营销战略策划

1 学习目标 通过本章的学习，理解营销战略 STP的策划 程序，重点掌握营销竞争战略、市场地位战 略、产品生命周期战略、营销发展战略等四 种营销战略策划的内容。 2 7.1营销战略策划的程序 营销战略是三个问题的有机结合： 第二，选择其中的一个或几个细分市场，即选择目标市 场（ target） ； 第三，建立传播本企业产品的关键特征与利益，即定 位（ position）。概括地来说，即为战略 “ STP战略 ” 。 第一，将市场分为不同的消费者群体，即市场细分（ segment） 3 7.1营销战略策划的程序 7.1.1市场细分 1）市场细分的标准 （ 1）消费品市场细分标准 表 7- 1 消费品市场细分 细 分 标 准 细 分 变 量 地理 细 分 国家、地区、城市大小、人口密度、气候、地理特 征等 人文 细 分 年 龄 、家庭 类 型及生命周期 阶 段、性 别 、收入、 职业 、受教育水平、宗教信仰、种族、代沟（ “婴 儿潮 ”、 80后等）、社会 阶层 、国籍等 心理 细 分 社会 阶层 、生活方式、个性特点、价 值观 念等 行 为细 分 购买时 机、追求的利益、使用状况和使用 频 率、 品牌忠 诚 度、 态 度等 4 5.1营销战略策划的程序 （ 2）工业品市场细分标准 表 7-2工业品市场细分 细 分 标 准 细 分 变 量 购买 者 属 性 细 分 商 业购买 者（工 业 、建筑 业 、 商 业 、 银 行等）、政府 购买 者（行政机构、 军队 、法院 等）、其他 购买 者（学校、 医院、慈善机构等） 地理 变 量 细 分 资 源、地理位置、自然 环 境、 气候、通 讯 、交通运 输 等 购买 特 征 细 分 企 业规 模、 购买 能力、 购买 目的、 购买类 型、追求利益 重点、功能要求、 质 量 标 准 、价格要求、 购买频 次、使 用率、交易方式等 5 5.1营销战略策划的程序 2）市场细分方法 （ 1）单一变量细分法 （ 2）主导因素排列法 （ 3）综合因素细分法 （ 4）系列因素细分法 6 （ 1）单一变量细分法 单一变量法，是指根据市场营销调研结果，把选 择影响消费者或用户需求最主要的因素作为细分变量 ，从而达到市场细分的目的。 这种细分法以公司的经营实践、行业经验和对组 织客户的了解为基础，在宏观变量或微观变量间，找 到一种能有效区分客户并使公司的营销产生有效对应 的变量而进行的细分。 7 单一变量法细分市场的实例 例如：玩具市场需求量的主要影响因素是年 龄，可以针对不同年龄段的儿童设计适合不同需 要的玩具，这早就为玩具商所重视。 除此之外，性别也常作为市场细分变量而被 企业所使用，妇女用品商店、女人街等的出现正 反映出性别标准为大家所重视。 8 2、主导因素排列法 主导因素排列法即用一个因素对市场进行细分， 如按性别细分化妆品市场，按年龄细分服装市场 等。这种方法简便易行，但难以反映复杂多变的 顾客需求。 9 3、综合因素细分法 即采用多种标准对市场进行细分，如按文化 程度、购买动机、生活方式、年龄、职业、收入 等细分市场，可以细分出更多的市场，从中发现 被他人忽略的市场机会。 10 妇女服装市场细分 11 （ 4）系列因素细分法 当细分市场所涉及的因素是多项的，并且各因素是按一定 的顺序逐步进行，可由粗到细、由浅入深，逐步进行细分 ，目标市场将会变得越来越具体 ，这种方法称为系列因 素细分法。 12 某地皮鞋市场细分 13 7.1营销战略策划的程序 3）市场细分程序 市场细分程序分为六个步骤， 如下图 7-2所示 ： 界定市 场范围 明确消 费需求 选择细 分标准 进行市 场细分 细分市 场命名 确定子 市场 14 7.1营销战略策划的程序 7.1.2目标市场选择 1）评价细分市场 （ 1）可衡量性 （ 2）可进入性 （ 3）可盈利性 15 （ 1）可衡量性 可衡量性是指用来细分市场的标准和变数及细分 后的市场是可以识别和衡量的，即有明显的区别 ，有合理的范围。 如果某些细分变数或购买者的需求和特点很难衡 量，细分市场后无法界定，难以描述，那么市场 细分就失去了意义。 一般来说，一些带有客观性的变数，如年龄、性 别、收入、地理位置、民族等，都易于确定，并 且有关的信息和统计数据，也比较容易获得；而 一些带有主观性的变数，如心理和性格方面的变 数，就比较难以确定。 16 （ 2）可进入性 可进入性是指企业能够进入所选定的市场部分， 能进行有效的促销和分销，实际上就是考虑营销 活动的可行性。 一是企业能够通过一定的广告媒体把产品的信息 传递到该市场众多的消费者中去，二是产品能通 过一定的销售渠道抵达该市场。 17 （ 3）可盈利性 可盈利性是指细分市场的规模要大到能够使企业足够获利 的程度，使企业值得为它设计一套营销规划方案，以便顺 利地实现其营销目标，并且有可拓展的潜力，以保证按计 划能获得理想的经济效益和社会服务效益。 如一个普通大学的餐馆，如果专门开设一个西餐馆满足少数 师生酷爱西餐的要求，可能由于这个细分市场太小而得不偿 失；但如果开设一个回族饭菜供应部，虽然其市场仍然很窄 ，但从细微处体现了民族政策，有较大的社会效益，值得去 做。 18 7.1营销战略策划的程序 2）目标市场的选择方法 （ 1）集中选择 （ 2）产品专门化 （ 3）市场专门化 （ 4）多重选择 （ 5）完全覆盖市场 19 7.1营销战略策划的程序 7.1.3市场定位 1）定位的依据 （ 1）产品特性或种类 （ 2）产品用途及使用场合 （ 3）使用者类型 20 7.1营销战略策划的程序 2）定位的方法 （ 1）迎强定位 （ 2）避强定位 （ 3）重新定位 （ 4）为竞争对手再定位 （ 5）高级俱乐部定位 21 7.2营销战略的类型 7.2.1竞争战略 1）成本领先战略 表 7-2 成本领先战略优点与风险分析 优 势 风 险 实现规 模 经济 有能力 进 行 产 品和新技 术 研 究与开 发 降低投入成本，减少行政等其 他 费 用 能 够设 置行 业进 入障碍 有能力削弱替代品的威 胁 增 强 对 供 应 商及客 户讨 价 还 价 的 能力 获 得高于 产业 平均水平的利 润 新 进 入者和追随者的学 习 成 本低，使企 业 容易被学 习 甚 至超越 新技 术 出 现 ， 导 致企 业 失去 原有技 术 的投 资 及 经验 基 础 过 度关注 产 品及其成本， 势 必忽 视 市 场 和 竞 争状况，从 而陷入 产 品 导 向 保持低成本和价格差通常很困 难 22 7.2营销战略的类型 2）差异化战略 表 7-3 差异化战略的优势与风险分析 优 势 风 险 有利于形成品牌忠 诚 ， 构成 进 入壁 垒 其他 竞 争 对 手不能以同 等价格提供，因此削弱 了 顾 客的 讨 价 还 价能力 有效地 对 抗替代品，使 企 业 比 竞 争 对 手 处 于更 有力的地位 企 业竞 争者的模仿使得 已建立的差异化程度降 低 消 费 者 对 需求差异化程 度降低 过 度 专 注差异化易 导 致 成本提高，最 终导 致无 法留住 顾 客。 23 7.2营销战略的类型 3）密集化战略 表 7-4 密集化战略优缺点 优 势 风 险 能 够 避开与 竞 争 对 手在 大范 围 内抗衡 有力攻 击竞 争 对 手的弱 势 并抵抗替代品的威 胁 通常具有 赢 得超 过产业 平均水平利 润 的潜力 集中市 场 与整体市 场 的 差距日益 缩 小 竞 争 对 手在本企 业 目 标 市 场 中 进 行再次 细 分， 导 致本企 业 差异化不 够 集聚 过 度 专 注于集中市 场 的 差异化， 导 致企 业 成本 提高 24 7.2营销战略的类型 7.2.2市场地位战略 1）市场领导者战略 图 7-5市场领导者战略的三种策略 l扩大市场 总需求 l提高市 场份额 l降低企业 成本 l有效防御 l在产品、 服务等方面 不断创新 l开发新产 品 l提高产品或服 务质量 l削减费用 l降低价格 l保持市 场份额 l开发新用户 l开辟产品的新 用途 l增加现有使用 者的使用数量 l提高购买频 率 25 5.2营销战略的类型 2）市场挑战者战略 （ 1）正面进攻 市场挑战者集中优势兵力向竞争对手的主要市场阵地正面 发动进攻，即进攻竞争对手的强项而不是它的弱点。 采用此战略需要进攻者必须在提供的商品 (或劳务 )、广告 、价格等主要方面大大超过竞争对手，才有可能成功，否则采 取这种进攻战略必定失败。为了确保正面进攻的成功，进攻者 需要有超过竞争对手的实力优势。 26 （ 2）侧翼进攻 市场挑战者集中优势力量攻击竞争对手的弱 点。此战略进攻者可采取 “ 声东击西 ” 的做法， 佯攻正面，实际攻击侧面或背面，使竞争对手措 手不及。具体可采取两种策略： （ 1）地理性侧翼进攻。即在某一地理范围内针对竞争者 力量薄弱的地区市场发动进攻。 （ 2）细分性侧翼进攻。即寻找还未被领先者企业覆盖的 商品和服务的细分市场迅速填空补缺。 27 （ 3）围堵进攻 市场挑战者开展全方位、大规模的进攻策略 。市场挑战者必须拥有优于竞争对手的资源，能 向市场提供比竞争对手更多的质量更优、价格更 廉的产品，并确信围堵计划的完成足以能成功时 ，可采用围堵进攻策略。例如，日本精工公司对 美国手表市场的进攻就是采用围堵进攻战略成功 的范例。 28 （ 4）迂回进攻 市场挑战者完全避开竞争对手现有的市 场阵地而迂回进攻。具体做法有三种： （ 1）实行产品多角化经营，发展某些与现有产品具有不同 关联度的产品； （ 2）实行市场多角化经营，把现有产品打入新市场： （ 3）发展新技术产品、取代技术落后的产品。 29 （ 5）游击进攻 以小型的、间断性的进攻干扰对方，使竞争 对手的士气衰落，不断削弱其力量。 向较大竞争对手市场的某些角落发动游击式 的促销或价格攻势，逐渐削弱对手的实力。 游击进攻战略的特点是不能依仗每一个战役 的结果决出战局的最终胜负。 30 图 5-4市场挑战者战略的策略选择 市场挑战 者 战 略 侧翼 进攻 围堵 进攻 游击 进攻 迂回 进攻 31 7.2营销战略的类型 3）市场追随者战略 （ 1）紧密跟随 （ 2）有距离跟随 （ 3）有选择跟随 32 5.2营销战略的类型 4）市场补缺者战略 营销渠道专业化；服务项目专业化；质量价格专 业化；产品或产品线专业化；最终顾客专业化； 顾客规模专业化；特定顾客专业化；顾客订单专 业化等。 33 7.2营销战略的类型 7.2.3产品生命周期战略 产品生命周期包括四个阶段：导入期、成 长期、成熟期和衰退期 “十六字 ”方针来概括： “人无我有，人有我 优，人优我廉，人廉我转 ”和 “培育市场、 开发市场、抢夺市场、转移市场 ” 34 表 7-8 产品生命周期各阶段的战略 /策略 战 略 /策略 导 入 阶 段 成 长阶 段 成熟 阶 段 衰退 阶 段 产 品 提供基本 产 品 提供 扩 展 产 品、服 务 品牌、款式的 多 样 化 逐 渐 淘汰疲 软产 品 价格 成本加成定价 市 场 渗透定价 竞 争定价 降价 分 销 选择 性分 销 密集广泛的分 销 更密集广泛的 分 销 逐 渐 淘汰无利分 销 点 促 销 加 强 力度 适当减弱投放力 度 以 说 服品牌 转换为 主 最低投入 广告 以 经销 商广告为 主 以 终 端市 场为主 强 调 品牌差 别和利益 降至保持忠 诚顾 客 35 7.2营销战略的类型 1）导入阶段战略 （ 1）快速撇脂战略 （ 2）缓慢撇脂战略 （ 3）快速渗透战略 （ 4）缓慢渗透战略 36 7.2营销战略的类型 2）成长阶段战略 （ 1）改进产品质量，改变原有产品款式， 同时赋予新产品更多的特色和花样，并增 加侧翼产品。 （ 2）进入新的细分市场，拓展新的分销渠 道。 （ 3）宣传重点由产品知名度转向产品偏好 ，注重树立企业和产品形象。 （ 4）适时降价，以吸引价格敏感型消费者 。 37 7.2营销战略的类型 3）成熟阶段战略 （ 1）市场改进 （ 2）产品改进 （ 3）营销组合改进 38 7.2营销战略的类型 4）衰退阶段战略 （ 1）加强战略 （ 2）维持战略 （ 3）转移战略 （ 4）收缩战略 （ 5）放弃战略 39 7.2营销战略的类型 7.2.4营销发展战略 1）密集型成长战略 表 7-9 密集型发展战略 市 场 渗透 战 略 市 场 开 发战 略 产 品开 发战 略 扩 大 产 品使 用人数 提高使用 频 率 改 进产 品特 性 在本地 寻 找潜 在 顾 客 扩 大新渠道 增加新的 销 售 点 增加 产 品的种 类 增加 产 品特性 开 发 新 产 品 40 7.2营销战略的类型 2）一体化成长战略 （ 1）前向一体化战略 前向一体化是指获得分销商或零售商的所有权或加强对它们的 控制，也就是指企业根据市场的需要和生产技术的可能条件， 利用自己的优势，把成品进行深加工的战略 . 典型的实施这一战略的例子是可口可乐公司，它发现决定可乐 销售量的不仅仅是零售商和最终消费者，分装商也起了很大作 用时，它就开始不断地收购国内外分装商，并帮助它们提高生 产和销售效率。 41 2）后向一体化战略 后向一体化就是企业通过收购或兼并若干原材料供应商，拥 有和控制其供应系统，实行供产一体化。 42 （ 3）水平一体化战略 水平一体化也称水平结合、横向结合、同业结合。指在同一 生产过程的同阶段上的企业扩展。 它往往是通过建立同原有企业相同性质的新企业或兼并同 行老企业来扩大生产规模，占有市场份额，从而获取更大 的利润。 43 5.2营销战略的类型 3）多角化成长战略 （ 1）同心多角化战略 指企业利用原有的生产技术条件，制造与原产品用途不同 的新产品。如汽车制造厂生产汽车，同时也生产拖拉机、柴 油机等。 同心多角化经营的特点是，原产品与新产品的基本用途 不同，但它们之间有较强的技术关联性。 44 （ 2）水平多角化战略 指企业生产新产品销售给原市场的顾客，以满足他们 新的需求。如某食品机器公司，原生产食品机器卖给食品 加工厂，后生产收割机卖给农民，以后再生产农用化学品 ，仍然卖给农民。 水平多角化经营的特点是，原产品与新产品的基本用 途不同，但它们之间有密切的销售关联性。 45 （ 3）跨行业多角化战略 指企业向与原产品、技术、市场无关的经营范围扩展 。 如美国国际电话电报公司的主要业务是电讯，后扩展 经营旅馆业。 整体多角化经营需要充足的资金和其它资源，故为实 力雄厚的大公司所采用。 46 案例思考题： 1乐凯胶卷挑战国外品牌 乐凯公司选择了什么战略？其理由是什么？ 乐凯公司在保住自己的市场份额中采取了哪 些措施（或策略）？ 47 1.在中国彩卷市场竞争中，乐凯公司选择了 挑战世界名牌的策略，取得了良好效果。 其理由是：乐凯公司为了保住民族感光工 业的最后一面旗帜 “ 乐凯 ”，尽管实力悬 殊，决不退出竞争。 48 2. 组建企业集团增强了乐凯公司的竞争实力，使其有能力发 起挑战；同时加强产品研发、提高产品质量，为其在竞争中赢 得消费者的信任打