绩效培训课件

绩效培训课件绩效培训课件 绩效考核和绩效管理是二个概念绩效考核和绩效管理是二个概念 绩效管理绩效管理 绩效管理中的绩效和很多人通常所理解的绩效管理中的绩效和很多人通常所理解的 “绩效绩效 ”不太一样。绩效管理是指管理者与员不太一样。绩效管理是指管理者与员 工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理 方法以及促进员工取得优异绩效的管理过程。目的在于提高员工的能力和素质，改进与提方法以及促进员工取得优异绩效的管理过程。目的在于提高员工的能力和素质，改进与提 高公司整体绩效水平。高公司整体绩效水平。 绩效绩效 是指员工围绕职位的应付责任所达到的阶段性结果以及在达到过程中的行为表工是指员工围绕职位的应付责任所达到的阶段性结果以及在达到过程中的行为表工 现。现。 绩效管理要解决以下问题绩效管理要解决以下问题 （ 1）就目标及如何达到目标需要达成共识。）就目标及如何达到目标需要达成共识。 （ 2）绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导、提升）绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导、提升 （就员工如何达成目标进行沟通（就员工如何达成目标进行沟通 辅导？设置阶段目标帮助提升）。辅导？设置阶段目标帮助提升）。 （ 3）绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程控制）绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程控制 （如何对实现目标的过程进行监控？建立部门的内控流程（如何对实现目标的过程进行监控？建立部门的内控流程 ）。）。 绩效首先是一种结果，即做了什么；其次是过程，即是用什么样的行为做的；绩效首先是一种结果，即做了什么；其次是过程，即是用什么样的行为做的； 绩效考核绩效考核 是绩效管理的保障和方法，是绩效管理的一个环节。是绩效管理的保障和方法，是绩效管理的一个环节。 绩效管理的流程绩效管理的流程 目标确定： 制定工作目标 制定实施计划 双方达成一致 职责履行： 被考核人：完成工作目标 保证工作质量 考核人：激励 /反馈 /辅导 绩效考核： 绩效评估 ： 个人自评 经理评估 人力资源评估 绩效面谈： 考核人 结果运用： 工作改进 培训需求 职务调整 员工淘汰 薪酬调整 人力规划调整 绩效绩效 考核的常用的几种模式考核的常用的几种模式 1（效果主导，即目标管理）（效果主导，即目标管理） 目标考评法目标考评法 根据被考评人完成工作计划目标的情况来进行考核。根据被考评人完成工作计划目标的情况来进行考核。 适用于适用于 : 1、业务部门或项目考核。、业务部门或项目考核。 2、企业绩效管理初期阶段、企业绩效管理初期阶段 实施周期实施周期 :在工作启步之前，考评人与被考评人应对需要完在工作启步之前，考评人与被考评人应对需要完 成的工作内容、时间期限、考评标准达成一致；限期结束成的工作内容、时间期限、考评标准达成一致；限期结束 时，考评人根据被考评人工作状况及原先议定的考评标准时，考评人根据被考评人工作状况及原先议定的考评标准 来进行考评。来进行考评。 缺点缺点 :因关注的是短期目标因关注的是短期目标 ,且以业绩为主且以业绩为主 ,忽视管理忽视管理 指标指标 , 每每 个部门、每个人只关注对自己和绩效、薪资相关联重要的个部门、每个人只关注对自己和绩效、薪资相关联重要的 目标，而忽略了整体目标计划的协调性，会导致部门目标，而忽略了整体目标计划的协调性，会导致部门 员工员工 间矛盾的加剧间矛盾的加剧 例例 1:效果主导，即目标考核法效果主导，即目标考核法 季度主要 工作任务 完成时间及 达成效果 资源 支持 考评得分 上级自评 权重 % 绩效绩效 考核的常用的几种模式考核的常用的几种模式 2 （ 行为主导法）行为主导法） 德、能、勤、绩考核德、能、勤、绩考核 将岗位职责和品德素质等方面结合起来的综合绩效考将岗位职责和品德素质等方面结合起来的综合绩效考 核法。核法。 适合于：适合于： 具有现代比较完善的管理制度，薪酬体系、福利具有现代比较完善的管理制度，薪酬体系、福利 制度比较稳定，人员精练、机构精简的企业。制度比较稳定，人员精练、机构精简的企业。 实施周期：实施周期： 从月考核到季度考核年终考核都可适用，并可从月考核到季度考核年终考核都可适用，并可 依据绩效的反馈结果，随时进行适当地更正。操作简单，依据绩效的反馈结果，随时进行适当地更正。操作简单， 可为每个岗位制定优秀、合格、后进的评分范围。可为每个岗位制定优秀、合格、后进的评分范围。 缺点缺点 : 因因 过于主观过于主观 ，一般适用于体制完善的外企，一般适用于体制完善的外企 ,对人的对人的 素质要求较高素质要求较高 ,不适合国内企业不适合国内企业 类别 评价因素 定义 工 作 业 绩 质量 任务完成结果正确及时，与计划目标一致。接受他人帮助的程度及工作总结报告的适当与否 教育、指导 对部下或后辈进行现场教育指导效果对部下或后辈进行思想工作，提高他们的自主管理意识 数量 完成任务的工作量、期间、速度及费用节约情况 创新、改善 对本职工作进行改进的效果，积极采用新思想、新方法的表现 自我开发热情 努力提高自己的能力，挑战较高目标，达到自我开发目标的进度 工 作 态 度 纪律性 遵守企业规章制度及生产现场纪律，服从上级的指示、命令遵从日常生活道德标准，注意礼貌 积极性 主动参加改善提案、合理化建议等活动，主动承担本职外的任务 协调性 对有利于集体的事，不分份内份外。集体观念和组织观念 责任感 不论怎样困难都确保完成任务的精神，勇于承担自己和部下工作中的责任 知识 胜任本职工作所需的基础知识、业务知识和理论水平 技能 完成本职工作所需的技术、技巧、业务熟练程度、经验 理解、判断、决断 充分认识职务的意义与价值，根据有关情况和外部条件分析问题，判断原因，选用适当的方法、手段的能力 应用、规划、开发 在理解、判断、决断的基础上，具有预见性，通过探查、研究、推理思考总结归纳具体对策、方法的能力 表达、交涉、协调 为顺利完成任务，正确说明解释自己的看法、意见，说服他人与自己协作配合，同时维持良好的同志关系的能力 指导监督 按照部下、后辈的能力和适应性适当分配任务，并在工作中予以指导帮助，同时启发其集体观念和劳动热情的能力 工 作 能 力 例 2：德、能、勤、绩的考核表（行为主导） 绩效绩效 考核常用的几种模式考核常用的几种模式 3（职责主导）（职责主导） KPI考核考核 根据组成部门或某岗位的根据组成部门或某岗位的 3-5个个 KPI指标对岗位业绩影响的大小确定它指标对岗位业绩影响的大小确定它 们各自的权重，们各自的权重， KPI权重随着不同阶段工作重点而进行调整，为了使权重随着不同阶段工作重点而进行调整，为了使 部门或岗位员工投入更多的资源开展某项工作，公司将加大该项工作部门或岗位员工投入更多的资源开展某项工作，公司将加大该项工作 的权重。的权重。 KPI权重通常在每年初确定权重通常在每年初确定 KPI内容时确定。一般每季度会调内容时确定。一般每季度会调 整一次。整一次。 适合于：适合于： 岗位分工明确，岗位职责清晰，管理较为规范的企业。岗位分工明确，岗位职责清晰，管理较为规范的企业。 实施周期：实施周期： 从月考核到季度考核年考核都可适用，并可依据绩效的反从月考核到季度考核年考核都可适用，并可依据绩效的反 馈结果，随时进行适当地更正。操作相对略为复杂馈结果，随时进行适当地更正。操作相对略为复杂 缺点缺点 : 单纯考核单纯考核 KPI指标将会忽略管理指标，因此大部分绩效体系都指标将会忽略管理指标，因此大部分绩效体系都 将将 KPI与其它管理混合搭配。与其它管理混合搭配。 例例 3， KPI例表（职责主导）例表（职责主导） 平衡计分卡平衡计分卡 将企业战略目标分解至各部门，形成部门内部一段时间内的小目将企业战略目标分解至各部门，形成部门内部一段时间内的小目 标。综合企业资源（人、财、物）找出影响这些目标实行的关键成功因标。综合企业资源（人、财、物）找出影响这些目标实行的关键成功因 素（素（ kpi），建立与之有密切联系的考核指标来指导员工的行为，对企业），建立与之有密切联系的考核指标来指导员工的行为，对企业 整体战略实施进行衡量，并进行必要的修正。整体战略实施进行衡量，并进行必要的修正。 平衡计分法使从四个方面来考查企业，它为四个基本问题提供了答案：平衡计分法使从四个方面来考查企业，它为四个基本问题提供了答案： 顾客如何看我们？（顾客角度）顾客如何看我们？（顾客角度） 我们必须擅长什么？（内部角度）我们必须擅长什么？（内部角度） 我们能否继续提高并创造价值？（创新和学习角度）我们能否继续提高并创造价值？（创新和学习角度） 我们怎样满足股东？（财务角度）我们怎样满足股东？（财务角度） 适用于适用于 ： 竞争压力大，可持续发展潜力大竞争压力大，可持续发展潜力大 ,以目标战略为导向以目标战略为导向 ,有协商式或民主式体有协商式或民主式体 制的企业；制的企业； 实施前提：实施前提： 一个完整的一个完整的 BSC需要成立需要成立 BSC小组或委员会，考察企业的各方面因素小组或委员会，考察企业的各方面因素 。需要。需要 5 6个月时间去策划和执行，需要半年以上时间去调整，以使其规则化个月时间去策划和执行，需要半年以上时间去调整，以使其规则化 。从而总开发过程为一年甚至更长时间。从而总开发过程为一年甚至更长时间。 缺点：缺点： 指标太多，且非财务指标很难量化，一般由专业咨询公司实施，实施周期长指标太多，且非财务指标很难量化，一般由专业咨询公司实施，实施周期长 。 绩效绩效 考核常用的几种模式考核常用的几种模式 4（战略主导）（战略主导） 例例 4：平衡计分卡的因果关系：平衡计分卡的因果关系 将 战 略 转 达 为 由四个 维 度 紧 密 组 成的系 统战 略 财务财务 财务角度财务角度 目标目标 衡量指标衡量指标 目标值目标值 “为使股东满意，我们应该达到什为使股东满意，我们应该达到什 么样的财务目标么样的财务目标 ?” 收益收益 成长成长 股东价值股东价值 客户客户 客户角度客户角度 目标目标 衡量指标衡量指标 目标值目标值 “为达到我们的财务目标，我们应该给客为达到我们的财务目标，我们应该给客 户提供什么样的服务户提供什么样的服务 ?” 形象形象 服务服务 价格价格 /成本成本 内部流程内部流程 内部角度内部角度 目标目标 衡量指标衡量指标 目标值目标值 “为使我们的客户和股东满意，我们应该在哪些为使我们的客户和股东满意，我们应该在哪些 内部流程上优异运作内部流程上优异运作 ?” 时间时间 质量质量 生产率生产率学习和成长学习和成长 学习和成长角度学习和成长角度 目标目标 衡量指标衡量指标 目标值目标值 “为达到我们的目标，我们的组织应该如何学习和创为达到我们的目标，我们的组织应该如何学习和创 新新 ?” 市场创新市场创新 持续学习持续学习 知识财产知识财产 绩效管理体系设计原则绩效管理体系设计原则 强调考核体系的实效和强调考核体系的实效和 可操作性可操作性 ，以易于执行为基本设，以易于执行为基本设 计思路计思路 不追求精细化，以启动考核实施为目的，在实际过程中不追求精细化，以启动考核实施为目的，在实际过程中 逐步完善逐步完善 考核管理体系考核管理体系 不以奖惩为最终考核目的，强调对员工的绩效不以奖惩为最终考核目的，强调对员工的绩效 改进和提改进和提 升升 绩效管理执行原则绩效管理执行原则 公开性原则：公开性原则： 让被考核者了解考核的程序、方法及考核结果等事宜，使考核让被考核者了解考核的程序、方法及考核结果等事宜，使考核 有透明度。有透明度。 客观性原则：客观性原则： 以设定的考核指标或工作表现为依据进行评价与考核，避免主以设定的考核指标或工作表现为依据进行评价与考核，避免主 观臆断和个人情感因素的影响。观臆断和个人情感因素的影响。 开放沟通原则：开放沟通原则： 考核者与被考核者沟通，解决被考核者工作中存在的问题与不考核者与被考核者沟通，解决被考核者工作中存在的问题与不 足。足。 差别性原则：差别性原则： 针对不同考核对象的考核内容和考核执行方式有所区别。针对不同考核对象的考核内容和考核执行方式有所区别。 常规性原则：常规性原则： 将考核工作纳入日常管理，成为常规性管理工作。将考核工作纳入日常管理，成为常规性管理工作。 目前我司存在的主要问题目前我司存在的主要问题 公司现状公司现状 1、岗位说明模糊，导致工作职责不明确；、岗位说明模糊，导致工作职责不明确； 2、岗位流程不清晰；、岗位流程不清晰； 3、整体执行力差，计划没有跟踪体系；、整体执行力差，计划没有跟踪体系； 4、个人及团队整体工作低效，责任心缺失；、个人及团队整体工作低效，责任心缺失； 5、没有良好的管理体系，管理人员无法从繁锁的小事中脱出将重心转移、没有良好的管理体系，管理人员无法从繁锁的小事中脱出将重心转移 到团队建设或更重要的战略规划中去，团队建设意识差；到团队建设或更重要的战略规划中去，团队建设意识差； 6、个人计划与部门计划、部门计划与公司计划有脱节现象，基层员工不、个人计划与部门计划、部门计划与公司计划有脱节现象，基层员工不 了解企业的战略规划及部门的年度计划；了解企业的战略规划及部门的年度计划； 7、内部沟通渠道不畅通。、内部沟通渠道不畅通。 综上所述：综上所述： 公司目前最为欠缺的清晰的工作目标公司目前最为欠缺的清晰的工作目标 清晰的岗位职责清晰的岗位职责 清晰的操作流程清晰的操作流程 高效的工作方法高效的工作方法 高素质的团队和员工高素质的团队和员工 设计绩效考核方法设计绩效考核方法 岗位岗位 KPI指标指标 + 目标管理目标管理 + 行为管理行为管理 权重：权重： 30-40% + 30-40% + 20-30% 明确岗位明确岗位 职责，确职责，确 定岗位产定岗位产 出，优化出，优化 流程，提流程，提 高效率高效率 确定阶段目确定阶段目 标，指引工标，指引工 作方向，为作方向，为 年度计划分年度计划分 解到部门、解到部门、 个人部分个人部分 提升整体提升整体 职业素养职业素养 1、部门对基、部门对基 本管理规范进本管理规范进 行考核；行考核； 2、员工行为、员工行为 监控，由上级监控，由上级 、平级、下级、平级、下级 做做 360度考评度考评 （能力态度）（能力态度） 职责 (KPI) + 目标 (月计划 ) 职责： 我应该做什么？ 目标： （本月）， 我应该做到什么 程度？ 岗位说明书 工作计划 绩效考核 绩效分类与考核对象绩效分类与考核对象 1、绩效分类：、绩效分类： n 部门绩效部门绩效 n 个人绩效个人绩效 2、考核所适用的对象：、考核所适用的对象： n 公司各部门公司各部门 n 公司所有正式员工公司所有正式员工 n 下列人员除外：下列人员除外： 公司总经理公司总经理 考核期休假、停职愈半数时间以上者考核期休假、停职愈半数时间以上者 考核对象、内容、频次考核对象、内容、频次 业务部门绩效：另作考核方案 各部门各部门 KPI指标、目标管理指标、目标管理 月监控，季考核月监控，季考核 副总经理副总经理 KPI指标指标 +目标管理（目标管理（ 70%）、民主关）、民主关联测评（联测评（ 30%）、）、 季监控，季考核季监控，季考核 部门负责人部门负责人 KPI指标指标 +目标管理（目标管理（ 70%）、民主关）、民主关联测评（联测评（ 30%) 月监控，季考核月监控，季考核 员工员工 KPI指标指标 +目标管理（目标管理（ 70%）、民主关）、民主关联测评（联测评（ 30%） 月监控，季考核月监控，季考核 基本考核频次基本考核频次考核内容考核内容被考核者被考核者 个个 人人 部部 门门 考核权限考核权限 考核者考核者 被考核者的直接上级管理者，负责对被考核者的工作业绩进行考被考核者的直接上级管理者，负责对被考核者的工作业绩进行考核评价核评价 被考核者被考核者 被考核部门、被考核个人被考核部门、被考核个人 人力资源部人力资源部 绩效考核的归口管理部门，负责全公司绩效考核的组织实施，汇绩效考核的归口管理部门，负责全公司绩效考核的组织实施，汇总整理绩效考核结果总整理绩效考核结果 考核委员会考核委员会 由公司高层由公司高层 人力资源部人力资源部 工会组成、为公司绩效考核工作的最高工会组成、为公司绩效考核工作的最高审核机构，进行每月绩效分析汇报审核机构，进行每月绩效分析汇报 考核关系考核关系 被考核者 （部门 /个人） 考核委员会 审核 民主关联评价 民主关联评价 考核 沟通 申诉 人力资源部 考核组织 考核者 （直接管理者） 相关部门 相关部门 信息提供 信息提供 部门绩效例部门绩效例 副本部副本部 门绩效指标模板门绩效指标模板 2.xls 表表 ( )部门部门 ( )月绩效考核表月绩效考核表 考核时间：考核时间： 年年 月月 日至日至 年年 月月 日日 分管领导审核签字：分管领导审核签字： 指标分类指标分类 考核项目考核项目 考核标准与细则考核标准与细则 分分值值 数据提供数据提供 得得分分 数据明细数据明细 共性指标共性指标 (20分分 ) 流程管理流程管理 本部门建立严格和规范的流程管理体系。努力保证在规定时间内准确、及时完成各项本部门建立严格和规范的流程管理体系。努力保证在规定时间内准确、及时完成各项 工作工作 ,每月末向分管领导及人力资源部递交本部门各岗位流程及条线分析月报表每月末向分管领导及人力资源部递交本部门各岗位流程及条线分析月报表 人力资源人力资源 部部 现场管理现场管理 当月排名当月排名 3名名 (含第含第 3名名 )以内以内 ,每降低每降低 1个名次扣个名次扣 1分，最后三名不得分分，最后三名不得分 行政法务行政法务部部 人员稳定率人员稳定率 人员稳定率：人员稳定率： 已过试用期的员工每离职一人扣已过试用期的员工每离职一人扣 2分分 ,新入职员工每离职一人扣新入职员工每离职一人扣 1分分 人力资源人力资源部部 奖惩奖惩 公司级通报表扬或通报批评，通报表扬一次加公司级通报表扬或通报批评，通报表扬一次加 1分。通报批评一次扣分。通报批评一次扣 1分分 ,遭客户投诉每遭客户投诉每次扣次扣 5分分 行政法务行政法务部部 硬性指标硬性指标 (40分左右分左右 ) 软性指标软性指标 (40分左右分左右 ) 行政法务行政法务 部部 行政法务行政法务部部 培训需求培训需求 (经理填写经理填写 ) 需要培训课程： 需要培训课程： 100 重要且紧急重要且紧急 紧急不重要紧急不重要 重要不紧急重要不紧急 关键事件表关键事件表 述述 (分管领导分管领导 ) 最满意的事件最满意的事件 最不满意事件最不满意事件 绩效确认绩效确认 部门经理：部门经理： 分管领导：分管领导： 个人绩效个人绩效 部门考核实施部门考核实施 流程流程 绩 效 目 标 确 认 评 价 信 息 收 集 考 核 评 价 分 数 整 合 确 认 绩 效 面 谈 考 核 申 诉 部门考核实施部门考核实施 流程流程 考核申诉 绩效面谈 分数整合 确认 考核评价 评价信息 收集绩效目标确认 人力资源部人力资源部 考核者考核者 考核委员会考核委员会 相关部门相关部门 被考核部门被考核部门 协助考核者协助考核者 审核调整建审核调整建 议议 审核并确认审核并确认 绩效指标及绩效指标及 标准标准 绩效指标及绩效指标及 标准总体控标准总体控 制制 提交指标及提交指标及 标准调整建标准调整建 议议 组织信息收组织信息收 集和汇总工集和汇总工 作作 汇总各方信汇总各方信 息并进行分息并进行分 析析 填信息统计填信息统计 、满意度调、满意度调 查表查表 填信息统计填信息统计 表表 进行综合业进行综合业 绩评价绩评价 汇总考核结汇总考核结 果，进行分果，进行分 数整合数整合 考核结果总考核结果总 体控制体控制 反馈并存反馈并存 留考核结留考核结 果果 进行绩效进行绩效 面谈，提面谈，提 出改进计出改进计 划划 确认考核确认考核 结果、绩结果、绩 效改进计效改进计 划划 反馈并存留反馈并存留 考核结果考核结果 协助考核结协助考核结 果复核果复核 考核结果复考核结果复 核总体监控核总体监控 提交考核申提交考核申 诉诉 个人考核实施个人考核实施 流程流程 确 定 工 作 任 务 执 行 工 作 任 务 考 核 评 价 绩 效 审 核 绩 效 面 谈 考 核 申 诉 2.2 个人考核实施个人考核实施 流程流程 绩效管理组绩效管理组 织，支持织，支持 确定工作任务确定工作任务 ，进行任务沟，进行任务沟 通通 进行任务沟通进行任务沟通 ， 绩效管理组绩效管理组 织，技术支织，技术支 持持 进行过程监进行过程监 控，任务变控，任务变 更记录更记录 执行工作任执行工作任 务务 进行综合进行综合 业绩评价业绩评价 周边绩效周边绩效 自评自评 汇总考核结汇总考核结 果果 考核结果总考核结果总 体控制体控制 反馈并存留反馈并存留 考核结果考核结果 进行绩效面进行绩效面 谈，提出改谈，提出改 进计划进计划 确认考核结确认考核结 果、绩效改果、绩效改 进计划进计划 反馈并存反馈并存 留考核结留考核结 果果 协助考核协助考核 结果复核结果复核 考核结果考核结果 复核总体复核总体 监控监控 提交考核提交考核 申诉申诉 考核申诉 绩效面谈 绩效审核 考核评价 执行工作 任务确定工作任务 人力资源部人力资源部 考核者考核者 考核委员会考核委员会 会会 被考核者被考核者 考核评价考核评价 对考核指标，评价标准原则上分为对考核指标，评价标准原则上分为 5级：级： 针对可以进行定量评价的指标，设定量化的评价标准针对可以进行定量评价的指标，设定量化的评价标准 针对难以进行定量评价的指标，采用定性的方式进行评价针对难以进行定量评价的指标，采用定性的方式进行评价 等级等级 等级评价说明示例等级评价说明示例 A 优优 + 工作绩效始终超越本职位常规标准要求，通常具有下列表现：在规定的时间之前完成工作绩效始终超越本职位常规标准要求，通常具有下列表现：在规定的时间之前完成 任务，完成任务的数量、质量等明显超出规定的标准，得到来自客户的高度评价。任务，完成任务的数量、质量等明显超出规定的标准，得到来自客户的高度评价。 B 优优 工作绩效经常超出本职位常规标准要求，通常具有下列表现：严格按照规定的时间要工作绩效经常超出本职位常规标准要求，通常具有下列表现：严格按照规定的时间要 求完成任务并经常提前完成任务，经常在数量、质量上超出规定的标准，获得客户的求完成任务并经常提前完成任务，经常在数量、质量上超出规定的标准，获得客户的 满意。满意。 C 良良 工作绩效经常维持或偶尔超出本职位常规标准要求，通常具有下列表现：基本上达到工作绩效经常维持或偶尔超出本职位常规标准要求，通常具有下列表现：基本上达到 规定的时间、数量、质量等工作标准，没有客户的不满意。规定的时间、数量、质量等工作标准，没有客户的不满意。 D 改进改进 工作绩效基本维持或偶尔未达到本职位常规标准要求，通常具有下列表现：偶有小的工作绩效基本维持或偶尔未达到本职位常规标准要求，通常具有下列表现：偶有小的 疏漏，有时在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准，偶尔有客户的投诉。疏漏，有时在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准，偶尔有客户的投诉。 E 不良不良 工作绩效显著低于常规本职位正常工作标准的要求，通常具有下列表现：工作中出现工作绩效显著低于常规本职位正常工作标准的要求，通常具有下列表现：工作中出现 大的失误，或在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准，经常突击完成任务，经大的失误，或在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准，经常突击完成任务，经 常有投诉发生。常有投诉发生。 考核评价考核评价 各指标评价等级所对应的分值如下：各指标评价等级所对应的分值如下： 指标评价等级指标评价等级 等级对应分值等级对应分值 A（ 优优 +） 120% B（ 优）优） 110% C（ 良）良） 100% D（ 改进）改进） 70% E（ 不良）不良） 50% 根据绩效分值，对应绩效工资，如优根据绩效分值，对应绩效工资，如优 +，绩效工资为，绩效工资为 1.2系数：系数： 个人考核实施个人考核实施 结果控制结果控制 在实施正态分布时，各部分人员所占比例原则上做如下要求（由部门负责 人进行控制）： 绩效等级绩效等级 分值区间分值区间 人员比例人员比例 A等等 120%以上以上 不超