，如果录用决策 时间过长，可能会 使他们转移注意力 。迅速地决策表明 企业对他的重视， 这样可以强化他们 对职位的兴趣。 2.结果及时通知应聘者 （ 1） .录用通知 为了不失 去合格的 应聘者， 录用通知 要及时送 出。 在录用通知书，应该 说清楚报道的起止时 间、报道的地点、报 道的程序等内容，在 附录中详细讲述如何 抵达报道的地点和其 他应该说明的信息。 2.结果及时通知应聘者 （ 2） .辞谢通知 周到的辞谢方式 除了能树立良好的 企业形象外，还可 能对今后的招聘产 生有利的影响。因 此，应该用同样礼 貌的方式通知未被 录用的人员。 一种方式，使通过 电话用委婉的语言通 知对方；另一种方式 ，用信函的方式告知 对方。 3、新员工的录用面谈 新员工的录 用面谈很重 要哦！ 3.新员工的录用面谈 n通过谈话可以了解新员工的家 庭、婚姻、爱好、思想上有无 负担、生活上有无困难等更多 的在招聘过程中面试无法涉及 的信息。 n话题可以比较深入，可以了解 新员工更深一层次的信息。 n录用面谈的气氛比较融洽，新 员工问一些自己关心的问题， 如薪酬、福利、发薪日，各级 领导的姓名、性格、为人，自 己所录用部门的概况等 n通过录用面谈，新员工对自己 即将工作的环境会深入了解。 加强新员工对企业的了解加强企业对新员工的了解 （ 1）录用面谈的重要性 3.新员工的录用面谈 （ 2）录用面谈的执行者 人力资源 部主管 董事长或总经理 部门主管 分管的 副总 录用普 通员工 基层管 理人员 中层管 理人员 高级管理人员 4、录用决策失误与纠偏 招兵买马之误：招聘案例分析招兵买马之误：招聘案例分析 NLC化学有限公司是一家跨国企业，主要以研制、生产、销售医药、农药 为主，耐顿公司是 NLC化学有限公司在中国的子公司，主要生产、销售医疗药品 ，随着生产业务的扩大，为了对生产部门的人力资源进行更为有效的管理开发， 2000年初始，分公司总经理把生产部门的经理 于欣和人力资源部门经理 建华叫到办公室，商量在生产部门设立一个处理人事事务的职位，工作主要是生 产部与人力资源部的协调工作。最后，总经理说希望通过外部招聘的方式寻找人 才。 在走出总经理的办公室后，人力资源部经理建华开始一系列工作，在招聘渠 道的选择上，人力资源部经理口建华设计两个方案：在本行业专业媒体中做专业 人员招聘，费用为 3500元，好处是：对口的人才比例会高些，招聘成本低；不利 条件：企业宣传力度小。另一个方案为在大众媒体上做招聘，费用为 8500元；好 处是：企业影响力度很大；不利条件：非专业人才的比例很高，前期筛选工作量 大，招聘成本高；初步选用第一种方案。总经理看过招聘计划后，认为公司在大 陆地区处于初期发展阶段不应放过任何一个宣传企业的机会，于是选择了第二种 方案。 招兵买马之误：招聘案例分析招兵买马之误：招聘案例分析 其招聘广告刊登的内容如下： 您的就业机会在 NLC化学有限公司下属的耐顿公司 1个职位：对于希望发展迅速的新行业的生产部人力资源主管 主管生产部和人力资源部两部门协调性工作 抓住机会！充满信心！ 请把简历寄到：耐顿公司 人力资源部 收 在一周内的时间里，人力资源部收到了 800多封简历。建华和人力资源部的人 员在 800份简历中筛出 70封有效简历，经筛选后，留下 5人。于是他来到生产部门 经理于欣的办公室，将此 5人的交给简历了于欣，并让于欣直接约见面试。部门经 理于欣经过筛选后认为可从两人中做选择 李楚和王智勇。他们将所了解的两 人资料对比如下： 招兵买马之误：招聘案例分析招兵买马之误：招聘案例分析 李楚，男，企业管理学士学位， 32，有 8年一般人事管理及生产经验，在此之 前的两份工作均有良好的表现，可录用 王智勇，男，企业管理学士学位， 32， 7年人事管理和生产经验，以前曾在两 个单位工作过，第一位主管评价很好，没有第二为主管的评价资料，可录用 从以上的资料可以看出，李楚和王智勇的基本资料相当。但值得注意的是： 王智勇在招聘过程中，没有上一个公司主管的评价。公司通知俩人，一周后等待 通知，在此期间，李楚在静待佳音；而王智勇打过几次电话给人力资源部经理口 建华，第一次表示感谢，第二次表示非常想得到这份工作。 招兵买马之误：招聘案例分析招兵买马之误：招聘案例分析 在生产部门经理于欣在反复考虑后，来到人力资源部经理室，与建华商谈何人可录用， 建华说： “两位候选人看来似乎都不错，你认为哪一位更合适呢？ “ 于欣：两位候选人的资 格审查都合格了，唯一存在的问题是王智勇的第二家公司主管给的资料太少，但是虽然如此 ，我也看不出他有何不好的背景，你的意见呢？ 建华说： “很好，于经理，显然你我对王智勇的面谈表现都有很好的印象，人嘛，有点 圆滑，但我想我会很容易与他共事，相信在以后的工作中不会出现大的问题。 “ 于欣： “既然他将与你共事，当然由你做出最后的决定。 “。于是，最后决定录用王智勇 。 王智勇来到公司工作了六个月，在工作期间，经观察：发现王智勇的工作不如期望得好 ，指定的工作他经常不能按时完成，有时甚至表现出不胜任其工作的行为，所以引起了管理 层的抱怨，显然他对此职位不适合，必须加以处理。 然而，王智勇也很委屈：在来公司工作了一段时间，招聘所描述的公司环境和各方面情 况与实际情况并不一样。原来谈好的薪酬待遇在进入公司后又有所减少。工作的性质和面试 时所描述的也有所不同，也没有正规的工作说明书作为岗位工作的基础依据。 招兵买马之误：招聘案例分析招兵买马之误：招聘案例分析 那么，到底是谁的问题 呢？ 招兵买马之误：招聘案例分析招兵买马之误：招聘案例分析 此次招聘工作在招聘流程结束后没有对整个招聘工作 进行科学的评估，它看似完成了，但实际是个 “失败 “结 果。耐顿公司总裁也许没有想过：录用王智勇失败的主 要原因是企业人力资源管理和流程不足及招聘中出现的 种种失误或错误。由于招聘工作不是分离于其他人力资 源管理活动而独立存在的，所以它的失败同时反应出企 业其它人力资源管理工作的不足。企业需要意识到：在 招聘、筛选、录用的整体流程中，每一 “点 “的失误可能 会给今后企业人力资源管理工作带来一个 “面 “的损失。 企业如何在 “招兵买马 “中做好伯乐的角色呢？下面我们 想细述以上案例在招聘操作中的种种不足。 招兵买马之误：招聘案例分析招兵买马之误：招聘案例分析 症结所在 1. 缺乏人力资源规划和招聘规划 2. 缺乏招聘人力成本预测和招聘渠道的选择误区 3. 忽视外部和内部因素的影响力 4. 缺少工作分析 5. 招聘程序的不规范和无科学性筛选和录用 6. 忽视求职者的背景资料情况 7. 向求职者宣扬企业不实之处和许诺无效 8. 经理人员的心理偏好影响 9. 没有设立招聘后的评估 招兵买马之误：招聘案例分析招兵买马之误：招聘案例分析 解决方案 4.、录用决策失误与纠偏 (1).最终 录用决策 不当 . ( 2).决策 小组成员 之间不协 调 . ( 3).未对甄 选过程中 模糊的细 节进行澄 清 . ( 4).评价 标准不 清晰 . 决策失误的环节 ( 5).录用 前的面试 不规范， 不科学 . 4、录用决策失误与纠偏 纠偏措施 (3)、对录用 决策结果进 行控制 人力资源部门承担招聘中专业性工作，帮助各 部门管理者挑选合适的人选；用人部门则对岗 位角色更为熟悉，了解岗位对人员的资格要求 。双方必须密切配合，共同完成招聘任务。 (2)、明确人 力资源管理 部门与用人 部门的责任 (1)、事先形 成统一的评 价标准 不同层次人员的最终决定权也不一样。对于一 线员工，只要直线主管进行决策就足够了；而 对于管理岗位，至少需要三个人一起讨论，进 行最后的决策。当然这个小组必须有应聘者的 直接主管。 在招聘之前，在岗位分析的基础上，由人力 资源部门协调各部门统一评价指标，并对相 关人员进行培训。 5. 新员工的上岗培训 新员工面临的困惑 新员工上岗培训的意义 新员工培训的主要内容 （ 1）、新员工面临的困惑 1.是否会被 群体接纳 ? 2.公司的承诺 是否会兑现 ? 3.工作环境 怎么样 ? （ 2）、新员工上岗培训的意义 Human Resource Management 1.使新员工熟悉工 作场所，了解企 业的规章制度和 晋升、加薪的标 准，清楚企业的 组织结构和发展 目标，以有利于 新员工适应新的 环境 。 2.使新员工明确工作 职责，适应新的职 业运作程序，掌握 一定的操作技能， 逐步胜任工作。 3.建立良好的人际关 系，增强员工的团 队意识与合作精神 。 4.为招聘、甄选和录 用，职业生涯管理 等提供信息反馈。 5.通过一定的态度改变 和行为整合活动，促 使新员工转变角色。 企业有必要将自己的 经营理念和企业文化 等融入到员工的行为 与观念之中，从而使 新员工成为本企业真 正的一员。 （ 3）、新员工培训的主要内容 公司的地理位置和工作环境 企业的标志及由来 企业文化和企业的经营理念 企业发展历史和阶段性的英雄人物 企业具有重要标志和意义的纪念品的解说 企业的产品和服务 企业的品牌地位和市场占有率 企业的组织结构及主要领导 企业的战略和企业的发展前景 科学规范的岗位说明书、规章制度和相关的法律文件 复习思考题 1.录用决策需要收集哪些应聘者的信息？你认为 哪一种信息对决策最起作用？ 2.为什么说一个的工作表现与 “能做什么 ”和 “愿做 什么 ”成正比？你认为 “能做什么 ”和 “愿做什么 ”哪 个因素对未来可能的行为影响更大一些。 3.录用决策失误的原因可能有哪些，怎样有效防止 决策失误？请结合自己的经历或阅历，举一个录用 决策失误的例子。 4.新员工通常面临哪些困惑？你认为对新员工的培 训有哪些内容是最重要的，为什么？ 四、配置 入 职 手 续 入 职 培 训 试 用 考 察 录 用 通 知 转 正 上 岗 配置 四、配置 入 职 手 续 入 职 培 训 试 用 考 察 录 用 通 知 转 正 上 岗 配置 五、人力资源获取的评估 （一）获取成本评估 1.获取成本 2.获取成本效用评估 3. 获取收益 -成本比 （二）录用人员评估 1.录用人员数量评估 2.录用人员质量评估 （三）获取总结 五、人力资源获取的评估 获取成本 获取单 位成本 获取总 成本 无形成本 有形成本 间接成本 直接成本 招募、甄选、录用、 其他费用 时间支出、职位空缺 损失等 机会成本、组织风险 、组织声誉等 1.获取成本 五、人力资源获取的评估 （一）获取成本评估 2.获取成本效用评估 总成本效用 =录用人数 /获取总成本 招募 成本效用 =应聘 人数 /招募 成本 甄选 成本效用 =被选中 人数 /甄选 成本 录用 成本效用 =正式录用 人数 /录用 成本 五、人力资源获取的评估 （一）获取成本评估 3. 获取收益 -成本比 获取收益 成本比 =所有员工为组织创造 的价值 /获取总成本 五、人力资源获取的评估 （二）录用人员评估 1.录用人员数量评估 录用比 =录用人数 /应聘人数 X100% 获取完成比 =录用人数 /计划招聘人数 X100% 应聘比 =应聘人数 /计划获取人数 X100% 第三节 公务员的录用 一 、公务员录用的涵义与原则 二、公务员录用的条件 三 、公务员录用考试的种类、方法和内容 四、录用公务员的程序 一 、 公务员录用的涵义与 原则 是指国家机关按照一定的标准和法定的程 序，通过考试等办法，从社会上选拔相应人员 到机关担任主任科员以下的非领导职务，并与 其建立公务员权利和义务等法律关系的行为。 （一）公务员录用的概念 解读概念 1.录用担任主任科员 （ 办事员， 科员，副主任科员，主任科员 ） 以下及其他相当职务层次的非领 导职务公务员 。 2.采取公开考试、严格考察、平等 竞争、择优录取的办法。 一 、 公务员录用的涵义与原则 （二）公务员录用的基本原则 1、公开原则 2、平等原则 3、竞争原则 4、择优原则 一 、 公务员录用的涵义与原则 （二）公务员录用的基本原则 1、公开原则 2、平等原则 3、竞争原则 4、择优原则 公开原则主要是指考试录用的过程公开公开原则主要是指考试录用的过程公开 化，有较高的透明度。公开原则的含义化，有较高的透明度。公开原则的含义 包括：包括： (1)招考公务员的单位、部门、职位名称招考公务员的单位、部门、职位名称 、数量、工作性质、职责范围要公开、数量、工作性质、职责范围要公开 （ 2）报考的时间、地点、考试科目、考）报考的时间、地点、考试科目、考 试办法、报考资格要公开；试办法、报考资格要公开； (3)考试成绩及录用结果要公开。考试成绩及录用结果要公开。 贯彻公开原则，贯彻公开原则， 一是一是 可以使可以使 更多的人参加公务员考试、更多的人参加公务员考试、 便于国家机关选拔优秀的人便于国家机关选拔优秀的人 才：才： 二是二是 便于公开监督，减便于公开监督，减 少用人制度上的不正之风，少用人制度上的不正之风， 确保确保 考试录用的公正性考试录用的公正性 。 一 、 公务员录用的涵义与原则 （二）公务员录用的基本原则 1、公开原则 2、平等原则 3、竞争原则 4、择优原则 平等原则是指公民平等原则是指公民 在进入公务员队伍在进入公务员队伍 、担任政府公职方、担任政府公职方 面具有面具有 平等的权利平等的权利 和均等的机会。和均等的机会。 贯彻平等原则，贯彻平等原则， 一要一要 逐步打逐步打 破拟录用人员的身份、户籍破拟录用人员的身份、户籍 、地域、行业等界限，、地域、行业等界限， 平等平等 对待对待 。 二要二要 确立以考试成绩确立以考试成绩 为主的为主的 客观评判标准客观评判标准 和公正和公正 的的 录用标准录用标准 ，在分数面前人，在分数面前人 人平等。人平等。 录用条件 报考的基本条件 职位要求的资格条件