自考人力资源管理(一)2013新教材

1 人力资源管理人力资源管理 2 课程教学目标 教学目的 了解人力资源管理的基本概念及背景； 掌握人力资源管理各职能活动的相关理论 ; 初步运用人力资源管理的基本理论分析实际管理问 题。 4 第一章 人力资源管理导论 第一节 人力资源概述 第二节 人力资源管理概述 第三节 人力资源管理的理论 第四节 战略性人力资源管理的概述 5 教学目标 了解人力资源、人力资源管理、战略性人力资源管 理等有关概念、作用和基本理论 理解人力资源管理模式、发展趋势和企业战略与人 力资源战略的匹配 掌握人力资源管理与人事管理的区别和联系及主要 内容 6 引导案例 案例阅读 迈普公司的人力资源管理 思考 企业的竞争优势与人力资源管理的关系是什么？ 7 第一节 企业的核心能力与人力资源 企业的竞争优势的来源 企业的竞争优势与人力资源管理的关系 企业生存和发展的核心 命题 可持续发展 竞 争 优 势 对外部机会的把握 l外部行业的选择 l对行业竞争要点 的把握 l对外部机会和威 胁的正确处理 对内部能力的培养 l对企业内部资源 的系统整合 l对企业内部能力 的持续培养和提升 l持续的变革与创新 组织的核心能力 图：企业可持续成长、竞争优势获取及企业的核心能力 9 企业的竞争优势与人力资源管理的关系 核心能力 1990年美国的战略管理专家加里 .哈默尔和 C.K.普拉 哈拉德首次提出 “核心能力 ”的概念。 核心能力是指企业自主拥有的、能够为顾客提供独 特价值的、竞争对手在短时间内难以模仿的，各种 知识、技能、技术、管理等要素的组合。 10 企业的竞争优势与人力资源管理的关系 核心能力的特征 价值性（ Valuable） 独特性 （ Unique） 难模仿性（ Inimitable） 组织化（ Organized） 11 企业的竞争优势与人力资源管理的关系 人力资源是形成核心能力的源泉 人力资源的价值有效性 人力资源的稀缺性与独特性 人力资源的难以模仿性 人力资源的组织化特征 形成企业生存与发展 的客户依据 企业的可持续 发展 顾客 忠诚 顾客 满意 为顾客 创造价值 优异的产品 与服务 企业经营价值链 企业人力 资源开发 企业人力 产品与服务 的提供 员工需求 得到满足 个人价值实现 员工 满意 员工生产率 与素质 经营人才 经营客户 人力资源规划 工作分析 招聘 挑选 培训 /开发 绩效评估 报酬 生产率改进方案 工作场所正义、 工会、安全健康 、国际化 以员工为中心的 结果 以组织为中心的 结果 竞争优势 能力 动机 工作相关的态度 产出 员工保留 遵守法律 公司形象 成本领先 产品差异 通过人力资源管理实践获取竞争优势的途径 14 一、人力资源概述 什么是资源？ 在经济学上，资源是指为了创造物质财富而投入于生产活动 中的一切要素。 资源的分类 自然资源 土地、山川、森林、矿藏等； 资本资源 资金、机器、设备、厂房等，不直接用于消费 而是用生产其它产品； 信息资源 与生产活动有关的一切事物描述的符号集合， 可以共享； 人力资源 最活跃、最重要的资源。 15 一、人力资源的概述 一、人力资源及相关概念 1、人力资源的概念 1954年彼得 .德鲁克在 管理的实践 一书首次引入 了 “人力资源 ”的概念。 所谓人力资源，是指一定范围内的人口中所具有智 力和体力劳动能力的人的总和。它是包含在人体内 的一种生产能力，并以劳动者的数量和质量来表示 的资源。 16 一、人力资源的概述 2、人口资源的概念 人口资源 在一定的时空范围内的人口规模，既 包括具备现实和潜在的劳动能力的人口，也包括不 具备或已丧失劳动能力的人口在内，从外延上要比 人力资源宽；另外，人力资源侧重考察人口质量， 而人口资源侧重考察人口数量。 3、劳动资源的概念 劳动资源 强调 “劳动年龄 ”范围，人力资源不仅 包括在 “法定劳动年龄 ”范围内的劳动力，还包括未 进入或超出法定年龄的劳动力。 17 4、人才资源的概念 人才资源 指各领域做出了突出贡献或杰出的劳 动力，人力资源的范围不仅包括杰出劳动者，也包 括普通劳动者。 5、人力资本的概念 人力资本 指体现在人身上的技能和知识的存量 ，是后天投资形成的劳动者所拥有的知识、技能和 健康等的总和。 18 包含关系 人 口 资 源 人才 资 源 天才 资源 人 力 资 源 劳 力 资 源 动 19 人力资源的 数量 构成 未 成年 就业 人口 老 年就 业人 口 适龄就业人口 失业人口 0 少年人口 16 劳动适龄人口 男 60 老年人口 女 55 求学 人口 家务 劳动人口 服役 人口 其它 人口 病残人口 20 了解人力资源和人力资本的区别 第一、两者概念的范围不同。 第二、两者所关注的焦点和研究的角度不同。 21 影响人力资源数量的因素 人口总量和再生产状况 人口的年龄构成 人口迁移 22 二、人力资源的特征和作用 （一）人力资源的特征 生产过程的时代性 开发对象的能动性 使用过程的时效性 开发过程的持续性 闲置过程的消耗性 23 （二）人力资源的作用 1、人力资源是现代组织中最重要的资源 2、人力资源是经济增长的主要动力 3、人力资源是财富形成的关键要素 24 三、人力资源相关理论 （一）舒尔茨的人力资本理论 四个主要观点 （二）人性假设理论 1、 “经济人 ”假设 2、 “社会人 ”假设 3、 “自动人 ”假设 4、 “复杂人 ”假设 25 二、人力资源管理的概述 什么是人力资源管理？ Gary Dessler（加里 . 德斯勒） Most managers perform five basic functions including planning, organizing, staffing, leading and controlling. Human Resource management refers to the practices and policies you need to carry out the people or personnel aspects of your management job. 人力资源管理是指 “为了完成管理工作中涉及到人或 人事方面的任务所需要掌握的各种 概念和技术 ”。 26 一、人力资源管理的概念 什么是人力资源管理？（续） These include: （包括） Conducting job analysis （工作分析） Recruiting job candidates（招聘甄选） Orienting and training new employees（新员工导入） Managing wages and salaries（薪酬管理） Providing incentives and benefits（奖金与福利） Appraising performance（绩效考核） Communicating（沟通） Training and developing（培训开发） Building employee commitment（培养员工的献身精神） 27 一、人力资源管理的概念 国内学者的观点 赵曙明 开发与管理的角度 人力资源管理是对人力这一特殊资源进行有效 开发 、合理 利用 和科学 管理 。 开发 人力资源的现有能力和潜在能力； 利用 人力资源的发现、鉴别、分配和使用； 管理 人力资源的预测和规划，组织和培训 28 三、人力资源管理的概念 国内学者的观点 张德 资源角度 人力资源 量 的管理 在生产过程中使人和物在价 值量上保持最佳比例，使人和物都能充分发挥出最 佳效应； 人力资源 质 的管理 对人的思想、心理和行为的 有效管理，充分发挥人的主观能动性，以达到组织 目标。 29 一、人力资源管理的概念 一、人力资源管理的概念、作用和主要活动 （一）人力资源管理的概念 人力资源管理是依据组织需要，对人力资源获取、 整合、开发、利用等方面所进行的计划、组织、领 导、控制，以充分发挥人的潜力和积极性，提高工 作效率，实现组织目标和个人发展的管理活动。 30 （二）人力资源管理的作用 一、协助组织达成目标 二、充分发挥组织中全体员工的技术和能力 三、为组织招聘和培训合格的人力资源 四、使员工的工作满意度 和自我实现感得到最大限 度的提高 五、就人力资源管理政策、制度等与相关人员进行 沟通 31 人力资源管理的主要活动 在人力资源战略指导下，以人力资源规划为起点， 以工作分析为基础，开展招聘、培训开发、绩效管 理、薪酬管理、员工流动管理、职业生涯管理以及 劳动关系管理等活动，最终实现组织目标和员工价 值。 32 （三）人力资源管理的主要活动 人力资源规划 Strategic Planning 工作分析 Job Analysis 员工招聘 Recruiting 培训开发 Training and Developing 职业生涯管理 Career Management 劳动关系管理 Labour Relations 绩效管理 Appraising Performance 薪酬管理 Compensation and Benefit 员工流动管理 Personnel Management 33 二人力资源管理与传统人事管理的区别和联系 （一）人力资源管理与传统人事管理的联系 一 、初级阶段：传统的经验管理 二、科学管理阶段：以工作为中心 三、人力资源管理阶段：人与工作相互适应 四、战略人力资源管理阶段： 人力资源管理提升到企业战略的高度 34 （二）人力资源管理与传统人事管理的区别 一、管理的观念不同 二、管理的模式不同 三、管理的重心不同 四、管理的地位不同 五、管理的方法不同 六、管理的性质不同 35 人力资源管理与人事管理的异同 管理对象 人 某些管理内容 薪酬、编制、劳动纪律等。 某些管理方法 制度、纪律、奖惩、培训等。 相同 36 人力资源管理与传统人事管理的主要区别 更具有战略性； 更注重人力资源的开发； 生产效益部门 人本化管理 37 传统人事管理 人力资源管理 重在管理 以事为主 人是管理对象 重视硬管理 为组织创造财富 服务于战略管理 单一、规范的管理 报酬与资历、级别相关度大 软报酬表现为表扬和精神鼓励 重在开发 以人为本 人是开发的主体 重视软管理 为组织创造财富同时发展个人 是战略管理的伙伴 重视个性化管理 报酬与业绩、能力相关度大 软报酬包含发展空间、自我实 现、和谐融洽的人际关系等 38 人力资源管理的基本功能 获取 人力资源规划、工作分析、招聘与选拔； 整合 组织同化、人际关系、调解冲突； 奖酬 根据绩效考评结果提供合理的报酬和奖励 调控 根据考核结果对员工进行动态管理； 开发 培训和教育投入、职业生涯开发 39 获取 开发 工作 分析 整合 奖酬调控 40 人力资源管理责任的承担者 人力资源管理主要是人力资源管理部门的事情。 人力资源管理是每一个管理者职责，而非仅为人力 资源管理专职人员的责任； All managers are, in a sense, HR managers. Galy Dessler 41 直线与参谋的职责 Line manager（直线经理） 4 管理下属 4 direct the work of subordinates 4 完成组织目标 4 in charge of accompolishing the organizations basic goals Staff manager（参谋经理） 4 辅助和支持直线经理完成组织目标 4 assist and advise line managers to accompolish their basic goals 42 应明确的是，人力资源管理的主要职责是在直线经 理，他们处于第一线，是主角； 人力资源管理人员是配角，处于第二线，其责任在 于辅助直线经理做好工作。 直线经理与人力资源专职人员的分工（附表） 43 二、人力资源管理的职能 直线经理的责任 HR的职责 招聘 与 甄选 1.提供工作分析信息 2.提交人力资源计划； 3.直接参加面试； 4.决定人员的录用与分配 1. 职务分析书的编写； 2. 人力资源规划的制定 3. 做好招聘服务、咨询工作（发布 招聘广告、应聘资料的收集调查、 配合直线经理的招聘与录用、录用 信息的发布、人员体检、合法性检 查、劳资等相关法律的咨询与服务 等） 直线经理与 HR的职责分工（以招聘为例） 44 小结 人力资源管理的层次性 企业的最高领导者是人力资源管理的核心； 各级管理者是人力资源管理的具体责任人； 人力资源部是人力资源管理的职能主体 45 三、人力资源管理的模式和发展趋势 （一）人力资源管理的模式 一、产业模式 二、投资模式 三、参与模式 四、高灵活性模式 46 （二）人力资源管理的发展趋势 一、人本管理成为人力资管理的中心思想 二、人力资源管理全面参与组织战略管理过 程 三、人力资源管理全球化 四、人力资源管理的重心为知识型员工的管 理 47 二、 人力资源管理的发展趋势 现代人力资源管理的发展趋势 管理背景全球化 管理过程信息化 劳动力多元化 雇佣关系短期化 管理职能外包化 管理方式柔性化 48 三、中国人力资源管理发展的趋势 市场化 （ 1978年）经济体制转型，劳动力市场发展 规范化 （ 1994年）劳动法颁布，（ 2008年）劳动合同法 科学化 （ 1993年）中国人民大学劳动人事学院首次招收 “人力资源管 理 ”专业本科生 国际化 跨国公司管理技术的引入、国际化的管理咨询 职业化 （ 2001年）人力资源管理师职业认证考试 49 三、中国人力资源管理发展的趋势 前景展望 一、 “大人力资源管理 ”观的系统建设 4 宏观：国家发展战略（收入分配、就业结构、劳 动关系、劳动权益保障） 4 中观：劳动力市场、劳动法规的建设 4 微观：企业的人力资源管理具体实践 50 三、中国人力资源管理发展的趋势 前景展望 人力资本投资将持续加强 4 低劳动力成本受到挑战； 4 产业结构和技术结构调整 4 教育投资占 GDP2.5% （美国达到 5.4% ） 51 三、中国人力资源管理发展的趋势 前景展望 组织变革中的人力资源管理 4 国有企业 治理结构变革 4 政府机构和事业单位 岗位精简 /工资改革 /政 府绩效评价 4 企业 并购重组中的人力资源整合 52 三、中国人力资源管理发展的趋势 前景展望 三个同步推进 4 基于职位和基于能力的人力资源管理同步 4 职能性 /战略性的人力资源管理同步 4 基础流程建设与 E-HR管理同步 53 第三节 人力资源管理的理论 一、人力资源管理的基本原理 二、人性假设理论 三、人本管理理论 四、激励理论 54 一、人力资源管理的基本原理 同素异构原理 能级层序原理 要素有用原理 互补增值原理 55 猴子的智慧 美国加利福尼亚大学的学者做了这样一个实验：把 6只猴子分 别关在 3间空房子里，每间两只，房子里分别放着一定数量的 食物，但放的位置高度不一样。 第一间房子的食物就放在地上，第二间房子的食物分别从易 到难悬挂在不同高度的适当位置上，第三间房子的食物悬挂 在房顶。数日后 . 第一间房子的猴子一死一伤，奄奄一息；第三间房子的猴子 饿死了；只有第二间房子的猴子活的好好的。 第一间房子：岗位难度过低，人人能干，人才内耗； 第三间房子：岗位难度太大，努力而不能及，抹杀人才 第二间房子：岗位难度适中，循序渐进，分工合作 56 一、人力资源管理的基本原理 同素异构原理 化学原理：如金刚石和石墨 同样数量的人采用不同的组织网络，形成不同的权 责关系和协作关系，可以产生不同的效果； 1 12？ 还是 1 12？ 57 一、人力资源管理的基本原理 能级层序原理 物理学原理：原子的电子层结构的能级对应关系 能力与职位要匹配、人和事要保持最佳比例 领导层 管理层 操作层 决策知识 管理知识 操作知识 58 一、人力资源管理的基本原理 小资料 美国心理学家巴利与拉塔内曾做过一个 “旁观者效应 ”实验。 他们让不知真相的人分别以一对一和四对一的方式与一假扮 的癫痫病患者保持一定距离，并利用对讲机通话。他们研究 当那个假病人大呼救命时， 72名不知真相的参与者的反应。 事后的统计数据显示：在一对一通话的那组，有 85% 的人冲 出工作间报告有人发病；而在一对四通话的小组，只有 31% 的人报告有人发病。 实验结论：当紧急情形出现时，有其它目击者在场使一些人 没有责任感，从而成为袖手旁观的看客。 因此确定责任人的最佳人数是解决 “看客 ”现象的根本办法。 59 一、人力资源管理的基本原理 小资料 苛希纳定律 如果实际管理人员比最佳人数多 2倍，工作时间就要 多 2倍，工作成本要多 4倍； 结论：超过最佳配置的后果是人浮于事，结果是付 出成倍的管理成本。 60 一、人力资源管理的基本原理 要素有用原理 “天生我材必有用 ” 横看成岭侧成峰，南北东西各不同； 尺有所短、寸有所长； 联想的 “项链原理 ” 61 一、人力资源管理的基本原理 互补增值原理 大雁法则 建设高效率团队 62 二、人性假设理论 人性假设理论 美国行为科学家 埃德加 .沙因 提出的。 人性假设反映了人们对人的本质及其行为特征的基 本认知与判断。 对人性的认识，是管理者从事管理活动的起点。 63 二、人性假设理论 四种人性假设 经济人假设 社会人假设 自我实现人假设 复杂人假设 64 二、人性假设理论 经济人假设 人的行为受经济因素推动和激发的； 个人在组织中处于被动的、受控制的地位； 人总是精打细算的； 人总是会逃避责任。 管理方法 胡萝卜 +大棒 65 二、人性假设理论 社会人假设 工作动机是社会需要，非经济需求； 非正式组织对人有巨大影响； 人们期望被领导者承认，并满足其社会需求。 管理方法 参与管理 66 二、人性假设理论 自我实现人假设 需求是多层次的，最重要满足自我实现； 力求工作上有所成就； 能够自我激励和自我控制； 自我实现和组织目标的实现能够达成一致； 管理方法 民主管理 67 二、人性假设理论 复杂人假设 人的动机复杂多变； 不同的组织可以影响人产生不同的动机； 人对不同的管理方式产生不同的反应 。 管理方法 权变管理 68 三、人本管理理论 人本管理 创造良好的物质文化环境、尊重个性发展、采取引导式的 管理、遵循个人与组织共同发展的原则。 基本方法 目标管理：自我管理、充分授权、员工参与、共同发展 权变领导：根据个性差异及相应的环境来因人制宜的领导 沟通：人与人之间的信息交流 工作轮换、工作扩大化、工作丰富化 企业文化建设：团结和谐的工作氛围 69 惠普的人本管理 灵活的上班时间 惠普公司对员工尊重和信任的最突出表现，是灵活 的上班时间。 根据惠普公司的做法，个人可以上午很早来上班， 或是上午 9点来上班，然后在干完了规定的工时后离 去。这样做是为了让员工能按自己个人生活需要来 调整工作时间，体现了对员工的充分信任 。 70 惠普的人本管理 开放实验室备用品库 工程师们不但在工作中可随意取用工具，而且公司 还鼓励他们拿回自己家里去供个人使用。 惠普公司的想法是，不管工程师们拿这些设备所做 的事是不是跟他们手头从事的工作项目有关，反正 他们无论是在工作岗位上还是在家里摆弄这些玩意 时总能学到一点东西，公司因而加强了对革新的赞 助。 GOOGLE 微软公司 雅虎公司 73 人本管理 小结 认识人性 是企业管理的前提和基础。 尊重人性 是企业管理制度实施的具体体现。 以人为本 是企业管理的目的和追求。 74 四、激励理论 内容型激励理论 研究人的行为产生的动机； 过程型激励理论 研究人的行为产生的过程； 行为改造型激励理论 研究人的行为结果和影响 75 （一）内容型激励理论 马斯洛需求层次理论 生理需要 社交需要 安全需要 尊重需要 成就需要 76 （一）内容型激励理论 马斯洛需求层次理论 五种需求的强度不同，主导需求是行为的动机； 人的需求遵循由低向高递进的规律； 只有尚未满足的需求才能影响人的行为； 77 （一）内容型激励理论 阿尔德弗的 ERG理论 EExistence （生存需要） RRelatedness （关系需要） GGrowth （成长需要） 主要观点 满足 上升 挫折 倒退 78 双因素理论 公司的政策 与行政管理 监督 与上级的关系 工作环境 工资 同事关系 个人生活 与下级的关系 地位 安全保障 成就 认可 工作本身 责任 晋升 成长 导致极端不满意的因素 导致极端满意的因素 69% 保健因素 31% 激励因素 040 30 20 1050% 10 20 30 40 50% 79 双因素理论 传统观点 满意 不满意 + 激励因素 - 赫兹伯格观点 满意 没有满意 没有不满意 不满意 + 保健因素 - 80 （一）内容型激励理论 赫兹伯格的双因素理论 保健因素 让员工不满意的因素，可以预防或消 除员工的不满，但不能激励。主要与工作环境或工 作条件有关。 激励因素 使员工感到满意的因素，可以产生持 久强大的激励作用。主要与工作内容和工作成果有 关。 81 （一）内容型激励理论 假设你的面前有一袋豆子和 5个靶子，你的任务是要用豆子击 中靶子。靶子一个比一个远，因此一个比一个难击中。 靶子 A，只有一步之遥，很易击中，如果击中将得到 2元； 靶子 B ，稍远一点，约有 80% 的人能够击中，报酬是 4元； 靶子 C，约有一半的人能击中，报酬是 8元； 靶子 D，很少有人能击中，但是如果击中则得到 16元； 靶子 E，报酬为 32元，但几乎没人能够做到。 你会选择哪一个目标试试？ 如果你选择靶子 C，则你可能是一个有较高成就需要的人。 82 （一）内容型激励理论 麦克利兰的成就需要理论 研究对象： 高级人才 权力需求 影响和控制他人的欲望； 归属需求 建立友好和亲密的人际关系欲望； 成就需求 实现目标、争取成功的内驱力； 83 （一）内容型激励理论 麦克利兰的成就需要理论 高成就需要者 追求个人成就而非成功的报酬； 设置的目标是中等难度；高成就需要者不一定是优 秀的管理者。 高权力需要者 喜欢承担责任，努力影响他人； 喜欢处于竞争性和重视地位的环境。 高友谊需要者 努力寻求友爱，喜欢合作性的而 非竞争性的环境。 84 （二）过程型激励理论 期望理论 激励力 =效价 期望值（ M=VE） 效价 V 某一奖赏能否满足个人的目的，吸引力有 多大？ 期望值 E 是否能够达到所要求的成果，概率有多 大？ 85 （二）过程型激励理论 一位父亲为了鼓励小孩用功学习，向小孩提出：如 果在下学期每门功课都考试 95分以上，就给物质奖 励。 讨论：小孩是否会受到激励而用功学习？ 86 （二）过程型激励理论 公平理论 横向比较 QP 自己对所获报酬的感觉； IP 自己对所投入量的感觉； Qx 自己对别人所获报酬的感觉； Ix 自己对别人投入量的感觉 备注 投入量：指个人把受到的教育、能力、努力程度、时间 报酬是指精神和物质奖励、工作安排等； 别人是指感觉上与自己相似的个人或群体。 87 （二）过程型激励理论 公平理论 纵向比较 QP 对自己目前所获报酬的感觉； IP 对自己目前所投入量的感觉； Qh 对自己过去所获报酬的感觉； Ih 对自己过去投入量的感觉。 88 （二）过程型激励理论 公平理论 如果 感觉自己得到了过低的报酬或付出较多而产生不公 平感； 恢复公平的办法 会要求加薪或自动减少投入以达到心理平衡，也可 能提出离职。 89 （二）过程型激励理论 公平理论 如果 感觉自己得到了过高的报酬或付出较少，从而产生 不公平感（愧疚感）。 恢复公平的办法 会因一时的满足或愧疚而努力工作，但一段时间之 后就会满足于侥幸所得或在心理上进行自我平衡的 调节，使工作恢复常态； 90 （二）过程型激励理论 公平理论的应用 个人对于结果和投入的 主观感知 （而不是客观的因 素）是最关键的因素。 人们总是过高的地估计自己的投入和他人的收入， 而过低地估计自己的收入和他人的投入，因而极易 产生不公平感； 91 课堂讨论 在企业中员工的工资是否应公开？ 92 （二）过程型激励理论 目标理论 激励的结果受到 目标的明确度 和 目标的难度 影响。 主要观点 具体的目标比笼统的目标效果好； 有挑战性的目标比过易或过难的目标好； 有反馈比没有反馈好。 93 （二）过程型激励理论 目标设置 SMART原则 SSpecific 目标清晰明确 MMeasurable 目标可量化 AAttainable 目标通过努力可实现 RReceivable 目标和工作有相关性 TTime-based 目标有时限性 94 （三）行为改造型激励理论 斯金纳的强化理论 正强化 奖励符合企业希望的行为。间断、不固 定的强化； 负强化 事前规避，杀鸡儆猴； 惩 罚 对不希望的行为处罚。连续强化； 消 退 冷处理，无为而治。 应用 重点放在正强化上，慎用惩罚 95 （三）行为改造型激励理论 挫折理论 个体目标受到阻碍后，如何解决问题调动积极性？ 应用 管理者关心、劝慰、鼓励下属； 沟通渠道 96 （三）行为改造型激励理论 综合型激励理论 勒温的激励理论 B=f （ P， E） 波特和劳勒的综合激励模式 97 第四节 战略性人力资源概述 战略性人力资源管理的概念、特点和衡量标准 人力资源战略的含义和类型 人力资源战略与组织战略 98 一、战略性人力资源战略的概念、特点和衡量标准 （一）战略性人力资源管理的概念 所谓战略性人力资源管理，就是指 “为了提高企业 绩效水平，培育富有创新性和灵活性的组织文化， 而将企业的人力资源管理活动同战略目标和目的联 系在一起的做法。 这一概念强调的核心理念是，人力资源管理必须 能够帮助组织实现战略目标以及赢得竞争优势。 99 （二）战略性人力资源管理的特点 第一，战略性人力资源管理代表 了现代企业一种全 新的管理理念。 第二，战略性人力资源管理是对人力资源战略进行 系统化管理的过程。 第三，战略性人力资源管理是现代人力资源管理的 发展的更高阶段。 第四，战略性人力资源管理对企业专职人力资源管 理人员和直线主管提出了更高的要求。 100 （三）战略性人力资源管理的衡量标准 第一，基础工作的健全程度 第二，组织系统的完善程度 第三，领导观念的更新程度 第四，综合管理的创新程度 第五，管理活动的精确程度 101 一、人力资源战略概念 二、人力资源战略的含义和类型 （一）人力资源战略的含义 发展历程 4 科学管理阶段 人力资源管理是 “技术活动 ”； 4 人际关系阶段 人力资源管理初步具备战略性； 4 20世纪 80年代 多元化战略关注人力资源管理内外匹配 4 80年代之后 人力资源战略真正形成。 定义 4 就是人力资源管理部门及其管理者用来帮助组织实现战略 目标的行动指南。 102 二、 人力资源战略的类型 （二）人力资源战略的类型 根据舒勒（ 1989）的研究，人力资源战略分为 累积型 长期观点。注重培训；终身雇佣；晋升 速度慢；薪酬实行年功序列制。 效用型 短期观点。培训少；非终身雇佣；晋升 速度快；注重员工的个人能力。 协助型 界于两者之间。个人技术能力强，人际 关系好；培训以个人为主，企业为辅。 103 二、 人力资源战略的类型 根据戴尔和霍德的研究，人力资源战略分为 诱引战略 高薪、高福利和高技能相匹配，培训 费用少，员工流动率较高。（激励竞争型企业） 投资战略 视员工为投资对象，注重自行培养员 工，劳资关系融洽，员工流动率低。（差别化战略 企业） 参与战略 员工有较大的权限参与决策，注重团 队建设和授权，企业主要提供咨询和服务。（扁平 分权的组织结构） 104 二、 人力资源战略的类型 根据斯特雷斯和邓菲的研究，人力资源战略分为 家长式 秩序、刚性、监督、奖惩、规范（稳定 保守型企业） 任务式 绩效、工作再设计、物质激励、内外招 聘（局部变革） 发展式 注重个人和团队、内部招聘、培训、内 在激励、整体文化（渐进式变革） 转型式 裁员、结构调整、外部招聘、创新文化 （全面变革） 105 三、人力资源战略与组织战略 （一）组织的战略层次划分 1、组织战略 2、经营战略 3、职能战略 106 三、 人力资源战略与企业战略 企业总体战略 经营战略 1 经营战略 2 经营战略 3 职能战略 人 力 资 源 战 略 市 场 营 销 战 略 生 产 运 营 战 略 财 务 管 理 战 略 研 究 开 发 战 略 107 四、人力资源战略的制定 战略分析 -企业内外部环境分析； 战略制定 -总体目标、子公司、部门、个人目标层 层落实； 战略实施 -将战略分解为行动计划和实施步骤； 战略评估 -实施过程中，寻找战略和现实的差距。 108 重点理解 （二）人力资源战略和组织经营战略的匹配 第一、与低成本战略相匹配的人力资源战略 第二、与差异化战略相匹配的人力资源战略 第三，与集中化战略相匹配的人力资源战略 109 知识拓展：发达国家的人力资源开发 美国的人力资源开发 日本的人力资源开发 德国的人力资源开发 110 1. 美国企业的人力资源管理开发 美国的人力资源管理特点 雇用制度 培训制度 薪酬制度 绩效考核制度 111 1. 美国企业的人力资源管理开发 雇用制度 与日本的 “终身雇用制 ”不同的是，企业的经理与职 工都是社会职业，可以自由流动； 这种自由雇用制，一方面用合同契约形成明确的利 益关系，另一方面为职工流动提供了更多的机会。 对经理层的聘用，通过经理人市场和猎头公司。 112 1. 美国企业的人力资源管理开发 培训制度 美国是世界上教育经费开支最多的国家； 美国企业每年用于培训在职职工的经费已达 2100亿 美元，职业培训成为美国企业提高劳动者素质，消 除劳动者技能与职业要求之间差距的主要途径。 113 1. 美国企业的人力资源管理开发 学 年 机构教育经费 总投入 （百万美元） 占 GDP的比例 （ % ） 公共教育经费占 GDP 的比例 （ % ） 1975-1976 362363 7.3 6.8 1985-1986 419251 6.4 6.7 1995-1996 580301 7.2 5.0 1998-1999 641191 7.1 5.1 1999-2000 646800 7.0 数据来源：张振助 .美国：人力资源第一 .教育发展研究 .2003(02) 114 1. 美国企业的人力资源管理开发 培训制度 （ 1）职业培训教育的内容、培训方式的选择完全由 市场需求决定； （ 2）职业培训内容、形式、资金渠道多样化，由各 州、社区学院、专科学校和企业自行决定，采用分 权管理和运行的模式。 115 1. 美国企业的人力资源管理开发 培训制度 美国的培训教育管理分三个层次： （ 1）联邦政府 4 不直接干预培训，拟订职业培训基本规划、政策法令、拨 付资金、交流信息； （ 2）州政府 4 不直接干预培训，结合本州情况拟订职业培训的法则、对 职教院校进行指导、拟订本州培训具体规划等。 （ 3）社区学院、专科学院、企业及高等中学 4 培训工作运行管理的实体。 116 1. 美国企业的人力资源管理开发 薪酬制度 工资标准一般由企业的劳资双方代表进行谈判，签 定集体合同加以确定；合同期限一般为两年，详细 规定两年期间工资分阶段的增长数额以及福利待遇 标准； 工资一般由基本工资和浮动工资组成。基本工资是 根据岗位测评和市场因素确定的相对稳定的薪酬， 浮动工资包括激励性工资和福利津贴。 其它工资形式：按知识付酬计划、职工持股计划、 利润分享计划、生产率收益分享计划等。 117 1. 美国企业的人力资源管理开发 绩效考核制度 依靠科学测评方法对管理人员和职工的工作行为作 严格分析和评价，把能力高低作为职工是否晋升的 依据。 经理层的特殊管理方式：期权奖励（ Stock Option Grant） 期权奖励是一种长期性薪酬，作用在于使经理阶层 的利益与股东们一致。 118 2. 日本企业的人力资源管理开发 日本企业的人力资源开发 日本重视人力资源建设始于明治维新。 日本在战后提出了 “科技立国 ”的战略口号； 119 2. 日本企业的人力资源管理开发 日本企