某公司人力资源管理咨询项目管理诊断报告

Copyright 2005 By ALLPKU Management Consulting. 某公司 人力资源管理咨询项目 管理诊断报告 XX管理咨询有限责任公司 2005年 01月 机密 第 2 页2005年 7月 XXXX行业项目组 Copyright 2005 By ALLPKU Management Consulting. 重要声明 1. 本管理诊断报告作为湖南省 XX行业公司 XX市公司人力资源咨询项目成果之一 而提交，目的是通过对 XXXX行业公司自身管理体系的梳理，发现公司存在的 核心问题以及深层次的原因，明确需要解决的问题和解决问题的基本思路 2. 本管理诊断报告为中期报告，所有结论均非最终结论，所提及事例不针对任 何个人 3. 本管理诊断报告内容仅限于湖南省 XX行业公司 XX市公司内部使用，未经湖南 省 XX行业公司 XX市公司和 XXXX管理咨询公司书面许可，其它任何机构不得擅 自复制、传阅或引用 第 3 页2005年 7月 XXXX行业项目组 Copyright 2005 By ALLPKU Management Consulting. 导读 组织目标的实现很难靠单纯的效率提高 或者是控制力的加强，往往是高效率和 有效控制的结合 图中曲线代表企业管理水平，曲线越高，企业的管理水 平越高 纵轴代表组织的效率，由低到高 横轴代表组织的控制能力，由弱到强 第 40 页2005年 7月 XXXX行业项目组 Copyright 2005 By ALLPKU Management Consulting. XXXX行业的组织类型本质上属于职能型结构 下属各县级单位 XX市公司 省公司 优点： o 促进专业能力提高 o 促进实现职能目标 缺点： o 对环境变化反应缓慢 o 决策速度慢，会延误工作 o 部门间缺少横向协调 o 部门目标和企业目标常不一致 办 公 室 人 事 科 学 会 / 法 制 办 基 建 科 财 务 科 营 销 中 心 物 流 中 心 安 保 科 纪 检 组 / 监 察 室 / 整 顿 办 审 计 科 信 息 网 建 科 工 会 / 老 干 科 专 卖 办 多 经 科 烟 叶 科 组织类型 指挥链 职能界定 沟通与协调 与战略 相匹配 第 41 页2005年 7月 XXXX行业项目组 Copyright 2005 By ALLPKU Management Consulting. 市公司岗位设置除一线部门和财务科之外，大多数的职能部门管理幅 度过小 除营销中心、物流中心和财务科之外， 几乎所有的职能部门的管理幅度不足 6人。 组织类型 指挥链 职能界定 沟通与协调 与战略 相匹配 办 公 室 主 任 1 人 事 科 科 长 1 学 会 / 法 制 办 科 长 1 基 建 科 科 长 1 财 务 科 科 长 1 营 销 中 心 主 任 1 物 流 中 心 主 任 1 安 保 科 科 长 1 纪 检 监 察 室 主 任 1 审 计 科 科 长 1 信 息 网 建 科 科 长 1 工 会 / 老 干 科 科 长 1 专 卖 办 主 任 1 多 经 科 科 长 1 烟 叶 科 科 长 1 副局长 局长、经理 纪检组长副经理 副主任 3 内勤 1 档案管 理员 1 车辆调 度员 1 打字员 1 司机 11 劳资管理 员 1 社保管理 员 1 人事档案 管理员 1 干部教育 1 政委 1 副主任 4 内勤 2 市管员 14 稽查员 10 案审员 2 督察 2 司机 2 系统管 理员 1 网络管 理员 1 硬件管 理员 1 学会 专干 1 副科长 3 书记 1 内勤 1 技术员 2 司机 1 业务员 2 副主任 2 采购供应 部部长 1 客户服务 部部长 1 订单采集 部部长 1 采购员 3 计划分配 员 2 综合分析 员 2 营业员 2 坐席班长 2 内勤 1 热线接听 员 1 电访员 40 市场经理 2 客户经理 13 品牌管理 员 1 副科长 1 内勤 1 结算员 1 车辆管 理 1 配送部 部长 1 送货员 14 司机 10 仓储部 长 1 仓储员 2 内勤 1 专干 1 门卫 8 副科长 1 统计 1 会计 9 出纳 1 副科长 1 内勤 1 物业管理 1 门面管理 1 基建水电 1 锅炉工 3 电工 2 副组长 1 监察员 1 纪检员 1 副科长 1 主办审计 1 档案管理 1 副科长 1 内勤 1 采购 1 出纳 1 第 42 页2005年 7月 XXXX行业项目组 Copyright 2005 By ALLPKU Management Consulting. 市机关的管理层次过多，管理幅度小，容易引起职位虚设、越级指挥、多头领导等现象发生 q 管理幅度指 主管人员有效地监督、管理其直接下属的人数 q 组织设计时，当直接管理的下属人数超过某个限度时，才允许增加一个管理层次 高层管理人员 中层管理人员 基层员工 4人 35人 177人 从 局 长 到 一 般 员 工 共 5 级 局长、经理 副局长 科长 副科长 一般员工 v根据经验研究得知，通常情况，高层 管理幅度为 3-8人、中层则可为 6-15人或 更多一些比较适合。从目前 XXXX行业 公司来看，明显存在管理人员管辖幅度 较小的现象。诚然，目前的这种现象与 XXXX行业公司国有企业背景特点有关 说明：以上高层管理人员不包含两个调研员； 中层管理人员包含副科长 v 管理幅度过小，会 引起 “ 科长做员工 的工作 ” 的现象发 生，出现职位虚设 v 管理层次增加，在 组织内会为了提高 效率而越级汇报、 越级指挥，直接导 致多头领导 v 组织层次的增加， 还会增加沟通成本 ，降低组织效率 一线 职能 71 106 （后台 : 一线 2 : 1） 第 43 页2005年 7月 XXXX行业项目组 Copyright 2005 By ALLPKU Management Consulting. 事随人走，岗位职责因人而异，造成 XXXX行业内职能遗漏、缺失、交叉现象很多 现状： q缺乏明确分工，流程的接口不明晰，为 了减少内部协调干脆自己处理，技能、 关系等都掌握在个人的手里。 q缺少岗位职责描述，到底哪个人应该做 哪件工作，均处于模糊状态； q人岗不匹配，新来的人不能很好接手原 有业务，为了不误工作，只好采取 “ 事 随人走 ” 的办法 原因： q事随人走。对于业务熟悉的人，在更 换部门之后，将此业务带到新部门之 中，比如： 法律事务工作由于公司只 有一个人，所以他到哪里职责就到哪 里；金叶宾馆的管理划到了老干科等 。 q岗位职责也因不同的人的到来而发生 变化，导致很多工作变成领导临时授 权形式开展； q由于没有岗位职责规范，工作多靠默 契或者是私下关系协调完成； q 这样的运作模式属于经验型，因长期磨合而形成，技能掌握在少数人手里，在组织规模小、业务 活动少时，靠这种默契的方式运行，问题并不是很突出，但是这种模式无法适应组织的扩张。当 组织活动复杂，新员工加入增多时，如仍不进行规范管理，必将出现管理的紊乱和无序 第 44 页2005年 7月 XXXX行业项目组 Copyright 2005 By ALLPKU Management Consulting. 职能缺失造成服务职能的发挥先天不足：其中战略计划管理职能严重缺 失 组织类型 指挥链 职能界定 沟通与协调 与战略 相匹配 局领导 经 济 运 行 科 办 公 室 经济运行科的定位：负责草拟企业及各部门、下级单位发展规划 及绩效管理方案；监督系统各部门、下级单位运行情况并组织考 核；经济运行质量分析；计划管理工作等 计划管理和绩效管理对公司的发展非常重要，但是实际上 XXXX行业到目前为止基本上处于空缺状态 ，基本上战略计划都在领导的脑子里，难以贯彻到各部门和下级单位，没有执行基础 。 访谈纪录： （一） 2005年 7月刚刚设立经济运行科，除科长外人 员都还没有到位。之前公司缺乏战略计划管理部门，公司上下缺 乏计划管理，各部门、下级单位工作的方向性不强。 （二） 对下级单位的考核为每年一次，主要是从省里分解下来的 经济效益指标，基本上是注重结果型，缺乏对下级单位的业务管 理。 （三）没有部门进行经济运行质量分析，并为局领导的决策提供 决策建议、参考和依据。 （四） 市公司的考核职能基本上缺失。 目前 XXXX行业公司 无论在计划的制定、 执行过程的监督检查 、绩效管理等方面都 做的很不够，没能发 挥应有的职能。 第 45 页2005年 7月 XXXX行业项目组 Copyright 2005 By ALLPKU Management Consulting. XXXX行业的其它职能科室也同样存在职能分配不当和缺失的现象 人力资源管理目前主要停留在劳资管理阶段，一部分人力资源管理职能（如 人力资源规划、工作分析、职业生涯规划等）尚处于缺失阶段，另一部分人 力资源管理职能（如招聘、培训、绩效考核、薪酬系统设计等）尚未建立合 理的框架，因此影响了这部分职能的充分发挥。 人教科 XXXX行业公司市级本部的计财部门在会计核算职能上发挥尚可，财务管理职 能（如预算管理、投资管理分析、财务分析等）基本缺失或因为缺少适当的 方法而没有发挥。 计财科 销售网络建设作为营销工作的一个部分 ， 由作为技术部门的网建科承担，与 营销中心的市场、营销职能相割裂，既不利于网建科更好发挥技术部门的专 长 技术支持，也不利于营销中心根据市场情况进行营销渠道的优化。 多经科 XXXX行业市本 级的横向科室 存在大量职能 分配不当和缺 失现象，没有 完善的岗位调 整管理办法， 岗随人走、职 责随人是造成 这一现象的主 要原因。 XXXX行业公司的后勤、服务、三产由多经科和老干科分别来进行管理，没有 统一的接口负责部门；同时，多经科的后勤管理职责由于流程不清在实际执 行中也有安保科等部门参与。 网建科 第 46 页2005年 7月 XXXX行业项目组 Copyright 2005 By ALLPKU Management Consulting. 部门职责界定不清、划分不合理的问题应该成为 XXXX行业管理改进的重点 3-04您认为各部门之间的职责界定是否清晰？ 12% 68% 20% 非常清晰 基本清晰 不清晰 2-02您认为现在湖南 XX行业商业在组织结构（部门设置）方面存在的主要问题是 存在因人设岗、因人设部门、因人设事、事随人走现象； 相近职能被分割在几个部门，造成职能重叠。 部门内部各岗位处于被动工作状态，大家等待上级安排； 部门之间职责划分界限模糊，有几个部门就涉及几层关系 ，协调不了就找高层领导，一方面引起协调成本增加，另 一方面，引起在工作中有好处的工作大家一起上，担责任 的事情没人愿意管。 职能界定不合理、不清晰 第 47 页2005年 7月 XXXX行业项目组 Copyright 2005 By ALLPKU Management Consulting. 经营计划只有与财务预算平衡才能保证战略目标的实现 集团战略 战略行动 计划 战略行动 计划 战略行动 计划 确定战略规划指标 集团在未来 3或 5年的主要 财务指标要求 1战略 集团年度经营目标与计划 年度业务单位 经营目标与计划 年度业务单位 经营目标与计划 年度总部经营 目标与计划 确定年度经营计划总指标 由未来 3年或 5年规划指标分解而形成的本年度 财务指标要求；年度计划总指标往往是集团总的收入、利润、现金流、总的净资产 收益率等指标 确定年度业务单位经营计划指标 根据集团业务特点、各业务单位历史数 据、业务结构规划、外部环境变化等确定各业务单位收入、利润、现金流指标；各 业务单位计划指标在进行合计后要能满足年度计划总指标的要求 2 计划 年度预算目标 业务单位预算 业务单位预算 总部预算 集团预算 确定年度预算指标体系 确立与经营计划同时兼顾经营风险的预算目标体系； 根据各项年度计划的要求构建预算指标体系 编制年度预算 组织各预算单位按照预算要求开展各项预算内容的预算工作，最终形成集团的预算 3 预算 第 48 页2005年 7月 XXXX行业项目组 Copyright 2005 By ALLPKU Management Consulting. 预算为企业的运营提供资源的合理配置和支持保障，同时根据企业的内外环境变化 进行反馈和调整 预算在执行过程 中不断改进 预算执行 预算监控 预算执行结 果考核 预算调整 预算编制 预算管理流程 业务规划所制订的中、长期的目标必须转化 为短期（年度）的目标，才能够分期执行及考核。 目标管理即根据企业的（年度）总目标，由上而下 ，再由下而上的建立其特定的工作目标，形成一个 环环相扣的目标体系，并且自行负责计划、执行、 追踪、考核的管理方式。计划的执行须透过目标管 理才能加以落实，并发挥中、长期目标与短期目标 整合的效益 。 预算制度对资金、人员及设备等资源做有效 的支配，着重控制功能；计划管理是对未来的年度 工作结果做有计划的安排。换言之，计划管理设定 目标，驱使企业向前，预算管理是煞车，对企业的 运行进行综合平衡 ， 两者必须相辅相成，企业才能 健全发展。因此，计划管理与预算制度的结合运用 主要是：根据预算建立目标，透过预算之控制，协 助目标之达成。预算不只是企业的数据库，更是财 务性目标设定的基准 ， 这使绩效指针具有现实性、 挑战性和完备性。 第 49 页2005年 7月 XXXX行业项目组 Copyright 2005 By ALLPKU Management Consulting. XXXX行业目前缺乏 预算管理，影响了总部的控制力度 经营计划和财务预算的控制作 用 经营计划： 通过对业务活动进行事先统筹 安排，把年度总计划层层分解为季度和月 度的分计划，把公司计划分解为部门和单 位的作业计划，是保证经营目标顺利实现 的前提和基础。是业务控制的依据 财务预算： 通过对经营计划各业务活动的 资金使用情况进行测算，作为对经营活动 的资金支出进行严格控制的前提和基础。 以保证把有限的资金用到最关键的业务活 动中，尽量避免或减少不必要的浪费 问题分 析 v 经营计划和财务预算是控制最重要的 手段，分别从业务和财务的角度对经营活 动进行控制 v 然而目前 XXXX行业没有真正意义上 的财务预算，只有各分子公司的收入和利 润年度经营指标总额，并且没有按类别进 行细分，造成总部无法动态监控相关业务 活动的资金支出，只是对年终经营结果进 行总额把握 v 另外，总部没有制定各职能部门的费 用预算，费用支出缺乏科学的控制依据， 容易导致该花的没花，不该花的反而花掉 了，起不到应有的控制作用 第 50 页2005年 7月 XXXX行业项目组 Copyright 2005 By ALLPKU Management Consulting. XXXX行业缺乏统一的信息管理体系和共享机制，信息分散在各县级机构和各部门，既影响效 率又不利于控制 评述 1. 基础数据包括财务信息和卷烟销售业务信息 都已经实现信息化，数据收集手段比较先进 专卖管理、卷烟营销、烟叶管理和财务 管理的信息系统都已经联网使用，数据 采集的手段比较先进 人力资源数据收集手段原始 2. 数据分析 数据并不等于信息，目前公司对内外部 信息缺乏有效利用， 深入分析主要靠高 层领导自己去做，并以此作决策 3. 缺乏统一的信息管理平台 信息分散在不同部门 缺乏良性的信息共享机制 信息研究分析和利用的总体思路缺乏 分析 数据 信息 决策 第 51 页2005年 7月 XXXX行业项目组 Copyright 2005 By ALLPKU Management Consulting. 总体看来， XXXX行业公司的制度比较多，但落实少，这是 XXXX行业面临的严重问题，制度形 式重于内容，无法为控制服务 局务会议制度 三会一课制度 干部人事管理工作若干规定 财务预算管理制度 内部财务管理办法 内部审计制度 经济评审规定 业务接待费用管理制度 差旅费管理办法 电话及话费管理规定 职工保险福利规定 公文处理制度 印章及介绍信使用管理规定 办公用品管理制度 督查制度 档案管理制度 卷烟经营管理规定 卷烟销售网点管理规定 烟叶收购、调拨若干规定 XX行业专卖内部管理若干规 定 安全管理若干规定 车辆及驾驶员管理制度 计算机信息中心保密管理暂 行规定 n 制度制定得多，落实得少，更多地依赖于上 级的命令，不能按制度办事 n 随意性大：在规章制度、程序以及控制系统 的建立和运用过程中，不能按规定办事 n 制度执行没有考核 n 职能部门没有很好发挥其职能，有些部门处 于可有可无的尴尬境地 问题呈现问题呈现 计算机信息网络安全保护 规定 关于聘用系统内部子女就 业的规定 非正式职工管理暂行规定 职工培训、学习制度 计划生育工作管理规定 机关工作人员保密守则 新闻、综合、调研、信息 及文学艺术作品奖励办法 考勤制度 XX行业职工守则 职工文明卫生公约 职工文明家庭标准 3-01您认为湖南 XX行业商业的管理制度是否 能得到有效执行？ 能 好像能 不能 41.1% 10.6% 48.3% 第 52 页2005年 7月 XXXX行业项目组 Copyright 2005 By ALLPKU Management Consulting. 长期以来缺乏以考核为核心的系统的制度体系建设是制度得不到执行的主要原因 经营管理 财务管理 销售管理基础管理 考核制度 安全管理 计划管理 完不完得成，完成得好坏都差不多 4-17 您认为工作努力或松懈一些对您的收入会产生影响吗？ 22% 48% 30% 影响很大 有一点影响 没有影响 第 53 页2005年 7月 XXXX行业项目组 Copyright 2005 By ALLPKU Management Consulting. 建立有效的沟通渠道是保证组织高效运作的条件之一，但是目前无论 从横向和纵向上看， XXXX行业的沟通和协调都有待改善 2-06 您认为现在省或市对下属单位各方面实际情况的了解 是否准确？ 2% 19% 55% 16% 8% 非常准确 准确 不太准确 很不准确 不清楚 q市公司和下属单位的沟通和协调 不充分，基础数据缺乏或者质量 不高，引起决策时信息不对称， 只能跟着感觉判断，进而导致人 为因素增多 q市公司各部门之间缺乏沟通，协 作效率不高，多个部门向下属单 位要同一个数据的现象时有发生 q各部门业务对口的员工之间沟通 也不充分，经常需要通过各自的 上级才能完成有效协调 3-07请评价湖南 XX行业商业内部的沟通情况 （部门之间信息交流 ） 17% 36% 47% 充分 不充分 一般 （部门内部信息交流 ） 27% 22% 50% 充分 不充分 一般 组织类型 指挥链 职能界定 沟通与协调 与战略 相匹配 第 54 页2005年 7月 XXXX行业项目组 Copyright 2005 By ALLPKU Management Consulting. 导读 & 项目背景 & 问题揭示 & 组织诊断 F 执行基础 -管控模式诊断 F 执行基础 -组织诊断 F 执行方法 -流程诊断 & 人力资源体系诊断 F 执行保障 -人员匹配诊断 F 执行力度 -薪酬体系诊断 F 执行方向 -考核体系诊断 & 信息技术诊断 F 执行方法 -信息化应用诊断 & 诊断总结 第 55 页2005年 7月 XXXX行业项目组 Copyright 2005 By ALLPKU Management Consulting. 从 垂直向下的命令型管理向横向驱动的过程型管理的转变，是现代企业管理模式改进的标志 ，也是企业综合竞争力培养的有效方式 客户 过程型特点过程型特点 客户 职能型特点职能型特点 l 根据直线职能的不同划分部门； l 流程在各职能部门分解，无整体性； l 建立层层的行政管理控制体系，企业管理体 系就是一个层级的控制命令体系； l 依法行事是其主要的行为准则； l 职能管理中缺少时间尺度，主要靠领导确定 l 职能部门之间经常出现职能重迭、职能空缺 的现象； l 各不同的职能部门之间经常会出现缺少共同 目标，导致目标不一致的现象； l 重叠、交叉的层级体系导致信息流通发生阻 碍； l 管理层面以控制（扼杀创造力）、协调（效 率低下）性的工作为主； l 以流程为导向，追求企业组织的简单化和高效化； l 反向性：既从结果入手，倒推其过程，这样他所关注重 点首先就是结果和产生这个结果的过程，就意味着企业 管理的重点转变为突出顾客服务、突出企业的产出效果 、突出企业的运营效率：既以外部顾客的观点取代内部 作业面方便的观点来设计任务； l 流程管理注重过程效率 l 流程管理将所有的业务、管理活动都视为一个流程，注 重他的连续性，以全流程的观点来取代个别部门或个别 活动的观点，强调全流程的绩效表现取代个别部门或个 别活动的绩效，打破职能部门本位主义的思考方式，将 流程中涉及到的下一个部门视为顾客，因此将鼓励各职 能部门的成员互相合作，共同追求流程的绩效，也就是 重视顾客需求的价值 l 强调运用信息工具的重要性，以自动化、电子化来来体 现信息流增加效率 第 56 页2005年 7月 XXXX行业项目组 Copyright 2005 By ALLPKU Management Consulting. XXXX行业现有流程不系统、不完整、不合理、执行不严格 没有形成完整 的流程体系 现有的业务流程更多的存在执行人的头脑中，是从部门角度出发的审批流 ，而不是真正意义上的业务流 核心流程缺失 缺少必要的核心流程，如：计划管理流程、预算流程 流程缺乏合理 性 部分流程本身存在漏洞，缺乏合理性 流程执行不严 格，随意性比 较强 在实际工作过程中，很多部门没有严格按照既定程序开展业务，凭经验和 习惯做事 第 57 页2005年 7月 XXXX行业项目组 Copyright 2005 By ALLPKU Management Consulting. 现有的流程分散在各个部门，分散在各个办事人的头脑中，没有形成真正的业务流程体系 目前总部的事务开展流程仍然属于自发的摸索过程，而没有自觉的进行规范 目前的业务运作更多的是反映不同职能岗位的 “ 审批流 ” ，而不是业务运作角 度的业务流 业务流被不同部门之间形成的 “ 藩篱 ” 所隔离，影响了运作效率的提升以及信 息的自由流转和共享，大量的信息和资源被沉淀在各个业务部门和职能部门， 而没有通过标准统一业务流程在公司范围内得到共享 缺乏在公司内部统一的标准化业务体系，各个业务部门都有自己的一套做法， 并且互相之间存在着比较大的差异 第 58 页2005年 7月 XXXX行业项目组 Copyright 2005 By ALLPKU Management Consulting. 必要的核心流程缺失 流程 类别 流程名称 计 划 /预 算管理流程 经营计 划 (预 算 )制定流程 经营计 划 (预 算 )执 行流程 组织绩 效管理流程 人力 资 源管理流程 人力 资 源 规 划流程 员 工 绩 效考核流程 薪酬 发 放流程 招聘流程 培 训 流程 固定 资产 管理流程 固定 资产购 置流程 固定 资产处 置流程 。 。 v 流程不健全使得具体 执行人员在日常工作 中不了解具体的工作 程序，不知道负责的 部门，因而降低了工 作效率； v 同时由于缺乏明确规 定流程负责人，给责 任推委行为留下了空 间 v 流程可以补充制度的 内容缺陷，而且把制 度有机地衔接起来， 同时可读性较强 第 59 页2005年 7月 XXXX行业项目组 Copyright 2005 By ALLPKU Management Consulting. 流程本身存在漏洞，缺乏合理性 公司对外聘人员 没有统一的计划 控制，只是在临 时需要的时候进 行招聘，容易造 成外聘人员超编 外聘人员招聘业务流程 第 60 页2005年 7月 XXXX行业项目组 Copyright 2005 By ALLPKU Management Consulting. 没有严格按照流程办事，旁路往往替代了主路，管理存在随意性 表现 原因 后果 v职责界定不清； v授权不明确； v越级汇报； v越级领导 v职责执行过界 v增加协调成本，导致组 织的效率降低； v责任难以落实到位，增 加了考核难度，不利于 在每个环节保证执行结 果； v领导更多陷入事务性工 作，占用高层管理工作 时间 v访谈反馈：我们内部就 没什么流程，遇到事情 就找领导汇报，让领导 协调 v本部门的员工请假，直 接就找局长了 v有的部门申请购买固定 资产，有时直接就找局 长 v工作内容经常以临时授 权的形式出现，而且多 数属于其他部门的职责 范围，而不是本部门的 v 第 61 页2005年 7月 XXXX行业项目组 Copyright 2005 By ALLPKU Management Consulting. 导读 & 项目背景 & 问题揭示 & 组织诊断 F 执行基础 -管控模式诊断 F 执行基础 -组织诊断 F 执行方法 -流程诊断 & 人力资源体系诊断 F 执行保障 -人员匹配诊断 F 执行力度 -薪酬体系诊断 F 执行方向 -考核体系诊断 & 信息技术诊断 F 执行方法 -信息化应用诊断 & 诊断总结 第 62 页2005年 7月 XXXX行业项目组 Copyright 2005 By ALLPKU Management Consulting. 人力资源管理上承企业的发展目标，对企业的整体发展提供人力资源的支撑和保证作用 外部环境因素 宏观经济环境 劳动力的供给充足程度 同行业的竞争激烈程度 法律影响 内部环境因素 企业生命周期 企业实力和社会地位 企业文化 领导者的风格和经验 组织结构清晰 部门职责明确 人力资源管理 人力资源规划 人才招聘和配置 人员培训和发展 绩效考核与评价 薪酬与激励 q人力资源管理的任务就是在内、外部环境条件的约束下，根据企业的发展目标、组织结构的状况 ，配备员工，并确保员工的能力和动力被最大程度的发挥，以支撑发展目标的实现。 岗位职责明确 工作流程规范 企业战略 具备出色 的业务能 力、保持 高昂工作 动力的员 工队伍 第 63 页2005年 7月 XXXX行业项目组 Copyright 2005 By ALLPKU Management Consulting. 现代企业管理理论认为，从建立企业持续竞争能力角度讲，企业最有价值的资源是人 把合适的人 放在合适的 位置上 把人当作一种使组织在激烈的竞争 中生存、发展、始终充满生机与活 力的特殊资源来刻意地发掘，科学 地管理，已成为当代先进管理思想 的重要组成部分 在企业管理领域，一个公司的成败 主要取决于能不能充分发挥蕴藏在 员工当中的极大干劲和能力，产生 以一当十、以百当千的乘数效应 第 64 页2005年 7月 XXXX行业项目组 Copyright 2005 By ALLPKU Management Consulting. XXXX行业的总体人员状况不容乐观 观 点 q 从年龄结构来看， XXXX行业的人员年龄结 构相对合理，年轻人员占大部分比例，能 够为企业提供发展后劲； q 从学历层次来看，高中、中专、中技学历 的人员占 XXXX行业员工的最大比例，同时 初中及以下人员也在 XXXX行业员工中占有 相当比例； q 总体来看， XXXX行业员工的总体人员特征 是中青年人为主，同时学历层次偏低，年 龄处于 3140 岁，学历处于高中、中专、 中技的人员占最大比例，该部分人员的特 点在于职业化经验和经历尚在形成之中， 可塑性较强 ， 其在企业内的发展前途依赖 企业自身的人力资源管理，人力资源管理 到位会将提升人员素质，此类人员成为企 业的高价值人员，成为未来企业发展的主 力军，人力资源管理不到位，此类人员将 在未来发展成为企业内的低价值人员 ； 2004年 XXXX行业学历调查 初中以下 高中、中专 大专 本科 研究生 0% 45% 20%9% 26% 2004年 XXXX行业人员年龄分布 30岁以下 30-40岁 40-50岁 50岁以上 21% 35% 31% 13% 第 65 页2005年 7月 XXXX行业项目组 Copyright 2005 By ALLPKU Management Consulting. 50 100 150 200 250 30岁以下 30-40 40-50 50岁以上 而且 XXXX行业市员工的素质结构呈现恶化趋势；一线人员中临时工比例较高（市本级达 57% ，县级机构达 39% ） 市本级人数统计（人） 50 100 150 200 250 全体人员 营销中心 物流中心 临时工 正式工 市本级用工性质统计（人） 县级机构人数统计（人） 100 200 300 400 500 600 700 全体人员 客户服务分部 物流配送分部 县级机构用工性质统计（人） 42% 47% 图中所示百分比为大专以 上学历所占比重，全区统 计值为 44%和 45%（ 30岁 以下和 30-40） 48% 48% 20 40 60 80 100 120 140 160 180 30岁以下 30-40岁 40-50岁 50岁以上 研究生 本科 大专 高中、中专 初中以下 第 66 页2005年 7月 XXXX行业项目组 Copyright 2005 By ALLPKU Management Consulting. XXXX行业的人员现状和企业战略转变及发展过程中对人才的需要并不匹配 4-19您认为目前湖南 XX行业商业目前比较缺乏哪些类人才 48% 50% 15% 20% 18% 11% 18% 3% 高级管理人才 营销人才 财务管理人才 人力资源管理人才 品牌策划人才 法律人才 专业技术人才 其他 3% 19% 58% 18% 2% 4-01您认为湖南 XX行业商业现在人员的整体素质如何？ 高，完全适应未来的发展 比较高，基本能适应业务和管理的要求 一般，需要进一步提升 较差，可能会影响业务和管理的发展 很差，已经制约了业务和管理水平 只有将员工的能力与其所在的 职位相匹配时，才能发挥其最大的 作用。而项目组通过访谈发现， XXXX行业公司现在并没有进行科 学的工作分析和员工的职业生涯规 划，这直接造成了 “人不能尽其才 ” 和 “人岗不对等 ”现象的出现。 同时调查问卷发现 XXXX行业 现阶段最为缺乏的是营销人才和高 级管理人才 第 67 页2005年 7月 XXXX行业项目组 Copyright 2005 By ALLPKU Management Consulting. 一方面， XXXX行业在人力资源规划的缺失状态从源头上制约了 XXXX行业公司各项人力资源管 理工作的开展和职能作用的发挥 岗位管理规划 绩效管理规划 薪酬与激励规划 招聘培训规划 建立 XXXX行业岗位描述和设计方法，制 定岗位管理的原则和方法 分析 XXXX行业绩效考评的重点和方向， 制定绩效考评体系 根据 XXXX行业的企业发展目标制定与之 相适应的薪酬和激励体系，明确激励方 向 调查和分析对 XXXX行业当前和未来所需 各级合格人员的需求，制定相应的招聘 要求、培训原则和实施办法 XXXX行业对于卷烟销售、客户服务、物流配 送等各项业务的科学的岗位分析和描述，造 成岗位职责和要求不明晰，无法因岗设人 没有根据 XXXX行业的整体发展目标和具体岗 位要求设计绩效管理要点，绩效考核不成体 系 XXXX行业没有进行岗位测评，直接导致对各 个岗位的价值分析工作缺失，从而不同岗位 的薪酬确定缺少客观依据 缺乏对 XXXX行业未来各项业务的人才和培训 需求分析，导致招聘和培训缺乏明确依据和 标准，也无法进行效果评估 组成部分 现状 第 68 页2005年 7月 XXXX行业项目组 Copyright 2005 By ALLPKU Management Consulting. 另一方面， XXXX行业 没有进行系统的工作分析工作，明确每个岗位的工作职责和任职要求 XXXX行业现状： 无法明确不同岗位对人员的需求，招聘的随意 性大 因人而设岗，不是因岗选人 无法根据工作的性质进行合情合理的工作分配 员工不清楚自己的工作职责，造成无所事事或 无所适从 无法明确员工的考核指标 不能对员工的未来发展方向提出明确指导，培 训经常是无的放矢 薪酬制度不能建立在工作分析与职位评价的基 础上，不符合科学管理的要求 工作分析 员工培 训、发 展规划 工资和奖 金制度 工作绩效 评价 招聘选拔 决策 q 工作分析将为确定人力资源需求、制 定人力资源规划、薪酬奖励政策及出 台培训计划提供客观依据 第 69 页2005年 7月 XXXX行业项目组 Copyright 2005 By ALLPKU Management Consulting. 缺乏岗位分析的支撑， XXXX行业的工作岗位设置呈现明显的因人设岗的特点，造成企业内 部门与部门之间、岗位与岗位之间工作忙闲不均和人员臃肿情况 q 没有开展岗位分析，对于不同岗位的工作性 质和工作量没有统一衡量，劳动用工依然对 于薪酬起到关键作用，造成薪酬不能体现岗 位价值和工作价值，同时也造成真正的关键 业务岗位不能吸引系统内的正式员工； q 没有基于工作分析进行岗位设置，造成岗位 的工作性质、工作内容和承担职责难以统一 规划和分解，造成在企业实际运行中难以合 理进行岗位管理 ； q 工作分析没有开展，定岗、定编的基础工作 不扎实，造成适岗条件、岗位要求、岗位责 任、岗位关系等因素难以确定。 q 目前， XXXX行业市级机关臃肿，人员 冗余，正式员工大量占据后勤、行政 等服务性岗位，而业务一线人员中正 式员工占比例较小 ， 临时工占据相当 比例（ 57%）；从总体来看，这种状况 与正式员工、临时员工在企业中的定 位不相符合 ； q XXXX行业机构臃肿的同时伴随整体工 作在部门间、岗位间的分配不均 ， 工 作职责的分配不均，一部分部门和岗 位承担明显过多的职责和工作，一些 明显统一的职责被分割为不同部门承 担； q 岗位职责不明晰，定岗定编不完善， 对岗位在企业内的定位、作用分析不 明，随意增设岗位。 目前呈现出的问题 原因分析 q XXXX行业面临体制转 变、业务快速发展、 竞争加剧的背景下， 对企业内各岗位必须 有一个总体的分析和 测评，对于工作分析 的重要意义必须有充 分地思想认识； q 在具体操作上，重点 明确核心岗位的工作 性质、素质要求，再 根据岗位工作的选择 合适的人选，这样才 能逐渐优化企业的人 力资源、渐次提升企 业的人力资源管理工 作，从而满足企业的 全面发展要求。 调整建议 第 70 页2005年 7月 XXXX行业项目组 Copyright 2005 By ALLPKU Management Consulting. 而且在企业人员配置方面， XXXX行业以前主要遵从权力均衡型管理原则进行人员配置，没 有充分考虑岗位需求 工作任务 岗位 人 通过工作分析提出岗位 设置需求 通过科学的岗位设置提 出对岗位任职人员的详 细要求 为实现权力均衡来确定 岗位的工作任务 权力均衡型管 理下的人员配 置 科学规范管理 下的人员配置 有多少人设多少岗 当员工被问到如何看待岗位与人员素质 和能力匹配时，相当数量的员工认为有 部分员工与职位不匹配，说明 XXXX行 业在人员配置方面缺乏完善的科学岗位 工作分析，公司无法确认各岗位的相对 价值。 资料来源：内部访谈、 调查问卷 4-02您认为自己的才能在目前岗位上是否得到了发挥？ 9% 18% 62% 10% 完全没有发挥 很少有发挥 基本发挥 已充分发挥 容易出现无法完成工作的 不称职员工成为冗员 第 71 页2005年 7月 XXXX行业项目组 Copyright 2005 By ALLPKU Management Consulting. XXXX行业在向市场化道路迈进的过程中，必然会经历从行政配置向市场配置过渡的三阶段 ，以实现人力资源配置的市场化 行政配置 模式 在高度集权的经济体制下，人员配置都是通过行政调配这个唯一的 手段来实现。不论是分配的范围、规模、方式，还是用人的数额、 设岗、工资以及调动等都无一例外地由行政计划来确定，员工和企 业都被动地附属于行政计划，缺乏自主权。 市场配置 模式 在自由的市场经济条件下，人力资源的配置是通过市场途径来实现 的。企业根据经营状况和经济发展趋势来决定用什么人，用多少人 ，如何用人，而员工则根据自身的条件和对组织发展的判断来自由 选择职业，没有任何行政约束。 行政调配与 市场调节相 结合的模式 XXXX行业目前的情形是：一方面要满足市场经济的客观要求，另一 方面要遵从 “党管干部 ”的政策以及权衡 XX行业系统内部关系来执行 人员调配模式。这样，通过行政调配逐步把人力资源配置到效率和 效益最优的环节中去，并以此为基础，逐渐向市场配置模式过渡。 XXXX 行业 目前 所处 的状 态 第 72 页2005年 7月 XXXX行业项目组 Copyright 2005 By ALLPKU Management Consulting. 招聘的意义在于为企业引入优质人力资源，促进企业内人员的良性流动，从而不断提升企业 的人力资源状况 招聘原则 “公开 ”、 “平等 ”、 “高效 ”、 “择优 ” 、 “先内后外 ” 招聘需求 现有职位的空缺 业务扩大的需要 公司对组织机构有所调整的需要 调整不合格的员工队伍 为确保公司发展所需的人才储备 急需的外来资深人士 突发的人员需求 招聘形式 内部招聘（提拔普升、工作调换、工作轮换、返聘、竞聘等） 外部招聘（竞争对手处挖人、校园招聘、人员推荐、猎头公司与 人才市场） 第 73 页2005年 7月 XXXX行业项目组 Copyright 2005 By ALLPKU Management Consulting. XXXX行业目前的招聘工作在制度、招聘候选范围、招聘标准等多个方面都存在问题 qXXXX行业的人员招聘工作虽然也对特定岗 位进行了内部公开竞聘，外部人员的进入 方式也统一了进入的口径（通过人力资源 部 ）， 开展了针对临时工的招聘代理工作 ，但从总体来看， XXXX行业的招聘工作存 在以下的几个问题： q缺乏正式的、统一的招聘制度； q缺乏针对岗位的统一招聘标准和要求 ； q由于历史原因，招聘对象范围有限，近 几年仅局限于员工子弟； 现 状 q招聘作为人力资源管理的基础工作之一， 承担企业人才吸纳的主要手段。 XXXX行业 应建立统一的招聘的体系： q在工作分析基础上建立统一的招聘 标准和要求； q颁布明确统一的招聘管理制度，规 范统一招聘流程； q彻底推行内部竞聘； q建立招聘效果的后续评估程序，并 据此不断改进 ； 述 评 第 74 页2005年 7月 XXXX行业项目组 Copyright 2005 By ALLPKU Management Consulting. 从招聘流程来看， XXXX行业存在工作分析基础薄弱、规划引导方向不清、整体计划性不强 、缺乏后期跟踪等问题 甄选 人力规划 工作 分析 笔试体验（含背 景调查） 应聘者申请招聘计划 计划审批 招聘宣传 初次面试 预审、发面试通知 安排 试用 正式录用 评估 招募 选拔 录用 评估 招聘的全过程 没有进行了工作分析， 对企业未来发展所需岗 位没有整体预测 ， 难以 指导招聘工作 从源头上缺乏 人力资源规划 ，使得招聘缺 乏依据 目前， XXXX行业没有开 展招聘后期评估工作， 从而不能对招聘进行有 效的调节和纠偏 招聘关键问题点 从 甄选过程来看， XXXX行业 没有为所招聘岗位建立统一 要求和标准，然后根据统一 标准对不同渠道的应聘人员 进行衡量 第 75 页2005年 7月 XXXX行业项目组 Copyright 2005 By ALLPKU Management Consulting. XXXX行业内部竞聘工作刚刚起步，远未成为企业干部选拔的正式渠道，同时竞聘制度、竞 聘标准等都不成熟 目前的内部招聘 内部招聘的建议 建议在候选人少的地市采用更为宽广的候选 人环境 建议对重要职位全省公开招聘 建议把竞聘形成制度管理，哪里有岗位，随 时就可以竞聘，加强组织的稳定性和活性 内部招聘公平性有很大进步但是对象仅限定 在正式职工，对于外聘人员没有这样机会。 上岗后的评估缺乏，没有过渡阶段 建议对竞聘上岗人员采用试用期，对上岗人员既是压力也是动力 竞聘的职位狭窄，仅是市县局里的个别管理 岗位 ， 范围窄。 给外聘人员一定机会，易产生鲶鱼效应，促 进员工学习成长还是有意的，同时可增加外 聘人员的凝聚力 竞聘的频度低，未建立完善的竞聘制度和流程 ，仅作为针对少数岗位的试验性措施 招聘的评估 招聘的合理 性、公平性 招聘的频度 招聘的职位 第 76 页2005年 7月 XXXX行业项目组 Copyright 2005 By ALLPKU Management Consulting. XXXX行业尚未建立起人员退出机制 以及能上不能下的机制， 如果组织无法形成正向的淘汰 机制，必将出现逆向淘汰 缺乏竞争 机制，公司 无法解聘不 胜任的员工 ； 缺乏干部 能上能下的 观念和机制 XXXX行业面临的问题 q 不合格员工不淘汰，怎么给适合 的人才让出位置？总体运作效率 如何提升？ q 没有淘汰机制，员工的危机意识 如何建立？公司内部如何形成竞 争有序的环境？良好的企业文化 如何建立？ q 如何留住优秀员工？ 后果：组织缺乏活性，优秀人员流失 人员能上不能下将使得各级干部中积累了很多绩效不良的人，一方面阻塞了有能力 的人，使这些人容易流失，另一方面沉淀下来的不能胜任的管理干部将拉低了整个 组织的效能，给组织带来巨大的危害； 不胜任人员无法退出，将在公司内沉淀下一批绩效不良的员工，自身工作效率低下 ，也会降低整个组织的工作效率，可能导致优秀员工主动退出； 缺乏不胜任员工退出机制，新人员进不来，人员流动率过低，将使得组织工作趋于 僵化，不利于发展和变革的需要； 对于公司的企业